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| 內容簡介： |
本书站在企业经营与战略管理的高度，从人力资源管理体系的角度，解释薪酬管理在现代企业中的地位及作用。考虑到目前企业对应用型和操作型人才的需求，因此本书又注重对薪酬管理实际操作技术的介绍，力图以实例的形式讲解以薪酬结构、薪酬体系设计、员工福利、薪酬预算与沟通等为核心的薪酬管理技术。
本书适合高等院校工商管理类专业及相关经济管理专业师生作为教材使用，也可作为企业管理人员的参考用书。
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| 目錄：
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目 录
第一章 薪酬与薪酬管理.... 1
一、薪酬的概念、本质及构成... 3
二、薪酬的功能与结构... 16
三、影响薪酬的因素... 21
四、薪酬管理与其他人力资源管理
职能之间的关系... 23
五、薪酬管理的基本流程和特点... 27
六、有效薪酬管理的特点... 38
本章小结... 40
自测题... 41
案例分析... 41
阅读资料... 43
第二章 战略性薪酬管理.... 44
一、企业战略与人力资源战略... 48
二、战略性薪酬管理的基本认识... 56
三、企业战略、竞争战略与薪酬
战略... 66
四、从传统薪酬战略到全面薪酬
战略... 68
本章小结... 75
自测题... 76
案例分析... 76
阅读资料... 77
第三章 薪
酬 调 查.... 80
一、薪酬调查的必要性... 81
二、薪酬调查的实际操作... 82
三、企业薪酬调查类型及注意
事项... 97
四、薪酬调查结果应用... 102
本章小结... 103
自测题... 103
案例分析... 103
阅读资料... 106
第四章 企业薪酬体系设计.... 111
一、企业薪酬体系设计流程
与原则... 113
二、企业薪酬结构模式和薪酬水平
模式... 120
三、基于3P的薪酬体系设计... 132
四、宽带薪酬体系设计... 164
五、现代薪酬体系设计的趋势... 174
本章小结... 176
自测题... 177
案例分析... 177
阅读资料... 178
第五章 员工奖励可变薪酬制度.... 183
一、个人层面的奖励制度... 185
二、团队层面的奖励制度... 187
三、企业层面的奖励制度利润
分享和股权激励... 190
四、奖励性可变薪酬制度的设计
与实施... 195
本章小结... 198
自测题... 198
案例分析... 198
阅读资料... 199
第六章 员工福利管理.... 204
一、员工福利概论... 206
二、员工福利的种类... 211
三、社会保障与社会保险... 219
四、员工福利规划和管理... 224
本章小结... 236
自测题... 236
案例分析... 236
阅读资料... 237
第七章 特殊群体的薪酬管理.... 242
一、管理人员的薪酬管理... 244
二、销售人员的薪酬管理... 253
三、知识型员工的薪酬管理... 261
四、外派人员的薪酬管理... 264
本章小结... 271
自测题... 271
案例分析... 271
阅读资料... 274
第八章 薪酬预算、控制、调整
与沟通.... 280
一、薪酬预算... 283
二、薪酬控制... 294
三、薪酬调整... 302
四、薪酬沟通... 306
本章小结... 310
自测题... 310
案例分析... 310
阅读资料... 311
第九章 薪酬管理展望.... 315
一、现代薪酬管理思想... 318
二、未来企业薪酬管理特点... 319
三、薪酬管理的发展趋势... 321
本章小结... 323
自测题... 323
阅读资料... 323
第十章 薪酬管理常用法规.... 326
一、关于最低工资标准和工资支付
问题的法律规定... 326
二、关于工资集体协商的法律
规定... 331
三、关于经济补偿与赔偿问题的相关
法律规定... 334
附录 A公司薪酬管理制度.... 335
参考文献.... 349
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| 內容試閱：
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第一章 薪酬与薪酬管理
【学习目标】
通过本章的学习，学生应该能够全面理解薪酬及其本质；掌握薪酬的构成及分类；掌握薪酬管理的含义；认识薪酬管理存在的问题及面临的变化；领会薪酬管理对于企业管理的价值和意义。
【关键概念】
薪酬salary 薪酬管理salary management 薪酬体系salary system
【引导案例】
花旗银行的薪酬管理
花旗银行承诺在其所有分支机构提供令人满意和在当地有竞争力的薪酬福利，设计和实施不同的薪酬策略确保各类薪酬项目工资、福利、员工激励等能够招募、留住和激励高素质员工。
和其他西方企业一样，花旗银行员工的薪酬由集团自主决定，在具体策略上由董事会下设的薪酬委员会决定该委员会主要由董事会中的独立董事组成，之后交由各业务板块下设的人力资源部具体执行和操作。
花旗银行的薪酬政策有四个基本目标：①按绩取酬；②确保在每个区域和机构内形成并保持一致和平等即内部公平，确保在同样的市场，对工作责任、资格要求、绩效评价大致相同的员工支付水平大致相同的工资；③由各区域最高薪酬管理机构确认在本市场中保持薪酬的竞争性地位，主要通过薪酬调查完成；④薪酬成本必须可预测和可控制。
因此，员工薪酬一般要综合考虑三个方面的情况：一是在特定的劳动力市场上，同等岗位人员的报酬情况及这类人员的市场稀缺程度，主要参考三个方面，即其他公司对某职位员工一年期的薪酬水平、其他公司对该员工3～5年期的薪酬水平及变化情况、岗位的稀缺性和市场供求关系；二是要考虑公司经营业绩，主要参考四个方面，即上一会计年度财务指标增长情况、财务指标执行结果与计划指标的差异性、公司业务的市场份额及其变动情况、公司业绩与竞争对手业绩的差异；三是要考虑岗位人员自身业绩，主要参考四个方面，即岗位重要性及承担的责任、个人对公司业绩的贡献率、个人对公司长期发展产生的影响、个人对公司其他岗位提供的支持与帮助。第一类劳动力市场方面的数据一般由专门的咨询公司进行市场调查后提供，可直接应用，其余两类则由公司自行评定，所采用的技术就是我们熟知的岗位评价技术。
