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◆诺贝尔经济学奖得主丹尼尔卡尼曼郑重推荐，这是值得他永久珍藏的书籍
◆风靡全球的个人MBA（The
Personal MBA）、麻省理工学院指定经典读本
◆美国《商业与策略期刊》评其为20世纪以来最具影响力图书
◆直击决策真相，揭秘是什么在影响你作决定，为什么你的决定总是错的,你如何才能作出正确的决定
◆商界、职场、日常生活，总会面临大大小小的决策，本书包含了1个屡试不爽的RPD决策模型、52个真实可信的案例、26个一目了然的图表，教你轻松找到致胜的决策关键
◆选择恐惧、拖延、逃避，RPD决策模型帮你：马上！立刻！干掉它！
◆哈佛、麦肯锡、IBM、美国政府、美国军队、美国心理学会权威科学家加里克莱因毫无保留地给出了最真实、最诚恳的建议：
如果你年轻，他将告诉你如何理性地信任自己的直觉；
如果你有阅历，他将告诉你如何利用经验快速作出决策；
如果你纠结，他将告诉你如何坚定初衷，勇往直前；
如果你拖延，他将告诉你如何3秒思考2秒决定，快刀斩乱麻。
在此书未引进中国前，豆瓣、博客、微博等媒体中便有很多读者纷纷推荐这本权威之作，中国青年出版社历经几年的千辛万苦，终于在读者
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| 內容簡介： |
加里克莱因是自然决策方法的发明者之一，他认为人具有固有的技能和经验。30年来，克莱因一直致力于了解人们如何在困难的情况下应对挑战,快速作出正确决定。
本书基于一种非常客观且全面的观察，即人们在现实约束、时间压力、高风险、个人责任、条件转移等情况下，如何巧妙利用直觉、读心术、团队心理、心理模拟等力量，快速作出正确决策，并稳妥地采取行动。
全书包含了1个屡试不爽的RPD决策模型、52个真实可信的案例、26个一目了然的图表，每一章都建立在至关重要的事件和案例之上，直击决策真相，揭秘是什么在影响人们作决定，为什么人们的决定总是错的，人们如何才能作出正确的决定。
加里克莱因是美国军队、美国国防部、美国心理学会权威专家，是麦肯锡、IBM等知名企业常年邀约的决策大师。在书中，他毫无保留地给出了最真实、最诚恳的建议，让人们快速找到致胜的决策关键，当场解决难题。
在这个高风险的世界，每个人都是决策者。本书为人们提供了重要的信息、方法及策略。
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| 關於作者： |
加里克莱因
美国著名认知心理学家、克莱因咨询顾问公司董事长兼首席学者、宏观认知有限责任公司高级科学家、决策制定研究领域的权威专家、麦肯锡公司和美国心理学会赞誉的决策思考思想学派大师。他是政府和企业最敬佩的决策导师。
诺贝尔奖得主丹尼尔卡尼曼曾评价他：加里克莱因是恰当运用应用心理学的绝妙人物，也是一个一流的观察家。
克莱因博士针对海军陆战队、消防队员和企业组织所作的直觉研究名闻遐迩，他探究出了直觉在个人表现中扮演的重要角色。曾著有《洞察力的秘密》等书籍。
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| 目錄：
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致谢
第一章 高效决策的有力工具
个体如何在困难条件下作出优质决策
在自然情境下，如何更高效地思考与决策
第二章 向优秀决策者学习
压力情境下的有效决策
逐渐完善的决策研究
讲述故事，分享经历
认知策略清单
找到决策关键点
第三章 RPD决策模型：最有效的决策思维
专注于有意义的选项
人的潜意识会选择最先想到的可行选项
比较不同的决策策略
RPD 决策模型
第四章 直觉的力量
直觉如何在决策过程中发挥作用
直觉会随着经验的积累而愈加成熟
护士为什么一眼就能识别出被感染的婴儿
第五章 心理模拟的力量
运用想象力来作出决策
利用心理模拟进行预测
不要纠结细枝末节
波兰经济启示：优秀心理模拟所拥有的神奇力量
