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| 編輯推薦： |
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马云说：到了今天，企业家最关心的问题是有关人本身的问题。而中国哲学的落脚点就是人。稻盛和夫说：在经营企业时，经营哲学不可或缺。而中国哲学中包含经营哲学的思想。宋志明说：在中国搞经营，你管理的员工是中国人，你打交道的客户是中国人，不了解一点中国哲学怎么行呢？了解一点中国哲学，是中国经营者的必备素质之一。而对于经营者来说，学习中国哲学有助于提升思考力、判断力、决策力、组织力、协调力、交往力、执行力。
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| 內容簡介： |
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中国哲学直接讲的不是经营学，但可以为经营者提供从事哲学思考的理论基础、思想资源，具有启发意义。这本书是作者结合自己多年教授中国哲学和经营中国人民大学书报资料中心的亲身经历写就而成的。作者以经营之道、国学资源及其相关性为切入点，从国学精神、先秦道家、儒家、墨家、兵家、法家、中国佛教和宋明理学等八个层面展开，为创业经营者既提供了经营理念，又提供了经营方法。
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| 關於作者： |
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宋志明，男，1947年生于吉林市。1986年毕业于中国人民大学，为该校首批博士学位获得者。现任该校学术委员会委员、学位委员会哲学分会委员、哲学院学术委员会委员、孔子研究院学术委员会委员、哲学院二级教授、博士生导师。社会兼职有中国哲学史学会副会长、中国现代哲学史研究会会长。主要著作有《现代新儒家研究》《中华儒学源流》《中国古代哲学研究》《熊十力评传》《贺麟新儒学思想研究》《冯友兰学术思想研究》《批孔与释孔儒学的现代走向》《中国传统哲学通论》《中国现代哲学通论》《新儒学的现代走向》《中国近现代哲学四论》等30余部，发表论文250余篇。被评为北京市第八届高校名师，享受国务院政府特殊津贴。
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| 目錄：
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目录引 子经营之道 1国学资源 4相关性 9第一讲 从国学精神看经营之道从自强不息看 15从实事求是看 19从辩证思维看 24从以人为本看 28从内在超越看 32从有容乃大看 37第二讲 先秦道家如是说老子和庄子 42天道学的学问 47以道观物：追求完美 49以道观世：团队意识 59以道论人：适度管理 64第三讲 先秦儒家如是说孔子、孟子和荀子 76人道的学问 83仁学：企业核心价值 91礼学：制度管理依据 110第四讲 先秦墨家如是说墨子与《墨子》 124从人学讲到天学 127人是劳动者：务实敬业 134社会互助体：制度约束 138天志的担保：超越指向 145第五讲 先秦兵家如是说《孙子兵法》和《孙膑兵法》 152以务实为核心的战争认识论 157以灵活为核心的军事辩证法 163六点经营智慧 171第六讲 先秦法家如是说早期法家 184韩非与《韩非子》 187以理解道：求实创新 189计算之心：监管依据 196第七讲 中国佛教如是说佛教传入中国 208张望彼岸 213释无与解空：心态淡定 215一即一切：大局意识 220顿悟成佛：创新思维 224第八讲 宋明理学家如是说从三教并立到理学行世 234理事关系问题 240理在事先亦在事中 244理在心中亦在事中 248理在气中事在理先 252三点经营智慧 257后 记 265