银行业在美国是个竞争十分激烈的行业，因此，在决定薪酬水平时，往往要多多考虑上面的第一类因素，即市场性因素，要充分考虑到竞争对手的情况。花旗银行每年在核定自身薪酬标准和调整幅度时，都要直接参考18家直接竞争对手的薪酬水平和调整动向，这18家竞争对手包括摩根大通、美国银行等。而且，由于花旗集团中还有投资银行系统，其薪酬还要和高盛、美林等投资银行比较后才能确定。由于花旗在美国金融业中的领导地位，其总体薪酬水平尤其是关键职位和重要人才的薪酬在市场上也必须是领先的一般职位即稀缺程度不高的职位保持在市场中位数水平。通过这种定位方式，使银行在减少工薪成本和保持市场竞争力之间找到合理的平衡点，既能保证银行对高管人员和专业人员有足够的吸引力，又不枉多付薪酬。
花旗集团员工薪酬的基本结构包括工资、奖金、长期激励包括股票期权计划和限制性股票计划两类、福利包括各种保险、养老计划、401K账户、公益性福利、其他福利措施。应该注意的是：并不是每位员工都能得到这四种形式的薪酬，很大一部分员工，只能拿到基本工资和享受一般的福利，没有其他物质收入如奖金和长期激励性收入；只有很少员工能同时得到以上四种收入，但即便如此，他们的薪酬总量和具体结构的差别也非常大。一般做法是：员工基本工资占收入总额的比例越高，年度奖金所占比例越少并不一定每人都有年度奖金；长期激励只为中高层主管设计；福利虽人人有份，但不同层次的员工按其基本工资相同的百分比获得福利由于基本工资本身的差别，因此，体现在数量上就很不一致，福利项目一般采用菜单模式，员工可以按自己的应得金额进行组合。
中高层管理人员的收入以长期激励为主，且越来越多的收入是依赖长期激励计划的，其中，股票期权计划和限制性股票奖励是两种主要形式。股票期权计划最早是作为一种避税措施设计的，但实施的结果却是把高级管理人员的长期利益同企业的长期利益捆在了一起，由于它不需要花费企业的任何成本，也不影响企业资产负债表的变动，因此，它对企业财务状况具有明显优势，属于典型的公司请客，市场买单。根据统计，目前美国前250家最大的企业已有98%建立了股票期权制度。在股市高涨时期，股票期权计划起到了很好的激励作用，促进了企业的长期发展，吸引了很多优秀人才。花旗银行1999年用于奖励的股票占流通在外普通股票的比例为2.5%，其累计已执行或已拨备的股票奖励数量占流通在外普通股票的比例为16.9%，其中，已授予出去的占8.9%，已储备供日后使用的占8.0%。而且，花旗的股票期权计划已不仅仅授予高级管理人员，还扩大到关键岗位的专业技术人员，并有授予范围日益扩大的趋势。
限制性股票计划的基本运作原理是企业拿出一部分股票，直接奖励给高层管理人员，但是，这些获得奖励的人员不能立即将这部分股票拿走或卖出去，要出售，必须达到公司事先设定的前提条件，如时间业绩限制。1998年，花旗银行开始实施一项5年期的限制性股票计划；同年4月，花旗银行与旅行者集团合并，形成新的花旗集团，并在公司发展战略上进行了重新定位，提出要在10年内把其客户从当时的1亿增加到10亿的目标。花旗集团董事会薪酬委员会认为，公司管理层应在5年内完成公司的重新定位，与之对应，公司普通股的价格应从1998年的120美元上升到200美元以上。因此，花旗银行的限制性股票计划规定，只有在公司的股票价格达到200美元，并在持续30个交易日内至少有10天的价格高于200美元，而且利润总额、每股收益、股本回报率、资本收益率ROC、资产收益率ROA等指标都达到董事会要求时，获得股票奖励的高级管理人员才可以出售其股票。因为限制性股票需要公司付出成本是奖励给员工真实的股票，因此，董事会在决定是否授予某人时，要求比较严格，一般只有极小比例的高级管理人员才能够享有。
如前所言，花旗银行提倡将员工的个人利益与银行整体利益密切挂钩，因此，花旗银行积极推行员工持股计划。到2001年年底，已有23以上员工直接持有银行股票，花旗银行确定的长期目标是将这一比例迅速提高到100%。目前，花旗银行的员工，通过股票期权计划、限制性股票计划、股票购买计划等形式，已直接持有花旗集团4.5亿股普通股。
在福利上，花旗银行为其员工提供了种类齐全的菜单，各类员工可以根据其职级等因素，按照自己所能获取的固定金额进行组合。花旗银行福利包括基本福利计划和其他福利计划，前者是为了减轻员工及其家属在疾病、退休、意外死亡等方面的负担，主要包括退休计划、遗属福利计划、医疗计划三大类，后者包括加班加点的工资、伙食补贴、交通补贴、休假等。而且，花旗银行的福利还根据各个地区法律规定的不同而设置，同时还考虑到了同一地区之间的竞争性，以确保自身为员工提供的福利具有较强的竞争力。
资料来源：杨军. 转型之道银行人力资源管理变革的工具和方法[M]. 北京：中国财政经济出版社，2009
在现代市场经济中，薪酬管理是企业人力资源管理中最主要、最敏感的管理环节之一，直接影响企业的竞争力。近年来，随着企业经营机制的逐步转换和建立现代企业制度的需要，企业内部的工资分配制度逐渐由政府行为转变为企业的自身行为。当企业真正获得了生产经营自主权之后，如何正确搞好企业利润在自我积累与员工分配之间的关系，如何客观、公正、公平、合理地报偿为企业做出贡献的劳动者，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上的保障、心理上的满足，从而激活员工的积极性与创造性，已成为企业自身必须解决好的问题。因此，如何建立与现代企业制度相配套的适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案，最大限度地开发企业人力资源的潜能，已成为人力资源管理者的重要研究课题。市场经济条件下，在新的薪酬管理制度取代传统工资制度、人事管理向人力资源管理演变的过程中，有必要重新认识薪酬管理及其制度，这也是树立全新的人力资源管理理念，进行现代人力资源管理不可逾越的一步。
一、薪酬的概念、本质及构成
一薪酬的概念
1. 报酬
报酬是一个比薪酬更新的范畴，与其他相关的范畴相比，它具有两个特点：其一，更体现现代企业薪酬的激励功能；其二，职位晋升、个人名誉、社会地位、自我价值实现等所谓精神薪酬的内容也可以包括在奖酬的范围之内。通常情况下，我们将一位员工因为为某一组织工作而获得的所有他个人认为有价值的东西统称为报酬。从这一理解中不难看出，报酬并不等于金钱或者能够直接折合为金钱，并且由于人和人之间的需求和价值观上存在差异，所以对某一员工来说属于报酬的东西，对另一员工来说却可能不算是报酬。因此，报酬这一概念并非仅仅是一种金钱或者能够折算为金钱的实物概念，它还包括一些心理上的收益。
通常情况下，报酬可以有两种分类方法。一种方法是将报酬分为经济性报酬和非经济性报酬；另一种方法就是将报酬划分为内在报酬和外在报酬。经济性报酬与非经济性报酬的划分依据是基于报酬是否以金钱的形式表现出来或者是以金钱来衡量；而内在报酬和外在报酬则是以报酬本身对工作者所产生的激励是一种外部强化，还是一种来自内部的心理强化作为划分的依据，具体划分示意图如图1-1所示。一般来讲，经济性报酬均属于外在报酬，而非经济性报酬可能属于外在报酬，也可能属于经济性报酬。比如，宽敞明亮的办公室既属于非经济性报酬，也属于外在报酬。
图1-1 报酬的划分
2. 工资