高效的心理模拟
心理模拟在什么情况下会失败
第六章 压力情境下的错误决策
心理模拟引发的失败决策
决策过程中的缺陷与偏见
文森号舰员决策失误的前因后果
第七章 心理模拟如何影响决策
心理模拟对决策的影响力
优胜劣汰的理性选择策略
选择最适合的决策策略
利用经验作出高效决策
第八章 杠杆点的力量
小小的改变带来大大的不同
构思解决方案的聚焦点
巧用杠杆点脱颖而出
杠杆点提供了碎片式的行动方案
将杠杆点串联起来
第九章 问题解决的非线性特征
问题解决的非线性模型
传统的问题解决模型
问题解决的经典案例：阿波罗十三号任务
问题解决与决策
第十章 洞察力的力量
识别典型模式
捕捉异常现象
顾全大局
看透事物的内在
机遇与随机应变
审视过去与预测未来
掌握细微差异
应对自身的局限性
专业与决策
第十一章 故事的力量
人类拥有反复讲述故事的需求
好故事的特征
运用故事理解眼前事件
构建故事来增强行动力
第十二章 经验的力量
神奇的经验银行
比喻式推理
类比式推理
设定预期与解决问题
第十三章 读心术的力量
为什么看穿他人的想法如此重要
增强彼此间的理解，有助于提高团队执行力
高效理解他人意图
沟通意图的七个关键点
第十四章 团队心理的力量
团队心理的重要性
如何构建团队心理
团队决策的四个决定性因素
避免掉入团队心理的陷阱
个体心理的真相
第十五章 理性分析的力量
超理性的困扰
理性分析的本质
理性思维的局限性
不一致性是解决问题的关键
第十六章 为什么好人会作出坏决策
不合理决策的根源是谬误的观念吗
自然决策情境下，为何会出现错误
压力对决策的影响
如何应对不确定性
专业知识对决迷信
第十七章 总 结
日常生活中，我们如何决策
经验不容忽视
让思维看得见
这是科学吗
最后的思考与最后的知觉
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| 內容試閱：
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高效决策的有力工具
过去二十五年间，决策领域的关注点一直都是决策者的局限性，即决策者无法完全保持理性并且成功地进行决策。众多的书籍指出了人类思维所固有的局限之处，并列举出了应对策略，包括：利用培训使个体的思维更加清晰；通过决策支持系统来监控并指导心理过程；此外，还有一些专业系统致力于加强计算机的决策能力，避免人类所犯下的种种失误。
本书的视角与上述书籍截然不同，力求实现一种观点层面上的平衡状态。笔者致力于将人类在解决问题方面所具有的优势和能力记录下来，原因在于，它们经常被以往书籍轻描淡写，甚至完全忽视。
1985年，我开展了自己的第一项研究，探讨消防人员在时间极其有限的情况下，如何作出生命和死亡之间的决策。该项目之后又扩宽了对象范围，延伸到飞行员、护士、军事领导者、核电厂操作员、国际象棋大师等诸多专业领域的执业人员。如今，越来越多的研究者已经走出实验室，将目光集中到自然主义决策视角上来，去探讨人类如何在现实情境下，依据自身经验作出决策。我们努力去理解人类如何应对周边环境中的典型困难和压力，包括：信息缺失、时间有限、目标模糊以及情况多变等。为了开展这些研究，我和我的研究团队曾经长住消防站，近距离观察过重症监护室，还曾乘坐M-1坦克、美国海军宙斯盾巡航舰、黑鹰直升机以及空中预警机等。我们在实地研究领域收获颇多。
我们的关注点并不是人类为何无法在执行任务中使用理想策略，而是个体如何在困难条件下仍可作出正确决策。每个人在特定领域都能够依据自身经验，快速作出高效决策，包括日常生活中的购物以及高风险的救火等。去超市购物乍看起来并非是令人惊叹的技能，但是，如果将经验丰富的美国购物者和刚刚赴美的俄罗斯移民进行对比，则可清晰地看出两者之间的差异所在。再将目光转向高风险的决策情境，譬如，一位消防指挥官在时间极其有限的情况下，如何指挥自己的多名队员在四层楼的公寓中执行任务呢？我们的研究着眼点恰恰是这个高风险的世界。从现实来看，消防指挥官的决策质量均令人满意。