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| 內容試閱：
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六点经营智慧《孙子兵法》虽然是一部谈军事学的专著，但是它所包含的哲学智慧，对各行各业都有普遍的指导价值。它作为兵书之祖，也能为经营者在现代商战中指点制胜之道。国外工商界人士很早就注意从《孙子兵法》中汲取智慧，仅日本出版的有关于《孙子兵法》的译著、著作就有100多部。许多经营者非常看重这部书。日本松下集团的创始人松下幸之助声称，《孙子兵法》乃是松下集团成功的法宝，规定此书为全体员工必读之书，人手一册。我认为，《孙子兵法》对经营者的启发，大体上可以归纳为以下六点。1. 从中悟出策略学原理，树立立于不败之地的优位意识《孙子兵法》虽是一部兵书，但讲战术问题的篇幅不多，大部分篇幅讲的是战略问题，告诉指挥员如何在战争中必须牢牢地抓住主动权，如何提高自身的素质，如何使自己立于不败之地。例如，《孙子兵法?形篇》说：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。一支战之能胜的军队，首先在于它是不可战胜的，不给敌人留下任何破绽，此其一；其二，它善于抓住敌人的破绽，一举获胜。这样的军队拥有主动权，拥有不可战胜的资本，拥有识破敌人破绽的能力。结论就是故善战者，立于不败之地，而不失敌之败。（《孙子兵法?形篇》）美国前总统里根读了孙武子这句话，很有感慨：看起来胜利取决于实力，而不能凭侥幸。孙武子强调，一支掌握了主动权的军队，首先在气势就把敌人压倒了。胜者之战民也，若决积水于千仞之溪者，形也。（《孙子兵法?地篇》）从孙武子的这些论述中，经营者可以悟出策略学原理，帮助自己在商战中立于不败之地。面对激烈的商业竞争，经营者必须牢牢地把握主动权。按照兵法的启示，一个成功的企业，必须有争第一的优位意识。在战争中取胜，不能靠侥幸心理；在商战中取胜，同样不能靠侥幸心理。俗话说打铁还需本身硬，讲的也是这个道理。经营者只有把团队建设工作做到家，才有取胜的资本。有些经营者把这一条形象地比喻为苦练内功。自己没有练就硬功夫，不可能在与对手的较量中取胜。商业竞争中常常有这种情况：只有老大才会赢，老二的胜算都不多。以IT业为例，在中国起步阶段办了多少网站呀，大家比着烧钱，谁没钱可烧，谁就得出局。结果，只剩下搜狐、新浪、网易等几家门户网站。经营者在制定重大决策时，必须慎之又慎，事先有周密的计划，否则，一着不慎，满盘皆输。应当牢牢记住孙武子的忠告：未战而胜算者，得算多。（《孙子兵法?计篇》）不打无准备之仗，不打无把握之仗，这个战争年代的老话，在当今仍有指导意义。许多企业的成功，固然有把握机遇的问题，但归根到底取决于六个优势。一是资本优势。首先以雄厚的资本投入为竞争手段，使对手无法与你相争，在起点上胜过对手一筹。许家印经营的恒大足球俱乐部凭什么刚升入中超联赛就成为一匹黑马，一举夺得中超联赛冠军，再举夺得亚冠联赛冠军？还不是投入大，引进世界一流的教练，世界顶级的球员！实力决定成败，这道理再简单不过了。经营者无论上什么项目，资金准备必须充分，万万不可仓促上马，以免落得半途而废的结局。二是人才优势。在知识经济时代，人才的重要程度不亚于资金。谁拥有人才，谁的胜算就大。美国苹果公司的创始人乔布斯坦言，自己倘若不拥有一支一流的人才队伍，将一事无成。