工资是使用最为普遍的一个薪酬概念。它的基本含义是雇方付给被雇方合法的货币报酬。国际劳工组织在《1949年保护工资条约》中，把工资的内涵界定为：工资一词是指不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已经完成或将要完成的工作，或已经提供或将要提供的服务，可以货币结算，并由共同协议或国家法律、条例予以确定，凭借书面或者口头雇佣合同支付的报酬或收入。
劳动法中的工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、延长工作时间的工资报酬以及特殊情况下支付的工资等。工资是劳动者劳动收入的主要组成部分。还有一种解释认为，工资是指以小时工资为主要计量形式的劳动报酬。小时工资是劳动报酬的一种基础比例，有了小时工资，就可以计算出日、周、月工资，以及超出法定劳动时间以外的加班工资；同时，法定工资标准也是以小时工资计算的。按照这种解释，以小时为计算基础的劳动报酬，被称为工资；工资是最为狭义、内涵最为严格的劳动报酬形式。由此可见，工资可以从多角度进行定义，不同角度侧重点有所区别，但都强调了如下内涵。
1 工资是企业员工劳动或劳务报酬的支付形式。
2 工资支付的客观依据是被雇方向雇方提供了劳作或服务。
3 工资应以法定货币的形式，定期和直接支付给员工。
4 工资支付的数量标准要符合国家法律规定有法律效力的协议、合约等为依据。
3. 薪金、薪水
薪金与工资之间的主要区别是支付对象和支付形式不同。在实际中，人们一般把以日、小时等计付的劳动报酬称为工资，将按年、月计付的劳动报酬称为薪金、薪水，或把一次性支付的报酬称为酬金等。相应地，把脑力劳动者或政府机关、事业单位工作人员的收入称为薪金，把企业职工的报酬称为工资。对这种区分的主要解释是，在企业中，蓝领员工报酬的计算单位通常比较短，多以小时工资率计算，或以一个月，或少于一个月为时间单位支付；而企业中的白领员工，如技术人员、管理人员的报酬决定和报酬支付，在很多情况下与具体的劳动时数没有直接关系。换言之，不以小时工资率换算。但在许多情况下，工资与薪金、薪水之间又可通用。
4. 薪资
薪资是比工资和薪金内涵更广的一个概念，它不仅指以货币形式支付的劳动报酬，还包括以非货币形式支付的短期报酬形式，如补贴、工作津贴、物质奖励等。
5. 薪酬
薪酬有广义和狭义之分，狭义的薪酬不包括福利。企业员工的全部报酬包括薪资与福利。但在大多数场合，广义的薪酬除了包括员工的货币收入、非货币收入之外，还包括一些长期或延期支付的报酬形式，如法定福利、企业分红、利润分享、股票期权等。
6. 津贴和补贴
津贴和补贴是对工资或薪水等难以全面、准确地反映劳动条件、劳动环境、社会评价等对员工身心造成的某种不利影响，或者为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的一种补偿。通常把与生产工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。
二薪酬的本质
1. 薪酬的本质分析
第一，必须明确，劳动者与用人单位之间的薪酬关系是双方劳动关系的基本构成部分，是以雇用为前提条件的。没有雇佣关系，也就不存在薪酬关系。例如，实习行为就不具有雇佣性质，因而实习单位给予实习人员的一些补助就不属于薪酬范畴。其他像酒店服务生得的小费、旧社会的一些学徒从师傅那儿得到的吃住条件等也不属于薪酬范畴。
第二，薪酬关系是一种交换关系。关系双方用来交换的，一方是薪酬，另一方是劳动。所以，薪酬是劳动，而非其他的报酬；薪酬所指向的物件是劳动行为，而不是劳动的结果或其他。因此，如果某种报酬指向的对象不是劳动行为而是其他，那么这种报酬就不属于薪酬范畴。比如，自由职业者取得的一些收入就不属于薪酬范畴，因为他们用以交换的不是劳动行为本身，而是劳动行为的结果，是自由职业者通过劳动形成的某种方案、设计、程序或者报告等。对于一些企业就某个科研专案资助科研人员，并要求分享科研成果的行为，如果双方对什么时间出成果、出什么标准的成果有严格约定，那么这些资助就不具有薪酬性质；如果没有约定，或者约定不严格，那么这些资助就具有薪酬性质，起码具有部分薪酬性质。
第三，既然薪酬关系是以雇佣关系为前提的，而雇佣关系又是一种约定关系，那么，薪酬关系就是劳动者与用人单位之间就劳动报酬达成约定的产物。但在双方约定薪酬时，劳动过程还没有发生，双方所约定的劳动报酬薪酬所指向的对象，就不可能是已经发生或者已经实现的劳动，而只能是预期在未来发生的劳动行为。换言之，薪酬的物件是预期的劳动，而非现实的劳动。
第四，劳动过程本身同时也是劳动者的生命存在过程，而劳动者所选择的任何一种生命存在方式通俗一点讲，就是一种活法都需要衣、食、住、行等物质资料加以保证。在以社会分工为基础的商品社会中，绝大多数劳动者获得那些保证他选择的活法得以实现的物质资料，是通过为雇主提供劳动，取得薪酬，再通过市场交换实现的。所以，对劳动者来说，薪酬既是劳动者的劳动报酬，又是劳动者选择某种特定活法的物质保证；对用人单位来说，薪酬就是用人单位为了得到劳动者未来的劳动而对劳动者选择的这种活法做出的物质承诺，也可以看作对劳动者因为为本单位工作而损失的其他机会成本为其他单位劳动或者自己经营等所做的补偿。补偿的最低限度是劳动者维持这种活法的最低标准。所以，各国政府规定最低工资标准符合薪酬的内在逻辑。
第五，作为一种劳动报酬，薪酬既可以是实物形态包括货币形态的，也可以是非实物形态的，但货币形态是其基本形态。从逻辑上讲，凡是能够满足人们某种需要的东西都可以作为薪酬，比如，住房、食品或者带薪假期、为员工自主选择的外部培训专案提供学费资助，甚至某些体面的职务头衔等。但除货币形态外，其他任何实物的或非实物的薪酬形态都不可能满足所有人的需要；只有货币是人人都需要的东西。所以，货币形态是薪酬的基本形态。需要注意的是，在一个组织内并非所有能够满足员工需要的东西都可以被看作是薪酬专案，比如单位为提高员工的岗位技能而组织的集体培训活动、优良的办公条件、在著名企业工作的优越感等。尽管这些专案确实可以满足一部分员工的需要，但它们并非是劳动的报酬，只能看作员工得到的薪酬约定之外的额外收益。
通过上面的分析，可以为薪酬下这样的定义：所谓薪酬，就是指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。
2. 薪酬的属性分析
1 薪酬的契约属性
雇佣关系是一种契约关系，薪酬内容是雇佣契约的基本构成部分。劳动者和用人单位之间的薪酬契约约定主要通过三种方式来实现：一是通过在雇佣合同劳动合同中加注薪酬条款的书面约定方式实现；二是通过双方口头约定的方式实现；三是通过用人单位制定的薪酬管理制度、奖惩规定等格式化合同的方式实现。薪酬的契约属性要求用人单位的薪酬发放要按照约定进行。薪酬约定的内容，包括薪酬发放的方式、发放的标准，以及劳动者未来的劳动表现等。需要指出的是：雇佣双方对薪酬的约定不是一次完成的，在整个雇佣过程中，双方对薪酬的约定是经常发生的。用人单位对某一名员工的任何一次薪资调整，都意味着双方对薪酬进行了重新约定。