我们发现，人类在日常生活和工作中，会使用多种多样的能力，并将其作为力量之源。传统的力量之源包括：演绎逻辑思维、概率分析以及数据方法。与之相比，自然情境下的力量之源，通常并非分析性质的，它们包括直觉、心理模拟、比喻以及讲故事所具有的力量。直觉的力量，使得我们可以迅速理清情境状况。心理模拟的力量，使得我们可以想象行动步骤如何展开。比喻的力量，使得我们能够将当前情境与过往类似情境进行对比，借此充分利用自身经验。讲故事的力量，可以帮助我们巩固自身经验，以便于我们自身或者其他人在未来再次利用该经验。这些领域在先前的决策领域研究中，并没有得到充分的探讨。
读心术的力量:为什么看穿他人的想法如此重要
现实生活中，在很多情况下，你指派给其他人一个非常简单的小任务，可是，那个人却没有正确领会到你的意图。或许你想要修理一个咖啡马克杯，于是请自己的配偶去商店的时候顺便买点胶水。结果，配偶买回来的胶水，根本就无法黏合陶瓷。当你指出所购物品并不令人满意时，对方则回答：你根本就没提过马克杯的事儿啊。你说要胶水，我就给你买了胶水。我怎么知道你的心思？
或者，你让孩子打扫一下房间，结果孩子把地板上所有的东西都移到了别的地方，再开动吸尘器。你回来之后，不禁连连抱怨，五分钟之后家里要来客人，可是屋子里却一团糟，根本没有可以坐的椅子。孩子则说道：我按照你的要求打扫了。你根本没说家里要来人。我怎么知道你的心思？
答案是肯定的。每当我们做出请求时──请求他人帮个小忙，或者下达命令──我们都需要对方能够读懂我们的心灵。为达此目的，双方皆须拓展认知范围。提出要求的人应该明确要求背后的意图，而执行任务的人则需想象其他人真正的需求是什么，考虑到所有未明确解释的细节。
你要去商店啊，那顺路到隔壁的五金商店去买点胶水吧。这看似并非困难的请求，不过，走进五金商店之后，你会发现，胶水的类别真是五花八门，包括用于木质的胶水、用于玻璃的胶水、用于金属的胶水。有些超级胶水这样做广告
粘上之后就再也不会开裂，这是好事还是坏事？是否还要稀释胶水呢？因此，我确实应该告诉你为什么要买胶水：修一个陶瓷杯，我最喜欢的那个。杯把掉了，留下一个小缺口，我觉得里面可以种植一点小植物，放在桌边，像老朋友一样。你被我对陶艺的钟爱所感动，于是欣然同意。这时候，你就已经知道我的意图了，如此，即可选择恰当类型及恰当容量（店里容量最小的胶水）的胶水。不过，这足够经济实惠吗？接下来的几个月我需要多少陶瓷胶水呢，这管胶水丢失或者干燥的概率又是多大呢？你需要多多了解我以及我使用胶水的习惯，才能作出决定。或许我应该告诉你买多大管的胶水，但我压根儿就没想到这一点，而且，我根本不知道不同的胶水具体是多大尺寸。
之后，你又要作出一个选择：快速干燥抑或非快速干燥的胶水？那取决于马克杯的损坏方式，以及缺口是否整齐，是否有老虎钳将不同的碎片捏合在一起。但是，如果你买的是快速干燥的胶水，而我拼接碎片的时候又出现了错误，那再将其拆开并且重新组合就会相当困难甚至是不可能完成的任务了。你还需要了解我的双手灵活度。这项工作并不像看上去那么简单。你发现自己会使用心理模拟去想象我使用不同胶水的样子。你越了解我，你执行我的任务就越得力，因为你可以阅读我的心灵，考虑到我没有说出口的事项。
通常情况下，我们无法事先就明确所有的细节。如果你帮我一个忙，那么我实际上是要依赖于你阅读我的心灵以及想象我作出各种决策的能力。我相信，我无法预先就将全部相关的细节告知你。总有一些人我无法信任，因此我并不会给他们分配困难的任务。
拥有阅读他人心灵的能力，是与其他人进行合作的重要基础。
直觉会随着经验的积累而愈加成熟
大多数人认为直觉属于一种先天特质，即与生俱来之物。但是，没有任何证据表明有些人先天富有直觉，而另一些人则缺乏直觉。笔者在本章中提出的主要观点是直觉会随着经验的积累而愈加成熟。
我们采访中的消防指挥官无法意识到自己运用直觉的方式，对此我们不应该感到大惊小怪。直觉并没有赋予他对特定事实的记忆，但是影响了他看待眼前情境的方式。他无法描述自身使用直觉方式的另一个原因在于，他所作出的反应，针对的是未发生的事情，而不是针对已经发生过的事情。第三个原因是，整个过程中，他都不需要提取自己对于先前特定经验的记忆。无数个类似事件在他头脑中已经融合在一起，不可分割。