尊重知识、尊重人才，这是经营者必备的素质。三是技术优势。在知识经济时代，知识呈现大爆炸之势，技术也呈现大爆炸之势。新技术不断涌现，使人目不暇接。一种新技术问世不久，各领风骚没几年，便被更新的技术挤到了后排。经营者必须清楚：如果没有新技术做保障，不可能胜过对手。他必须舍得投入，努力开发新技术，使自己立于不败之地。四是质量优势。市场竞争说到底就是质量竞争。谁的产品质量好，谁的顾客就多；谁的口碑好，谁占领的市场份额自然就大。五是价格优势。市场竞争比的是质量，比的也是价格。质量讲的是物美，价格讲的是价廉。物美价廉是市场竞争的铁则。哪个厂家能做到这一条，在性价比方面有优势，自然能胜过别人，把顾客吸引过来。六是广告优势。当今时代是知识经济时代，也是信息经济时代。在信息传播技术不发达的时代，酒香不怕巷子深，而今这句话已经不适用了。即便你家的酒香，广告宣传跟不上，也会在竞争中败下阵来。加多宝厂家和王老吉厂家原本是合作关系，后来变成竞争关系。两家出产的产品都是红罐凉茶，质量也不相上下，后来推出的加多宝，为什么能挤掉老牌子王老吉？就是因为厂商在广告上做足了文章。一句全国销售十罐凉茶，有七罐是加多宝的广告语，向顾客暗示：自己的产品占有的市场份额比王老吉大。王老吉厂商对于加多宝的广告攻势，显然准备不足，没有及时应对。他们在法庭上赢了官司，保住了品牌，却在广告上输给了对手。2. 从中悟出运作学原理，树立兵形象水的应对意识在战场上，形势千变万化，一个指挥员不能揣摩上司的意图指挥战斗，也不能照着书本指挥战斗，必须根据形势的变化，当机立断，做出正确的决断。商场如同战场，行情千变万化。《孙子兵法》中对指挥员讲的道理，对于经营者也有指导意义。孙武子说：途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。（《孙子兵法?九变篇》）经营者从中得到的启示是：你要想在市场上应付裕如，必须具有灵活的应对意识，善于发挥自己的长处，避开自己的短处。自己要有独到的眼光，绝不能跟风。经营者必须学会捕捉商机。商机不能从其他成功者的身上去找，必须到市场中去寻找，发人所未发，见人所未见。经营必须学会当机立断。应当清楚自己该追求什么，该放弃什么，这叫作有所为有所不为。《孙子兵法》对于经营者培养应对意识和决断意识显然大有裨益。孙武子说：夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌之变化而取胜者，谓之神。《孙子兵法?虚实篇》从经营哲学的角度解读，这句话就是告诫经营者，在经营过程中要掌握灵活性原则，对于具体情况，善于做出具体分析，主动把握事态的变化，采取相应的对策，以求利益的最大化。经营者不可能事必躬亲，必须调动下级的积极性，授予他们便宜处置的权力。经营者要尊重人才，善于使用人才，使之有职有权，不要做过多的干预。作为下级，本着对上级负责的精神，只要看准了的事情，就大胆地决策，甚至可以先斩后奏，以免贻误商机。美国的可口可乐公司的产品之所以能够占领全球的饮料市场，有一条成功的经验，就是大胆放权。这家公司善于选用人才，不分国籍，扶植他们自立门户，到世界各地开办装瓶厂，使他们得到经营方面的好处。总公司容许各地分公司使用商业机密、配方和商标，也容许他们根据各国的情况、顾客的口味做一些变化，不限制他们的创新。在非洲生产的可口可乐，有非洲味道；在中国生产的可口可乐，有中国味道。保持大同固然必要，不排除小异，同样必要：一切以市场需要为准。由于经营策略得当，可口可乐几乎无孔不入，迅速打入世界各地市场。3. 从中悟出认知学原理，树立知己知彼的求实意识知己知彼是《孙子兵法》的一个非常重要的思想，毛泽东誉之为科学精神，它对于商业运作，同样具有指导意义。