2 薪酬的风险属性
薪酬的风险属性是由薪酬在未来发生的劳动行为的不确定性决定的。由于雇佣双方在约定薪酬时，劳动过程还没有发生，所以双方的薪酬约定是根据各自对劳动者未来的劳动行为的预期做出的，而劳动者未来的劳动行为表现在劳动的类别、数量和质量等方面都具有很大的不确定性，所以薪酬对双方都有一定程度的风险性。对用人单位来说，如果员工在后来的实际工作中表现出的工作能力没有预期的高，或者工作中没有预期的那样积极努力，用人单位可能会觉得用这样的薪酬聘用这名员工不值。对员工来说，如果他实际从事的工作对能力、努力程度的要求超出他以前的预期，他可能觉得先前约定的薪酬太低了。
3 薪酬关系的不对等性
在雇佣双方所形成的薪酬关系中，双方的地位是不对等的：雇佣方处于主动地位，劳动者处于被动地位。
1 在雇佣关系发生时，除了部分薪酬内容如工资数额、发放周期等劳动者可以和用人单位平等商谈外，劳动者更多地要适应或者接受雇佣方的薪酬管理模式。
2 在雇佣关系存续期间，薪酬专案、数额等内容的调整都是雇佣方控制或主动做出的。
4 薪酬的刚性
薪酬的刚性根源于薪酬的契约属性。薪酬数额是雇佣关系发生时双方约定好的，此后，薪酬的每一次发放，都是对从前的薪酬约定的进一步证实。在这种情况下，除了薪酬中按约定可以变动的部分如绩效奖金外，其他部分数额的任何变化都意味着有一方没有遵守约定。正因为如此，即使某一名员工的劳动表现没有达到用人单位的预期要求，用人单位也不太容易能够对他做出降薪的决定；同理，即使某一名员工的劳动表现超出了用人单位的预期要求，用人单位也不可能马上给他增加薪酬，即降薪不易，增薪也不易。薪酬的刚性在实践中表现为：用人单位不会经常调整员工的薪酬标准。
5 薪酬的弹性
薪酬的弹性是指员工对薪酬的满意度相对于薪酬变化的反应程度。在一个组织内，薪酬的弹性可以从以下三个方面加以考察。一是薪酬的整体弹性，即一个组织整体薪酬水平的变化所引起的员工整体的薪酬满意度的变化大小。二是薪酬的比价弹性。薪酬的比价是指不同层次人才比如可将人才划分为决策类人才、实施类人才、操作类人才等的薪酬的比例关系。薪酬的比价弹性就是薪酬的比价变化所引起的员工对薪酬满意度的变化大小。三是薪酬的差价弹性。薪酬的差价是指同一层次的人才因经验、任职年限、技能水平、岗位等因素的不同而产生的薪酬差别。薪酬的差价弹性就是薪酬的差价变化所引起的员工对薪酬满意度的变化大小。从经验判断：①薪酬的整体弹性具有短期大、长期小的特点，即整体薪酬水平的小幅变化对员工薪酬满意度的影响短期较大、长期则较小；②薪酬的比价弹性较小，即员工对不同层次人才的薪酬差距变化反应较小；③薪酬的差价弹性较大，即员工对同一层次人才的薪酬差距变化反应较大。由于薪酬差价是衡量组织内部薪酬公平性的重要因素，因此，内部公平原则在薪酬管理实践中极其重要。
6 薪酬的增长性
薪酬的增长性是指就全社会的整体薪酬水平而言，单个雇员平均薪酬的绝对额不考虑实际购买力的名义薪酬具有不断增长的趋势。这种增长趋势根源于以下三个原因。
1 随着社会生产的物质技术水平的不断提高，单位劳动所创造的价值也不断提高。
2 从一个社会经济发展的历史考察，物价水平具有不断增高的趋势，薪酬作为满足大多数劳动者生活和发展需要的物质保证也会不断增长。
3 从用人单位内部考察，随着员工岗位任职时间的延长，其劳动技能和劳动效率也会不断提高。薪酬的增长性质，要求用人单位根据经营情况定期或不定期地适度提高员工的薪酬水平。
7 薪酬的保障属性
薪酬的保障属性表现在以下两个方面。
1 薪酬是劳动者维持自身及家人生命过程的物质保证，必须及时发放，且数额不能低于满足其最基本生活需要的标准。
2 薪酬除满足劳动者及其家人当前的生活需要外，还要满足劳动者在患病、生育、伤残、失业、退休等不从事劳动期间的生活需要，所以薪酬应包含劳动者参加社会保险的部分。
8 薪酬的法律属性
现代各国的劳动法规及其他法规，对薪酬的发放标准、发放方式，以及与薪酬有关的其他方面内容有许多规定，比如最低工资标准、社保资金的缴纳、个人所得税制度等。这就使薪酬具有了法律属性。薪酬的这一性质，要求用人单位在薪酬管理中严格依法操作。
三薪酬的构成
薪酬包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利保健收入。一般来讲，我们将薪酬划分为基本薪酬、可变薪酬及间接薪酬，具体如图1-2所示。
图1-2 薪酬的构成
资料来源：刘洪. 薪酬管理[M]. 北京：北京师范大学出版社，2007
1. 基本薪酬
基本薪酬是指企业根据员工所承担的或完成的工作，或根据员工所具有的完成工作的技术和能力，而向员工支付的稳定性报酬。基本薪酬是一个员工从企业那里获得的较为稳定的经济报酬，因此这一薪酬的组成部分对员工来说至关重要。基本薪酬又被称为保障薪酬，它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往是可变薪酬的一个主要依据。大多数情况下，企业是根据员工所承担的工作本身的重要性、难度或者对企业的价值来确定员工的基本薪酬的。此外，企业对于组织中的一些特殊人员或者是在整个企业均采取根据员工所拥有的完成工作的技能或能力的高低来确定基本薪酬的基础，也就是说采用技能薪酬制或能力薪酬制。
对员工来讲，基本薪酬并非一成不变，基本薪酬的变动主要取决于三个因素：①总体生活费用的变化或通货膨胀的程度；②其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化；③员工本人所拥有的知识经验技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化。此外，企业所处的行业、地区以及企业所在产品市场的竞争程度等，都会对员工的基本薪酬水平构成影响。
在员工基本薪酬的变化中，最重要的一种增长方式是与员工的工作绩效有关的加薪，即根据员工的实际工作绩效确定的基本薪酬。由于这是用来承认员工过去的令人满意的工作行为以及业绩的薪酬增长方式，因此，绩效加薪往往是与企业的绩效管理制度紧密联系在一起的。比如，一些企业会在企业管理制度中规定，如果员工在过去一年绩效考核为优秀，那么下一年享受基本薪酬上升5%的待遇。对大多数月薪制的员工来说，绩效加薪是为绩效付酬的具体体现，而为绩效付酬是当今薪酬管理中最重要的两大主题之一。绝大多数员工都希望企业能根据他们的工作业绩来支付报酬，而绩效加薪是实现这个期望的重要载体。因此，绩效加薪的目的是激励员工，为员工的工作业绩提供奖励，使员工的基本薪资和员工对组织的贡献、价值保持一致，而并非要区分员工的绩效差别。虽然绩效加薪会导致员工之间的薪资差别，但这种差别能反映员工业绩之间的差距，绩效优秀的员工的薪资理所应当得到增加。