正因如此，决策者才很难描述自身的直觉。即使是学者和专家，要想清楚地说明此概念，也会感到异常为难。举例说明， 1978年，李比奇和特里米切尔提出了决策的可能性模型（contingency model），认为人类所采取的决策策略，会根据决策任务的背景变化而有所差异。有时，人类会使用严谨的分析方法；有时，则会依赖于非分析方法。比奇和米切尔在解释严谨的分析方法时，如行云流水般得心应手。但轮到非分析方法时，他们则显得捉襟见肘，只能泛泛地解释为直观感觉，或者说抛硬币，甚至提到了南无阿弥陀佛。
现在，我们可以说，至少直觉的部分含义就包括了运用经验识别情境并知晓如何应对的能力。如此定义，则直觉也就不再显得那么玄妙了。事实上，对于每一个人来说，直觉都是重要的力量之源。虽然如此，我们却无法观察自身在日常生活中运用直觉的方式方法，而且在与他人进行辩论时，我们也很难清楚地解释自身决策的基础。由此，直觉不免显得名声欠佳，相反，如果决策源自于精妙的分析，考虑到了所有相关因素，清楚地说明了各种混淆因素，并根据全部的前提条件，通过明确的线性分析而得出结论，这样的决策必然备受青睐。事实上，威尔森和斯库勒于1991年所开展的研究表明，如果要求人们分析自身偏好的内在原因，并且评估各选项在所有维度上的得分高低，则他们的决策质量反而会更低。
直觉并不是绝对可靠的。有时，人类的经验会误导自己，之后，这些失误则会加入到我们的经验基地当中。试想，你在一座陌生的城市驾车，看到了一处路标，譬如是一座加油站，然后你说道：哦，现在我知道咱们在哪儿了。尽管你的配偶拿着地图，强烈抗议，但你依然固执地转了一个具有决定性质的弯，最后行驶到了一处无法变道的斜坡入口，只能开进自己一直在竭力避免的那条高速公路。看来，开几英里的冤枉路是不可避免的了，你垂头丧气地辩解道，刚才那座加油站看起来不是自己头脑中有印象的那座：我以为自己识别出来了，结果却犯了大错。
我们访谈的消防指挥官表示，他们知道自己有可能会对情境作出误判。即便是那位误认为自己拥有超感官知觉的指挥官，也不敢一味依赖第六感。为了避免错误发生，消防指挥官会将自己的预期作为防护堡垒。如果他们正确解读了眼下情境，那么自身预期就会得到验证。如果他们犯下错误，则会迅速调动自身经验，识别出异常信号。在脏衣物通道失火的示例中，消防指挥官一听到火势已经蔓延至二楼，就马上逃出了大楼。他需要对大楼的火情重新进行判断。认为自己拥有超感官知觉的指挥官，在发现事态与预期不符之后，也马上将属下疏散到大楼之外。这些决策者可以依据自身经验，形成对事态发展情况的预期，因此他们能够在情况生变之初就有所意识。
护士为什么一眼就能识别出被感染的婴儿
此研究项目中，我们关注的主题是护士如何判断早产儿是否感染了威胁生命的疾病。柏丝克兰德尔是笔者的同事，她从国家健康学院申请到了基金，主要研究护士的决策和专业知识。她多方协调，最后选择了一家大型医院的新生儿重症护理组的护工进行合作。这些护士的工作职责是照顾早产儿或者罹患其他疾病的新生婴儿。
柏丝发现，护士需要作出的最艰难决策，就是判断婴儿是否感染了脓毒──换句话说，是否被感染。这些婴儿仅仅重几英镑──有一些更属于所谓的微型婴儿，尚不足两磅重。如此年幼的婴儿在受到感染之后，症状会蔓延至全身，在抗生素发挥效用之前，婴儿即将死去。因此，尽快识别出感染症状是至关重要的事情。
不知新生儿重症护理组的护士们采取何种方式，她们确实很容易就做到了这一点。她们仅仅看一眼小婴儿，甚至是微型婴儿，就可以告诉医生什么时候应该注射抗生素。有时候，医院会据此给婴儿做测试，结果显示是阴性的。不过，医生还是会给婴儿注射抗生素。一般而言，在测试次日，结果就将变为阳性。
这种决策技能恰恰是我们最为感兴趣的研究对象。刚开始，柏丝询问护士们如何能够作出这些决策。大家告诉她是直觉或者说是累积的经验。这就是答案。护士们没有什么其他好说的。她们只需看一眼婴儿就能知道答案，就是这样。