商业运作没有战争那么强的对抗性，但知己知彼依然有实用性，这要求经营者要成为明白人，因为只有明白人才能办明白事。许多企业之所以获得成功，就在于吃透了行情，应对的策略又得当。倘若不了解实情，一味地蛮干瞎闯，没有不失败的。知己知彼，吃透行情，这是许多成功的企业获得成功的一条基本经验。在贯彻知己知彼，吃透行情这条原则时，中国企业有过成功的经验，也有过失败的教训。1985年，中国为了解决渔业资源不足的问题，决定到非洲谋求合作，共同办渔业公司。我国同非洲某国合资办了两个公司，向两个公司提供的人力、物力、财力大体相同，可是两个公司的经营状况却大不一样。一个管理好，效益高，取得双方都满意的成效；另一个管理混乱，亏损严重，很快就倒闭了。那家公司的成功，就在于其真正做到知己知彼，对合作方有切实的了解，打下一个良好的基础，人员配置合理，管理井然有序，产量高，质量好，销路通畅。那家失败的公司，最大的失误就是违背了知己知彼的原则，一开始就埋下了祸根。他们找到的合作伙伴，竟然是一个皮包公司。该公司负责人一无资金，二无技术，三不懂业务，其他人员也是临时凑合起来的。由于事先不了解情况，中方盲目与之合作，结果吃了大亏。作为经营者，必须是个明白人，必须把这样一些情况，都摸得一清二楚。一是科技发展的前沿状况。哪些技术处在领先水平，具有应用前景？哪些技术已经落后，将被淘汰？二是市场动向。哪些行业是朝阳产业，市场前景看好？哪些业是夕阳产业，已经走上下坡路？三是经济大势。世界经济的大势如何，处在危机期、复苏期，还是高涨期？中国的经济大势如何？政府有哪些新政策推出？四是竞争对手情况。对手的优势在哪里？软肋是什么？五是合作伙伴的情况。对方的经济实力如何？双方的互补之处在哪里？能否获得双赢的效果？六是员工的能力与精神状态。团队建设还有哪些问题没解决？如何把员工的积极性和创造性充分调动起来？4. 从中悟出组织学原理，树立上下同欲的团体意识在组织建设方面，《孙子兵法》也可以给经营者很多启示。军队可以说是最有效的组织系统，集团、企业、公司、单位也是一个组织系统。军队组织和经济组织应该有相通之处。《孙子兵法》中讲的指挥艺术、管理艺术、哲学智慧，具有普遍的指导意义。经营者把《孙子兵法》当作组织学来读，读懂了，将有利于提升团队建设水平。在论述军队组织建设问题时，《孙子兵法》中有这样一些说法，特别值得注意：上下同欲者胜。《谋攻篇》犯三军之众，若使一人。《地篇》视卒如婴儿，故可以与之赴深溪；视卒如爱子，可与之俱死。《地形篇》道者，令民与上同意。《计篇》这四句话用一句话来概括，那就叫作上下同欲的团队意识。搞管理就是要结成团队，而结成团队最重要的就是形成凝聚力、向心力。《孙子兵法》特别看重团队意识，反复申诉团队成员必须同心同德的道理。毛泽东很认同孙武子的这种看法，生前曾号召全国都学习解放军，希望把军队的组织管理方式推广到各行各业。我那时在工厂工作，对工人学习解放军的情形了解一些。那时，工厂中的车间改称为连，工段改为排，班组改称为班，交接班要列队点名。毛泽东去世后，工厂不再采用军队的组织形式。不过，也有的地方例外。比如，河南的南街村，办了许多企业，仍然沿用军队的组织形式，并且收到了不错的效果。现代企业有严密的组织，这一点与军队有相似之处。应搞好企业内部的组织建设，这是使自己立于不败之地的关键之所在。经营者一定要设法使自己的团队精诚团结，形成健康的企业意识、企业精神、企业文化，充分发挥团队的力量，力争在商业竞争中胜出。经济组织和军队组织相比，有一个不同的地方，那就是存在着劳资关系问题。这个问题处理不好，就无法形成坚强有力的团队。只有妥善地协调劳资利益关系，才能形成这样一个团队。在西班牙的巴利阿里群岛上，法国人开办了一个多国服务公司，因管理不善，经常发生劳资纠纷，无法继续经营下去，宣布倒闭。