值得注意的是，绩效加薪是刚性的，也就是说一旦上涨，很难降下来，因此企业较少使用，或者只针对特别优秀人才或关键岗位使用。一般而言，企业多数使用的还是可变薪酬，例如可以设置销售奖、提成工资、绩效工资、全勤奖、质量奖、服务奖、合理化建议奖、成本控制奖、技术进步奖、管理模式创新奖、特别贡献奖等来实现对员工的激励。
2. 可变薪酬
可变薪酬是指薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，也被称为浮动薪金或奖金。可变薪酬的目的是在绩效和员工薪酬之间建立起一种直接联系，而这种联系可以是员工个人的业绩，也可以是企业某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于在绩效和薪酬之间建立起这种直接联系，因此，可变薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的达成起着非常积极的作用，有助于企业强化员工个人、员工群体乃至全体员工的优秀业绩，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。
在通常情况下，我们可以将可变薪酬激励划分为短期和长期两种。短期可变薪酬激励一般建立在非常具体的绩效目标的基础上，而长期可变薪酬激励的目的则在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标。一般来讲，企业员工岗位不同，岗位对员工能力素质要求不同，不同岗位的员工的工作本身对企业贡献不同。因此，根据员工在企业的职位高低与贡献大小可以将企业员工分为四种类型，如图1-3所示。
图1-3 企业员工分类
1 Ⅰ型员工的特点和薪酬管理
在企业中，这类员工的典型代表有：操作工人、清洁、环卫、后勤等人员。
从人力资本形成的过程的来看：Ⅰ型员工往往只需要经过初等以上教育、短时间的职业培训，即可胜任工作。
从员工使用情况来看：Ⅰ型人力资本往往从事重复率高、体力投入大于脑力投入的劳动，很少从事创造性劳动。这类员工的产出成果易于用质量或数量指标进行定量考核，劳动过程易于监督和管理。
从劳动力市场供给角度来看：这类劳动者可代替性高，人员流动性强，这类人员在劳动力市场中非常丰富，招募和培训成本都较低。
通过以上分析，可以得出Ⅰ型员工不是影响企业生死存亡的关键要素。当前，已形成一个非常庞大的劳动力市场，通过公开招聘或同乡介绍等形式，Ⅰ型员工在全国范围内广泛流动。由于他们的流动性和可替代性都很高，因此企业与他们之间很难形成长期契约关系，往往会通过短期契约来规范双方的权利与义务。这种短期契约关系增加了企业管理的难度，因此，大量企业开始使用外包的方式来进行管理。即通过劳务公司等中介机构来提供企业所需要的Ⅰ型员工，如：目前许多公司的保安工作已委托给保安公司，清洁工作委托给保洁公司，绿化工作委托给园林绿化公司，等等。在成都市的一家大型国有企业中，甚至把车间内的搬运、除尘及一些技术含量低的工作全部外包，这就减少了企业非核心的事务性工作，为企业集中精力做好核心工作提供了便利条件。
根据Ⅰ型员工的特点，这类劳动者大部分是与高体力、低脑力劳动相对应的。由于这部分劳动易于监督和管理，其劳动贡献易于计量和检测，人力资本专用性低，可替代性大，人员流动频繁，因此，此类劳动者可变薪酬以短期激励方法为主，能够直接体现和度量他们的劳动成果。
2 Ⅱ型员工的特点和可变薪酬管理
Ⅱ型员工的典型代表是：企业中从事生产、财务、人事、行政、采购、储运等工作的管理人员及中层经理。
从人力资本形成的过程的来看：Ⅱ型员工往往需要接受中等以上教育，其工作技能需要较长时间的职业培训和积累。中层经理往往要求接受过相关专业的高等教育，具备较高的智能和知识以及分析问题和解决问题的能力，并承担一定的责任和风险。
从员工使用情况来看：Ⅱ型员工在工作过程中会面临着一些非程序化决策，要求他们在工作中进行创新。但总的来说，他们的工作职责和环境都较为稳定，其劳动成果对企业经营绩效的好坏往往起着长期的、间接的作用。
从产出角度来看：Ⅱ型员工的产出成果不能完全用质量或数量指标进行定量考核。在劳动过程中，劳动者的投入程度不容易直接观察和考核。因此，在以前的国有企业才会流行上班时间一张报纸、一杯茶的工作模式。这其实表明了Ⅱ型员工的产出时效性差，即使投入再大、积极性再高，他们的劳动成果也不可能取得立竿见影的效果；反之，即使投入再少，他们也不可能马上影响到企业的生存和发展。
从劳动力的市场供给角度来看：这部分劳动者的流动性较低，与企业的联系更为紧密。这类员工普遍具有自我投资的能力和愿望，他们不仅着眼于当期的报酬，同时还关注企业的发展与自身的成长。
这类员工在企业中所占比例不高，但他们建立了企业规范管理的基础，企业与他们之间可以形成更长期的契约关系。当然，目前也出现了非核心业务外包的趋势，有的公司将人员招聘、社保关系管理、财务核算等业务委托给中介公司，自己只从事市场开拓、产品研发等工作。这种模式对成长阶段的中小企业有着积极意义，可以帮助它们轻装上阵。但当企业规模增大，需要形成自己的价值体系和企业文化时，外包业务和本身的文化特征可能出现不相容的情况。
根据Ⅱ型员工的特点，这类劳动者对企业的贡献是隐性的，难以准确计量，他们的工作内容相对稳定，但劳动者必须接受专业培训，具备较高的智能和知识以及分析问题和解决问题的能力，并承担一定的责任和风险。因此，这部分劳动者的流动性较低，与企业的联系更为紧密。考虑到这类员工有自我投资的能力和愿望，他们不仅着眼于当期的报酬，同时还关注企业的发展与自身的成长，因而对这类员工主要采取中期激励以激发他们创造更多价值。由于很难度量Ⅱ型员工对企业绩效的贡献，因此在激励时主要采取以固定激励为主、收益激励和权益激励为辅的中期激励策略，如以岗位薪资为主，加上一部分利润分享或目标分享，对其中的主要人员可采取转让、赠送股票或实行股票、期权等方式。
3 Ⅲ型员工的特点和可变薪酬管理
Ⅲ型员工的典型代表是销售人员和技术骨干。
从人力资本形成的过程来看：Ⅲ型员工的人力资本的形成与教育程度并没有严格的线性关系，但这类员工的人力资本的形成与职业培训有密切关系。他们通常要接受专业技能和技术培训，并在大量的实践中积累经验。
从员工使用情况来看：Ⅲ型员工的工作环境中充满了不确定性，随时会有新的问题需要解决和克服，工作的风险性和挑战性较大。
从产出角度来看：虽然Ⅲ型员工的劳动过程不易被监督和管理，工作的自主性高，但他们的产出成果易于用质量或数量的指标进行定量考核。
从劳动力的市场供给角度来看：这类劳动者可替代性差，但人员流动性较高，就业机会多。
销售人员的工作是执行企业的销售策略，将商品转化为货币，完成马克思所说的惊险的一跃。因此，他们的工作成果对企业经营有着直接的、显性的影响。技术骨干包括技术能手和研发人员，技术能手已超过一般蓝领的意义，他们的操作技能、维修技能甚至可以作为非专利技术，成为公司的无形资产。目前，由于前几年技术培训和教育的落后，导致技术工人的断层，技术能手在各地人才市场都成为急缺人才，其薪酬超过了一般的白领。在一汽公司里，技术能手的待遇甚至超过了中层管理人员。当产品日益同质化，市场竞争日益激烈，企业之间的竞争集中于谁比谁的产品新，谁比谁的产品更新快，研发人员的工作对企业竞争力的形成和提高有着十分重要的意义。因此，Ⅲ型员工是企业核心竞争力的基础，如何有效激励他们也成为企业管理的主要课题之一。