这一点更加能够勾起学者们的研究兴趣：人们显然已经掌握了无法言明的专业知识。柏丝使用了我们在消防指挥官研究中所采取的方法。她不会提出那些大而泛之的问题，如你是如何作出这个决策的，相反，她重点关注那些护士运用决策技能所处理的棘手案例。她一个接一个地单独采访护士，让她们说出自己注意到新生儿受到感染的具体案例。护士们都能够回忆起相关事例，而且全都能够记起当时吸引到她们留意的细节包括哪些。当然，引发注意的线索各有不同，而且每名护士所回忆出的事例个数也有限。柏丝据此总结了一份感染症状和婴儿行为模式清单，并且得到了新生儿疾病学专家的认可。
列表中的某些因素与医学文献的内容一致，但基本上有百分之五十以上的线索是全新发现的，某些感染症状还跟成人的相应症状完全相反。譬如，受到感染的成人往往急躁易怒；相反，新生儿被感染后反而变得更加温和。如果一个微型婴儿之前每次量体重都要哭闹，某一天却没有哭闹，那么，对于经验丰富的护士而言，这就是一个非常危险的信号。此外，护士们不会根据单一线索作出判断。她们通常会关注到一系列的线索，这些线索单独看来皆较为微弱，但组合在一起，则说明婴儿身体抱恙。
杠杆点的力量：小小的改变带来大大的不同
经验丰富的人即使面对困难也能从容面对，这让我们叹为观止。同样令人吃惊的是，某些人在面对难题时，竟能设想出全新的解决方案。本章将介绍人类如何使用杠杆点小小的改变，带来大大的不同去创造出一套新颖的行动方案；如何在明显的早期信号出现之前，就意识到可能导致问题出现的诱因所在，并且思考究竟是哪些因素导致了问题的产生。若你的任务是移动一块巨石，你尽可以将肩膀顶在石头上，用尽全身力量，蚍蜉撼大树；或者你也可以审视眼前局势，找到开口，将少量力气施加到重心之上，撬动巨石。所谓找到杠杆点就是要找出上述开口，成功地进行决策。我们还需要找出自身的薄弱点、谋划可能会出现的差错，借此做到未雨绸缪，提前筹备困难情境的应对措施。
示例十七：生命的气泡
诺曼勃林格是一位医师。他曾经描述过一个案例。某胎儿被诊断患有严重的先天性囊肿状水瘤，脖子一侧的淋巴结大部分都处于紊乱的状态。超声波显示，水瘤已经发展到脖子内侧，包住了气管。假如上述情况属实，那么，如果不做必要的紧急处理，婴儿出生之后气管就会堵塞，婴儿马上就会窒息而死。只要胚胎还在子宫当中，通过脐带吸取氧气，则尚可处于安全状态。医生安排，第二天为孕妇实施剖腹产手术。
生产过程中，勃林格需要确定婴儿是否能够依靠自身进行呼吸。如果无法呼吸，勃林格所筹划的策略就是气管插管将一根细管沿着婴儿喉咙直插下去，清通气管。但是，如果水瘤体积过大，那么气管的大小就可能容不下细管进入。此时，就必须进行气管造口术，即在颈前正中切开气管上段的前壁，插入套管，以开放呼吸道。但是这个方案也很难实行。虽然在成年人身上进行气管造口术相对较为容易，不过，婴儿气管的直径不过四分之一英寸，而且绵软多孔，很难具体定位。气管造口术更有可能引起其他并发症。切口很可能蔓延到水瘤之上，引起淋巴囊肿感染以及胸部的其他组织生出囊肿。此外，气管造口术是没有办法的办法，是最后的杀手锏。
手术室中，婴儿刚刚从娘胎出来，就放声大哭，这表明其气管通畅无阻。那之后，气管突然闭塞，使得婴儿连咕噜声都发不出来。一位护士用力抽吸婴儿的口鼻，并将他放在勃林格的面前。勃林格回想起了自己先前处理过的一个案例。当时，一名男子驾驶机动雪橇，不小心冲到了地面上满是倒钩的电线之中。勃林格赶来医治时，发现电线缠在男子的脖颈处，一团乱麻。当时，勃林格看到急救医师已经为男子插入了呼吸管。勃林格问急救医师他是如何做到这一点的，对方答道，呼吸管是沿着气泡出现的位置插入的。只要哪里有气泡，就意味着那里有气体冒出来。
因此，产房之中，勃林格仔细地观察婴儿的小口，查找气泡。目之所及，满是黄色的囊肿，完全堵塞了气管，看不到任何气泡。勃林格将手掌放在婴儿的胸膛上，开始按压，想将空气从婴儿的肺中排出来。勃林格看到，婴儿唾液中出现了很少的气泡，遂将气管插到了对应的区域。检喉镜顶端有一个小灯，勃林格可以借助光线移动吸管，穿过声带，进入气管。婴儿的脸马上从阴郁的蓝色转变成了让人心安的粉色。手术大功告成。