老板走了，可是大部分员工没有走。他们合资把产权买下来，组织了一家合作社，重新开张。由于每个员工都握有股权，所以每个人既是员工，也是老板，不会再发生劳资纠纷的问题，真正做到了上下同欲。合作社的负责人，既是领导者，又是普通服务员，工资只是清扫工的一倍半。由于上下一心，共同努力，合作社生意十分兴隆，一年就赚回了7000万比塞塔。5. 从中悟出协同学原理，采用知人善任的用人原则军队作为一支团队，有如何建设的问题，还有如何管理的问题。军队的主将无法直接管理士兵，必须借助于各级官吏。因此，如何选择官吏以及如何使用官吏，便成为团队管理的关键；如何恰当地处理好上级与下级之间的关系，则是关键中的关键。对于这个问题，孙武子提出了独到的见解。从上级这方面说，孙武子主张上级领导应当开明一些，当管则管，不当管则不管，适当地把权力下放给下级，让他们有施展才华的空间。《孙子兵法》把这种思想表述为将在军，君命有所不受。将是下级，君是上级。君对将，当然不能撒手不管，但也不能管得太死。君对将，应当用人不疑，疑人不用，相信他有履职的才能。这就叫作大权独揽，小权分散。君应当鼓励将多谋善断，敢于按实际情况做决定，不必事事都请示。君作为上级，主要责任在于把下级的积极性调动起来，让他们放开手脚去做事情。对于君来说，最该做的事情，就是选用得力的下级，能把自己的战略意图落实到位。《孙子兵法?计篇》写道：将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。将接受君制定的战略，上下级思想一致，动作协调，有制胜的把握。这样的将才是君所需要的人才。反之，将违背君制定的战略，与君离心离德，上下级思想不一致，动作不协调，将埋下失败的祸根。这样的将，显然不能任用。孙武子在讲如何处理君与将的关系时，讲出了一番协同学的道理。这种协同学原理也适用于现代企业管理。在现代企业中，上级对于下级并不是直接指挥的关系，而是一种上下协同的关系。在现代企业里，主要负责人应当做个明君，不能以听话与否作为选用干部的标准，而要看他的品德如何、能力如何、绩效如何。主要负责人要有容人的雅量，协调好大权与小权之间的关系，不要捆住下级的手脚。下级应当本着对企业负责的精神做事，而不是看着上级的脸色做事。自己看准了的事情，要敢于负责，大胆地做，然后再同上级沟通和解释。作为下级，不能被动地等上级指示，要有责任意识，多出主意，多想办法。总之，上下两方面只有构成协同关系，才可以使团队高效率地运转起来，创造出好的业绩。联想集团的创始人柳传志在多年企业管理生涯中，摸索出联想贸工技的发展道路，总结出建班子、定战略、带队伍等管理三要素，实施培养领军人物战略，取得了上下协同的效果。他的感触是：第一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。他大胆使用年轻人，主动予以扶持。他提拔杨元庆出任联想电脑公司的总裁，提拔郭为出任神州数码公司总裁。让杨元庆管现在，郭为管未来，表现出一个领军人物的胸怀和气度。6. 从中悟出效率学原理，采用赏罚严明的激励方略团队管理本身不是目的，其目的在于最大限度地激发团队的潜能，造就一支攻无不克、战无不胜的军队。如果只是管理井然有序，看起来很美，可是把人都管死了，没有调动起每个人的积极性，那也是管理的失败。孙武子懂得向管理要效益的效率学原理，在《兵法》中提出许多激发团队潜能的办法。这些办法也可为经营者提供借鉴。一是鼓舞士气。《孙子兵法?军争篇》写道：三军可夺气，将军可夺心。这里的气，指的就是团队的精神面貌。一支军队能否立于不败之地，同气的关系很大。一支精神状态萎靡不振的军队，不可能战胜敌人。