根据Ⅲ型员工的特点，我们知道，他们的工作将对企业的最终绩效产生直接影响，如果他们频繁流动，不仅增加了企业的招募成本，而且可能泄露公司的商业秘密和技术秘密，给企业造成很大损失。为了调动他们的积极性，最好将他们的收入与企业的收益结合起来。因此，可以采用以收益激励为主、固定激励和权益激励为辅的中期激励策略。如，对销售人员实行固定激励 销售提成的激励方式，对技术骨干实行固定激励 项目奖金或者固定激励 新产品销售收入提成等方式。
4 Ⅳ型员工的特点和可变薪酬管理
Ⅳ型员工一般是企业的高级经营管理人才和高级技术专家。
从人力资本形成的过程来看：Ⅳ型员工的人力资本的形成既需要良好的教育和职业培训，也需要他们具有相应的潜质和天赋。因此，这类人力资本的形成是很困难的，一是投资大，形成时间较长；二是个人的潜质具有很大的不确定性。
从劳动力使用情况来看：Ⅳ型员工在工作过程中面临瞬息万变、竞争激烈的市场，工作环境充满了变动和风险，他们需要做出大量非程序化决策，即需要创造性的工作。
从劳动的产出角度来看：劳动过程很难监控，但劳动成果对企业至关重要，劳动价值的弹性很大，可能为企业带来很大价值，也可能为企业带来巨额亏损。
从劳动力的市场供给角度来看：他们代表企业的核心竞争力和可持续发展的动力，劳动者可替代性低且具有较强的稀缺性，知识和技能的专用性强，流动性较小，是企业效益的主要贡献者。
在我国现有信用体系不完善的情况下，对企业而言，这类人力资本是把双刃剑，既是公司的宝贵财富，又为公司经营管理带来极大的潜在风险。大量的私营企业就曾面临着这样的问题，招聘职业经理人可能为自己增加了竞争对手。许多职业经理人带着企业内部信息、产品技术、市场资料等离职，自己另起炉灶，直接和原企业竞争。因此，如何激励并约束Ⅳ型人力资本对企业的稳定发展至关重要。
根据Ⅳ型员工的特点，这类员工主要是高脑力、低体力劳动者，这种类型的员工的工作意味着高自主性、高创造性和高风险性，其劳动贡献弹性很大。高技术和高级经营人才均接受过大量培训，具有很高的文化素质和技能，需要经常更新知识，以求在专业领域里保持先进性，即不断追加人力资本投资。此外，他们的工作目的不仅在于取得报酬，增加财富，而且希望通过工作实现自我价值，获得成就感。因此，这类人力资本可替代性低，流动性小，边际贡献呈现出递增趋势。为调动他们的工作积极性，避免出现短期行为，给企业带来经济损失，对他们宜采用长期激励的方法，形成企业与个体之间紧密而稳定的利益关系。如在高新技术企业或知识型企业，可采取员工持股和股票期权方案，这不仅是挽留高素质员工的重要手段，直接体现人力资本产权化，同时也是吸引人才的工具。在这种产权制度下，形成企业和员工之间唇齿相依的联系，将个人贡献与企业利益高度结合。
案例1-1 泰斗网络公司三种岗位薪酬体系
薪酬水平和构成是企业薪酬管理过程中需要考虑的重要因素。
泰斗网络公司是一家网络服务商，成立于1998年，现有员工200多人，许多人都是在某一领域富有专长的专家，80%的技术人员都具有博士学位，公司新产品年更新率达到30%。是什么样的利益回报有如此巨大的吸引力，致使大批优秀人才对泰斗网络公司投入如此大的热情呢？答案就是泰斗网络公司的薪酬水平和薪酬构成。
在泰斗网络公司有三个重要的岗位：项目管理、研发和系统工程。
这三种岗位总体薪酬水平都比较高，年度平均总薪酬都超过10万元。公司高利润在这三种从业人员的薪酬水平上得到充分体现。各岗位年薪酬总额见表1-1。
从表1-1中可以看出，在薪酬总体水平比较高的基础上，不同性质的岗位，薪酬水平也存在一些差距。项目管理人员平均薪酬水平最低，系统工程人员收入相对较高，研发人员的薪酬最高。这也从侧面反映出了泰斗网络公司对不同岗位人员的重视程度的差异。这种薪酬差异是由该公司系统集成业的行业特点决定的。
表1-1 各岗位年薪酬总额 单位：万元
岗位名称
薪酬范围年
研究开发经理
23～29
系统工程经理
15～20
项目管理经理
11～14
泰斗公司主要靠技术服务和提供解决方案获利，因此对岗位技术水平要求的高低对薪酬有直接影响。对于研发人员，他们对企业的贡献在于通过技术研究和技术实践为公司积累技术资本，是保持企业长期、稳定发展的基础，是增强企业市场竞争力的前提。对于系统工程人员，主要通过具体的工程实施和技术支持保证工程项目的顺利执行，但往往使用成熟的技术工具，在技术上没有太多研究突破。至于项目管理人员，工作中已经包含部分行政管理的成分，技术含量最低，因此薪酬水平低于研发和系统工程人员。表1-2揭示了上述三种岗位薪酬构成的成分及其比重。
表1-2 各岗位薪酬构成及其比重 单位：%
岗位名称
基本现金总额
补贴总额
变动收入总额
福利总额
系统工程经理
71
2
18
9
研究开发经理
81
2
6
11
项目管理经理
80
2
10
8
从薪酬构成比例来看，不同性质的岗位差异明显。最突出的特点是系统工程人员的固定现金收入比例明显低于项目管理和研发人员，而变动收入比例却最高。这是由各个岗位所承担的工作任务的不同性质所决定的。
系统工程人员的工作任务是完成整个工程的实施，工程周期可能是几周、几个月，甚至跨年度。在实施过程中可能出现种种问题，从而导致企业受到损失，企业的通用做法是减小系统工程人员的固定收入比例，加大奖励作用的变动收入比例，用来激励员工通过努力保证工程项目的顺利实施，有效降低项目执行的风险性。相反，对于研发和项目管理人员，工作的失败风险性比较小，因此通过增加固定收入的方法起到保留员工的作用。
资料来源：http:www.chohr.cnArticle_Show.asp?articleid=3224
3．间接薪酬
间接薪酬就是大家所共知的员工福利与服务，称它为间接薪酬，主要是因为它与基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同点，即福利与服务不是以员工向企业提供的工作时间为单位计算的薪酬组成部分。间接薪酬一般包括带薪非工作时间如年休假、承担法院陪审任务而不能工作等，员工个人及其家人间的家庭服务如儿童看护、家庭理财咨询、工作期服务等，健康以及医疗保健、人寿保险、养老金等。一般情况下，间接薪酬的费用是由雇主全部支付的，但有时也要求员工承担其中的一部分。
二、薪酬的功能与结构
一薪酬的功能
按照传统薪酬理论，企业薪酬的功能是仅针对管理者一方而言的，即相对雇主或者企业管理者而言的作用与功能。依据现代企业管理理论，任何管理行为都是管理者和被管理者的互动过程，企业薪酬作为联结雇主和雇员劳动关系的纽带，对双方都有不可替代的作用。因此，必须从企业和员工两个角度考察现代薪酬的功能。
1．薪酬对雇主的功能
对企业或雇主而言，薪酬具有以下几个功能。
1 增值功能