上述示例中，主人公在压力极大的情况下，作出了完全正确的决策。医师完全不了解应该如何为婴儿进行气管插管手术。他的确回忆起了一件类比的案例──但是与眼前情况差异极大。类比案例中的病人是成年人，不是婴儿；是意外事故，不是接生；是他人采取的医疗措施，并非亲身而为。
关键的相似点就是要在模糊的喉咙中发现通气管道。事实上，即便称作类
比也并不完全恰当。由于本来就没有气泡，医师必须自己去发现产生气泡的方法。
技艺高超的问题解决方法，之所以令人叹为观止，原因在于，虽然事后看来，解决方案显而易见，但我们知道，如果无人指导，绝大多数人根本就无从发现答案所在，甚至不知道答案是否存在。医生很可能会盯着婴儿的口鼻，发现大量囊肿后，马上放弃插管的方案，又鉴于时间紧急，转而采取风险度极高的气管造口术。
构思解决方案的聚焦点
所谓杠杆点就是构思解决方案过程中的聚焦点，也是富有洞察力的解决方案的起始点。在示例十七中，杠杆点就是──医师意识到在视线不良的情况下，可以利用气泡来找出通气管道。
我们可以用下述攀岩运动的相关事例，说明杠杆点这一概念。
示例十八：牢牢抓紧
为了从一个位置移动到另一个位置，攀岩者必须掌握抓握技术。抓握的特征包括哪些呢？其实，抓握并没有始终如一的特征──譬如手臂必须伸出两英寸，延展出至少四英寸等。相反，所谓抓握就是人类竭尽所能让自己前进的一方式。如果力气不大，也不需要前进太远的距离，那么抓握力量小一些就可以了。开始攀岩时，山峰角度如果较为水平，则四分之一英寸的抓握，就可越过小山脊了。如果手指比较疲惫，抓握时手臂就要伸出得更远。如果天一直下雨，或者山峰过于陡峭，又或者攀岩者估计岩石硬度不够，那么就需要寻找更大的抓握平面。有时，抓握甚至根本就不需要伸出手来，只要把手深进岩石的缝隙内即可。如果罅隙过窄，无法伸进人的手掌，那么就把手指伸进去，弯曲指关节，以此作为支撑，这也是一种抓握。
鉴于上述原因，没有人可以审视一张照片，然后将图中该动作鉴定为抓握。抓握，必须由攀爬和攀岩者的情况共同决定。与之相似，在问题解决过程中，决策者也将根据自己所识别出的抓握，来设置计划与行动方案。
笔者与同事史提芬沃尔夫在一项针对国际象棋选手的研究中，首次发现了杠杆点的运用。有时候，国际象棋选手会有意识地达到某一目的（如果我能吃掉对方的车就好了），有时候，则可认识到意外之喜。譬如，一位棋手可能正在头脑中进行模拟，谋划着如何步步为营，吃掉对手的女王，可惜他没有发现围攻女王的方法，随后，他转而琢磨着如何利用这次攻击来获得其他优势。此时的杠杆点就是要认识到压制住针对女王的攻击，反而可能占据上风。
作为一名问题解决者，决策者可以利用自身经验来识别杠杆点，然后构建出全新的行动方案。通过针对新的行动方案进行有效的反思，决策者可以提升该方案的质量，或者转投其他的杠杆点。另有一种途径就是重新修订目标，借此识别出不同的杠杆点。这种反思过程可以改变对事物情境本身的理解。
巧用杠杆点脱颖而出
杠杆点在各行各业中都扮演着极其重要的角色。商业领域就存在大量相关示例。此处笔者仅列举少量例子，首先从袖珍式收音机的创意说起。
1952年，井深大当时供职于东京通信工业株式会社，认识到了将晶体管应用于大众消费品的良机。他相信，自己的公司能够设计并营销可以放在衬衫口袋里的晶体管收音机。 20世纪50年代早期，收音机的主要器件是真空管，晶体管的使用绝大部分都被限制于军事项目中。其他人都认为，晶体管收音机的想法并不现实。现在我们已经知道，将晶体管应用于消费商品的理念恰恰是杠杆点所在。发展、应用并且依赖于这一顿悟，其意义是相当深远的。
另外一项运用杠杆点的例子就是波音公司的工程师认识到商用喷气式客机相对于螺旋桨式客机将拥有压倒性的优势。工程师之前从来没有设计过喷气式客机，相关的市场环境也不成熟。他们只不过是头脑中产生了这个想法和兴趣，他们非常好奇如果将喷气式发动机安装到客机上会发生什么。竞争对手，譬如道格拉斯公司，并不具备将该杠杆点应用到客机上的动力。结果，波音公司推出707飞机之后，市场大开，竞争对手此时已然无法赶上潮流。