管理军队要做的第一件事就是采用各种办法鼓舞士气，保持斗志昂扬的精神状态，把靠制度管人和靠风气激励人两个方面有机地统一起来。经营者办企业，也有团队精神面貌问题。经营者要善于营造人人向上的氛围，搞好团队的企业文化建设。党团组织有责任做好这件事情，工会也有责任做好这件事情。二是赏罚严明。《孙子兵法》把赏罚孰明视为七计之一，强调这一条同主孰有道、将孰有能、天地孰得、法令孰行、兵众孰强、士卒孰练同等重要，都是决定胜败的关键。罚是一种消极的刚性手段，要求每个成员必须为自己行为的后果负责，讲究有法必依，执法必严。在古代军队中，实施这种手段被表述为军中无戏言，愿立军令状。赏是一种积极的柔性手段，使杰出的成员得到鼓励，为其他成员树立效仿的榜样。赏罚严明的原则对于企业管理也适用。台湾企业家王永庆在管理实践中把这条原则落到实处，演绎出压力管理和奖励管理，收到很好的效果。所谓压力管理，就是用反面督促的办法使每个员工都感受到压力，并且把压力转化为动力。王永庆说：研究经济发展的人都知道为什么工业革命和经济先进的国家会发源于温带国家。主要是由于这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，也可说是在退此一步即无死所的压力条件下产生的。王永庆每天中午都在公司里吃盒饭，饭后在会议室里召见各事业单位的主管，听汇报。对于汇报中反映出来的问题，他会犀利地逼问，因而使每个主管人员都感受到压力。这种做法迫使他们必须对自己所管辖的部门尽职尽责，否则过不了午餐汇报这一关。所谓奖励管理，就是用正面刺激的办法调动员工的积极性。王永庆一方面对员工施加巨大的压力，另一方面慷慨地奖励杰出的员工，造成人人争先恐后的氛围。台塑的金钱奖励的名堂很多，有公开的年终奖金，有公开的改善奖金，还有不公开的另一包奖金。另一包又分两种：一种是在台塑内部通称的黑包。1986年，课长、专员级额度是新台币10万20万；处长高专级20万30万；经理级100万。另一种是给特殊有功人员的杠上开包，额度很大，有200万400万之多。如果经理的业绩突出，每年的薪水加红利可拿400万500万元，最少也能拿70万80万元。至于一般职员，也可以得到创造利润，分享员工的好处。从经理到员工，都知道自己的努力会有回报，这极大地激发了他们工作的积极性。三是绝地反击。《孙子兵法?九地篇》写道：投之亡地而后存，陷之死地然后生。亡地和死地表明军队已经处在危机状态，这是坏事；但也可以用危机意识调动大家的积极性，激发出平时表现不出来的潜能，把坏事变为好事。项羽把《孙子兵法》中的此种方法用到了极致，创造了破釜沉舟的战例。公元前207年，项羽率军与秦将章邯率领的秦军主力部队在巨鹿（今河北邢台市）展开大战。面对强敌，项羽毫不畏惧。他率领军队渡过漳水以后，号令全军：皆沉船，破釜甑，烧庐舍，持三日粮，以示士卒必死，无一还心。在没有退路的情况下，从将军到士卒，皆奋死杀敌。巨鹿一战，项羽大破秦军，以胜利诠释了《孙子兵法》。经营者搞团队管理，当然不可能真的像项羽那样把员工置于死地，但可以把经营中遇到的困难向员工交底，用危机意识调动大家的积极性，以求共渡时艰、转危为安。我在主管人民大学书报资料中心、担任总编期间，曾采用过这种办法。书报资料中心有一本名为《中国共产党》的刊物，原来的定位是为大学教学服务，配合党史课程。可是教育部把这门课程取消了，刊物的需求没有了，销路遇到了困难，订阅量锐减，真可以说陷入死地。怎么办呢？必须改变刊物的定位，死里求生。我把改刊的道理向编辑们说清楚，得到大家的支持。于是，改刊顺利实施，定位由面向大学课堂，改为面向各级党委。改刊后销路大增，收到了置于死地而后生的效果。
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