薪酬是能够为企业和投资者带来预期收益的资本。雇用劳动力是企业或雇主从事经营和生产的前提，薪酬就是用来购买劳动力所支付的人工成本，是用来交换劳动者活劳动的一种手段。显然，以工资为核心的人工成本的投入，可以为投资者带来预期的大于成本的收益。因此，薪酬是雇主雇用劳动者，对活劳动人力资源要素进行投资的动力所在。
2 控制企业成本
由于企业所支付的薪酬水平高低会直接影响到企业在劳动力市场上的竞争能力，因此，企业保持一种较高的薪酬水平对于企业吸引和留住员工无疑是有利的。但是，较高的薪酬水平又会对企业产生成本上的压力，从而对企业在产品市场上的竞争产生不利影响。因此，一方面，企业为了获得和留住企业经营过程中不可或缺的人力资源不得不付出一定的代价；另一方面，企业出于产品或服务市场上的竞争压力又不能不注意控制薪酬成本。事实上，尽管劳动力成本在不同行业和不同企业的经营成本中所占的比重不同，但是对任何企业来说，薪酬成本都是一块不容忽视的费用支出。通常情况下，薪酬总额在大多数企业的总成本中要占40%～90%的比重。比如说，薪酬成本在制造业的总成本中很少会低于总成本的20%，而在服务行业中薪酬总额占总成本的比重就更大，往往高达80%～90%。通过合理控制企业的薪酬成本，企业能够将自己的总成本降低4%～60%，由此可见，薪酬成本的可控程度是相当高的。因此，有效地控制薪酬成本支出对大多数企业的经营成功来说都具有重大意义。
3 改善经营绩效
一方面，人和人的状态是任何企业经营战略成功的基石，也是企业达成优良经营绩效的基本保障；另一方面，不谈薪酬，我们就无法谈及人和人的工作状态。如前所述，薪酬对于员工的工作行为、工作态度以及工作业绩具有直接影响，它不仅决定了企业可以招募到的员工的数量和质量，决定了企业中的人力资源存量；同时，还决定了现有员工受到激励的状况，影响到他们的工作效率、缺勤率、对组织的归属感以及组织承诺度，从而直接影响到企业的生产能力和生产效率。薪酬实际上是企业向员工传递的一种特别强烈的信息，通过这种信息，企业可以让员工了解，什么样的行为和态度会受到鼓励，什么业绩是对企业有贡献的，从而引导员工的工作行为和工作态度以及最终的绩效朝着企业期望的方向发展。相反，不合理和不公正的薪酬则会引导员工采取不符合企业利益的行为，从而导致企业经营目标难以达成。因此，如何通过充分利用薪酬这一利器来改善企业经营绩效，是企业薪酬管理的一个重大课题。
4 塑造企业文化
薪酬会对员工的工作行为和态度产生很强的引导作用。因此，合理的和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。但是，如果企业的薪酬政策与企业文化或价值观之间存在冲突，那么就会对企业文化和企业的价值观产生严重的消极影响，甚至导致原有的企业文化土崩瓦解。举例来说，如果组织推行的是以个人为单位的可变薪酬方案如计件工资制，则会在组织内部起到强化个人主义的作用，使员工崇尚独立，注重彼此之间的相互竞争，结果是导致一种个人主义的文化；反之，如果薪酬的计算和发放主要以小组或团队为单位，则会强化员工们的合作精神和团队意识，使得整个组织更具有凝聚力，从而支持一种团队文化。事实上，许多公司的文化变革往往都伴随着薪酬制度和薪酬政策的变革，甚至是以薪酬制度和薪酬政策的变革为先导。这从一个侧面反映了薪酬对于企业文化的重要影响。
5 支持企业变革
随着经济全球化的趋势愈演愈烈，变革已成为企业经营过程中的一种常态。正所谓当今世界唯一不变的是变化。为了适应这种状况，企业一方面要重新设计战略、再造流程、重建组织结构；另一方面，它还需要变革文化、建设团队、更好地满足客户的需求，总之是使企业变得更加灵活，对市场和客户的反应更为迅速。然而，这一切都离不开薪酬，因为薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队和企业整体来创造出与变革相适应的内部和外部环境，从而有效推动企业变革。首先，企业的薪酬政策和薪酬制度与重大组织变革之间是存在内在联系的。据统计，在企业流程再造的努力中，50%～70%的计划都未能达到预期目标，其中一个重要原因就是再造后的流程和企业的薪酬体系之间缺乏一致性。其次，作为一种强有力的激励工具和沟通手段，薪酬如果能够得到有效的运用，则它能够起到沟通和强化新的价值观和行为，同时还直接成为对新绩效目标的达成提供报酬的重要工具。这样，薪酬就会有利于强化员工对于变革的接受性和认可程度。从这种意义上来说，薪酬更多的是对目前以及将来的一种投资，而并不仅仅是一种成本。
6 配置功能
薪酬是企业合理配置劳动力，提高企业效率的杠杆。企业通过报酬机制，可以将组织目标和管理者的意图传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合；也可以通过薪酬结构的变动，调节各生产和经营环节的人力资源流动，实现企业内部各种资源的有效配置。
7 竞争功能
企业薪酬水平是企业实力的体现，企业为了获得在劳动力市场上的竞争优势，需要保持高于其他企业的薪酬水平，以吸引企业所需要的人才。
8 导向功能
管理者可以将企业的政策、目标、计划和意图，通过薪酬计划和薪酬政策表达出来。薪酬不仅是企业当前管理的有效工具，也是未来管理的导向器。所谓企业薪酬的战略管理，其实质就在于此。换言之，现代企业的薪酬管理已经成为企业战略管理的一个有机组成部分，战略管理赋予企业薪酬管理以新的内涵。
2．薪酬对员工的功能
对企业员工来讲，传统的工资主要有两种功能：满足基本物质需求的功能和满足安全保障需求的功能。现代薪酬不仅具有这两种功能，而且日益体现出对员工精神需求满足的作用。
1 经济保障功能
交换是薪酬的主要功能。在市场经济条件下，员工通过在企业的生产和劳动行为，换取劳动收入，以满足个人及其家庭的生活需求。在市场经济条件下，薪酬仍是企业员工本人及其家庭生活费用的主要来源。
2 满足安全需求
有保障的、稳定的报酬收入，可以使员工产生安全感和对预期风险的心理保障意识，从而增强对企业的信任感和归属感；反之，没有保障，或者不合理的薪酬制度和工资水平，则容易使员工丧失心理平衡，并对企业产生不公平和不信任感，影响员工积极性的发挥。
3 心理激励功能
从人力资源管理的角度来看，薪酬应主要体现和发挥它的激励功能。所谓激励功能，是指企业用来激励员工按照其旨意行事而又能加以控制的功能。在市场经济条件下，对员工的激励除了精神激励员工自我价值的实现外，主要是物质利益的激励。在现实生活中，员工一方面要追求自身的价值、主人翁感和认同感；另一方面，更重视追求实在的利益，而劳动则是员工获取收入以提高自己生活水平的基本手段。在这种情况下，企业通过各种具体工资包括奖金形式，把收入与员工对企业提供的劳动贡献联系起来，劳动收入包括工资收入就能发挥激励功能。正如美国著名比较经济学家埃冈纽伯格所指出的：不管采用什么样的激励结构，这种结构要有效，就必须同所要影响的当事人的目标函数相一致。
在这方面应注意掌握的技巧有以下几种。