1907年，亨利福特认识到，通过大批量的生产方法制造汽车，可以有效降低成本，让绝大多数市民都可以承担起汽车的价格。这也是人们津津乐道的一个杠杆点示例。当时，全美30多家汽车公司激烈厮杀，福特不过是其中之一而已。他对于大批量生产可以大幅缩减成本的臆测，恰恰就是杠杆点所在。
20世纪60年代早期，美国国际商用机器公司（IBM）的托马斯J. 沃森爵士意识到，全新的电脑系统可以改变整个行业，恰如福特公司的标准汽车模型改变了交通业一样。随后， IBM对于电脑项目的资金投入超过了曼哈顿工程（第二次世界大战期间，美国陆军实施的利用核裂变反应来研制原子弹的计划）的花费。
皮特舒尔茨介绍了他为荷兰皇家壳牌公司所开展的一个项目。该项目的研究问题是苏联针对石油销售的未来政策。舒尔茨想探讨，苏联的政策是否会有大幅调整。审视过若干人口学变量数据之后，舒尔茨意识到，苏联将马上陷入空前危机当中。当时，苏联老年人口所占比例急遽上升，而进入工薪阶层的青年人比例则显著下降。舒尔茨对此现象的含义深感好奇，探索一番之后，他预测苏联即将陷入彻底混乱状态。这一论断在数年之后得到了验证。可以说舒尔茨发现了可以预测一个国家分崩离析的杠杆点。
科学家们也非常仰仗于杠杆点的力量。在一项关于科学家与工程师构思科研项目过程中的人为因素的研究中，我们发现，在科学家与工程师的眼中，杠杆点就是那些拥有极大需求而且技术也已发展成熟的机遇所在。换言之，科学家们并非漫无目的地追逐重要的研究课题。倘若他们认为研究问题无法解决，就不会再置身其中。杠杆点可以帮助他们判断某一难题是否可以得到解决。举例来说，彩色微型显示器的效果必然好于黑白显示器，但是彩色显示器的分辨率要低于黑白显示器。原因在于，为了显示出一个像素，必须集合三原色才行。为了解决这个问题，视知觉领域的专家戴夫博斯特认为，使用减法法则而非加法法则，或许可以一举获得与黑白显示屏相同的分辨率。这一预感为他争取到了大量的研究项目和科研基金，数年之后，彩色显视屏技术终于横空出世了。
还有一个例子。李塔斯克是一名视觉专家，他注意到，飞行员如果佩戴夜视镜，在飞机着陆时，就无法看清仪器面板了。他相信，仪器面板上的关键数据元素可以整合到夜视镜的显示器上，因此他将这个工作思路报告给了自己的资助者。几个月之内，他就组装出了一个成功的产品原型。
军事领域的领导者同样需要识别出杠杆点之所在。他们需要找出挖掘敌军弱点的方法，同时还须侦察对方是否也在对己方做同样的事。一位才能出众的指挥官，可以在查看地图之后，迅速地找到杠杆点之所在。著名军事学家克劳塞维茨将此种能力称为慧眼──迅速掌握战场情况、鉴别关键位置的能力。
杠杆点亦属于一种概率事件──这些关键点有时候用处极大，有时候则会竹篮打水一场空。在识别杠杆点的过程中，专业知识的重要性不言而喻。譬如，在比赛中，以国际象棋为例，专家们能够更加轻松地观测到杠杆点所在。在对情境进行解释的过程中，专家会根据杠杆点（包括眼前的机遇和威胁）的情况针对自己的观点加以调整，而不是简单地去觉知事物的物理和空间布置。
1996年，世界象棋冠军加里卡斯帕罗夫，与IBM的象棋电脑深蓝（Deep Blue），总共对战六局，最后卡斯帕罗夫以4∶2的成绩宣告胜利。观察家指出，深蓝从来都不会调整自己的对战风格。它总是单纯地去寻找最佳棋着，即便在局势落后的情况下亦是如此。与之相比，人类则可通过思索设定出全新的策略，而不是单纯地向胜利进发。 IBM团队的一名成员指出，无论失败的风险多大，电脑都无法产生激发创造性的绝望感驱使国际象棋手寻找杠杆点的感觉。 1997年，深蓝卷土重来，击败了卡斯帕罗夫。电脑仍然没有激发创造性的绝望感，但是这一次，开发者在程序内增加了两倍以上的棋着，又采取了其他改进措施，以弥补其局限性。
总结
本书旨在探索人类在决策方面所具备的长处和能力。虽然经验千奇百怪，但即便如此，我们仍可透彻地理解周遭的世界。即使无法达到高等级的专业知识水平，即使面对着不确定性和重重压力，一般情况下，人类都能够找到有效的方法，实现目标、改善目标。笔者将关注点放在了长处之上，力量之源之上，它们非常难于研究和理解。这些能力反复出现在自然主义决策的相关文献中。如我们所知，它们很难检验，但研究者不可因此而刻意将其忽略。
本书所探讨的力量之源，一般用于人类弃用演绎式推理或者概率理论的情况之下。过去十到十五年间的自然主义决策研究，孜孜以求地给这些力量之源正名。我们着力去理解人类真正所使用的决策策略包括哪些以及为什么这些策略存在合理之处，我们并不会将理性的缺乏看作智能的失效。
由于研究对象都是十分优秀的决策者，这让我们的工作如虎添翼。我们会尊敬他们、钦佩他们。这种钦佩或许会扰乱我们的研究结果，但也可能起到锦上添花的作用。其他很多研究多采用毫无经验的决策者，执行毫不熟悉的任务，只有研究人员知道正确答案是什么，如此一来，被研究者所能做出的最佳表现，也不过是不犯错而已。研究者可以利用被研究者来探讨自己的理论，但是无法从被研究者身上收获什么领悟。研究者与被研究者的关系是一方无所不晓，另一方懵然不知。在我们的研究中，这种关系颠倒过来。我们所研究的决策者无所不晓，我们则懵然不知，力图去寻找答案。同事和我不会将参与研究的决策者称为研究对象。相反，我们更加乐于使用参与者或者专家这些称谓语。我们的目的并不在于验证假设，而是追随求知欲的引领，一窥专家所用策略的真相。
日常生活中，我们如何决策
请读者不要被本书中所提及的这些专家类型误导，包括消防人员、飞机驾驶员、护士及其他人员。其实，每一个人在不同的情境下，作出决策时，都会调用相关经验。去商场买东西的时候，我们如何确定哪条结账队伍最快？穿越路口的时候，应该追随哪辆车？这些都是日常生活中的琐事。在工作、家庭、学校当中，类似的例子不胜枚举。
之前各章所探讨的力量之源，与起源于认知心理学的主流研究针锋相对。只要学界还认为理性与分析过程是理想的推理方式，那么研究者就会前赴后继地去解决信息是如何被接收并且加工，然后得以存储和提取这一难题。电脑既已被用作人类大脑的比喻物，因此，人工智能的真正挑战就在于如何寻找到正确的程序或者正确的架构，将决策看成判断可能性与实用性的过程。研究人员的工作就是要理解人类为什么会输出一些错误或不一致的值。不论是人工智能，抑或理性选择策略，研究思路都已明确界定。
与之相比，本书所探讨的思维过程既不符合人工智能的框架，也无法纳入理性选择策略的框架之内。笔者在本书中所探讨的力量之源，不仅无法剔除零碎散乱的资料，反而会增加它们的数量。我们发现，现在就想确定人类在自然情下究竟使用何种决策策略，还为时过早。研究者着力于针对相关现象建构模型，但实际上对这些现象本身还知之甚少。我们需要将更多的精力用于鉴别人类评判情境、作出决策以及解决问题的策略之上。
最后的思考与最后的知觉
读者是否注意到，当你用一下午的时间，徜徉于博物馆，认真地观看各种绘画和雕塑后，走出馆门的那一刻，整个世界都感觉不再一样了？缤纷的色彩更加明艳，而不同形状之间的对比也更加令人震撼了。我们去博物馆是为了观看物体，但是观看的过程本身也受到了影响，那是我们在走出博物馆的一刹那，随身所携带出馆的一种东西。
笔者写作本书的一个目的，就是希望改变读者看待周遭事件的方式，哪怕仅仅是很短的一段时间。本书提出了很多论点，不过，论点可以被反驳掉，但我真正想影响的是读者的知觉。当你与其他人在一起，倾听他们的故事，并且将自己的故事讲给他人听时，你或许会发现，自己聆听他人以及发表观点的方式已经发生改变。
当你就某一任务为他人提出指导，或者受到他人的指导时，你或许首先会判断沟通过程中是否有重要的意图被疏漏，又或者你会叹服于某些意图沟通的方式居然如此卓越。
当你想象某事的发生方式，或者想象如何令某事发生时，你或许会更加小心翼翼地构建并且体会自己的心理模拟。当某人在争论或者解决问题的过程中提出示例时，你或许会将其看作一种非正式的实验，一种类比，一种经验的载体。
当你有机会跟专家共事时，你可以更近距离地进行观察，找出他所发现但被你所忽略的事物包括哪些。
当你成为团队的一员时，你会注意到丰富多彩的经验如何被表达出来并且相互融合。你会发现自己专注于思想创造和结合的方式，欣喜于自身竟然有机会仔细考虑内心的所思所想以及如此轻松透彻地掌握了各种力量之源。
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