1 改变薪酬结构，增强激励性因素。将薪酬分为两类。一类是保健性薪酬或称维护性薪酬，如工资、固定奖金、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性薪酬，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性薪酬达不到员工期望，会使员工产生不安全感，因而造成人员流失或招聘不到优秀的员工。相反，高工资和高福利能吸引并留住员工，但容易被员工认为是应得的待遇，反而起不到激励作用。因此，每个企业都应根据本企业的特点，采用不同的薪酬结构。
2 改变计酬方式。现代企业中，计酬方式包括计时薪酬、计件薪酬和业绩薪酬等形式。计时薪酬的激励效果最差，但能提高员工的安全感，有效避免员工过分强调产量而忽视质量等问题。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但仅适用于产出数量容易计量、质量标准明确的任务。
3 货币性计酬与非货币性计酬相结合。货币性计酬包括工资、奖金、津贴、分红等。非货币性计酬包括为员工提供的保险福利项目、实物以及公司举办的旅游、文体娱乐等；有些公司专门为家属提供特别的福利，比如在节假日邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等，让员工感到特别有面子。主管赠送的两张音乐会门票、一盒化妆品，常会对员工产生意想不到的激励效果。
4 个体化的自助福利项目。员工福利可分为两类：一类是强制性福利，企业必须按政府规定的项目执行，比如养老保、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等；另一类是企业自行设计的福利项目，常见的有人身意外保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等，员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。
4 社会信号和调节功能
调节功能主要是从宏观角度解释薪酬在调节社会人力资源方面发挥的作用。这是因为，在现代社会中，由于人员在企业之间甚至在地区之间频繁流动，因此在相对稳定的传统社会中用来确定一个人的社会地位的那些信号，如年龄、家族势力等，逐渐变得衰弱，而薪酬作为流动社会中的一种市场信号则很好地说明了一个人在社会上所处的位置。换言之，员工所获得的薪酬水平高低除了其所具有的经济功能以外，它实际上还在向其他人传递着一种信号，人们可以根据这种信号来判定员工的家庭、朋友、职业、受教育程度、生活状况甚至宗教信仰以及价值取向等。不仅如此，在一个企业内部，员工的相对薪酬水平高低往往也代表了员工在企业内部的地位和层次，从而成为对员工的个人价值进行识别的一种信号。因此，员工对这种信号的关注实际上反映了员工对于自身在社会以及企业内部的价值的关注，从这方面说，薪酬的社会信号功能也是不可忽视的。实际上，习惯和传统的力量之所以能在薪酬决策中占据一席之地，其主要原因也是在于地位问题。
员工对薪酬高层次需求的满足是激励员工产生行为的关键，许多调查支持这一结论。例如：美国的一项民意测验根据对年调查数据的分析发现，在各种影响员工行为的工作因素中，薪资与福利是最重要的。
3. 薪酬对社会的功能
薪酬对社会的功能体现为对劳动力资源的再配置。薪酬作为劳动力价格的信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。当某一地区、部门和某一职业及工种的劳动力供不应求时，薪酬会上涨，促使劳动力从其他地区、部门和行业向紧缺的领域流动，进而趋于平衡；反之也一样。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的优化配置。此外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，协调着人们择业的愿望和就业的流向，如表1-3所示。
表1-3 各类人员对薪酬看法的调查结果
被调查者
指标
重要性
管 理 者
专业人员
业务人员
操作人员
1
工资与收益
晋 升
工资与收益
工资与收益
2
晋 升
工资与收益
晋 升
稳 定
3
权 威
挑战性
管 理
尊 重
4
成 就
新技能
尊 重
管 理
5
挑战性
管 理
稳 定
晋 升
二薪酬结构
薪酬结构与企业薪酬制度密切相关，在不同的薪酬制度下，有不同的企业薪酬结构。一般来讲，主要有以下四种结构类型。
1．以保障为主的薪酬结构
在这种薪酬结构中，基本薪酬的比例较大，浮动薪酬比例较小，企业福利水平高。该种薪酬结构的优点是，员工之间的薪酬差异较小，收入相对稳定，可以保证员工的基本生活需求；其缺点是缺乏激励，不利于发挥差别薪酬的作用。
2．以短期奖励为主的薪酬结构
在这种薪酬结构中，奖金和短期激励薪酬的比例比较大，基本薪酬和因工作环境因素导致的补贴比例相对小，同时采取有差别的企业福利政策。这种薪酬结构的优点是，一般可以保证员工的基本收入；其缺点是收入稳定性差，容易使员工产生一种不安全感。
3．以效益为主的薪酬结构
这种薪酬制度与第二种类型基本相同，不同之处是将部分基本薪酬和福利薪酬也变成浮动部分，薪酬随员工的工作绩效而变动。这种薪酬结构对员工更具激励性，但收入差距更加扩大，员工的不安全感增大。
4．以长期激励为主的薪酬结构
这种薪酬制度已经超越了传统的薪酬功能与运作机制，把薪酬管理作为企业制度改革和战略发展的一个重要组成部分。在新的报酬制度下，员工不以劳动付出作为支取报酬的唯一依据，其他生产要素也参与分配，企业与员工和管理者通过报酬机制的再造结成利益相关的合作伙伴。股票期权、长期福利计划及经营者年薪制等是该薪酬结构类型的主要构成要素。
企业间薪酬形式和薪酬结构的差异，除一些外部因素的影响外，主要与企业采取的薪酬制度和薪酬管理模式有关。例如，在计划经济时期，我国主要采取的是单一的等级薪资和计时薪资的形式，这一模式决定了基本工资的比例大，奖励和激励薪酬部分比例小，员工之间收入差异小。薪酬制度改革以后，薪酬形式的多样化，使得基本薪酬比例与员工的实际劳动技能、劳动强度和劳动责任等因素紧密结合，突出了薪酬形式的灵活性和多样性。基本薪酬和各种浮动薪酬之间能够有机地组合在一起，使薪酬形式和运行机制更为科学和有效。
国外对薪酬结构的选择也有不同意见，有的企业倾向于以收入均等化为主的结构，有的企业则倾向于以效率为主的薪酬结构。但无论何种薪酬制度，最终目的有两个：其一，提高员工的绩效；其二，增强企业的竞争力。
三、影响薪酬的因素
各个企业的薪酬水平不会完全一样，不同员工的收入也是千差万别。影响薪酬的因素有许多，归纳起来可以简单分为三类：企业内部因素、企业员工的个人因素和企业外部的社会因素。
一内部因素对薪酬的影响
影响薪酬的企业内部因素包括以下几个方面。
1 企业负担能力。员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关系，如果企业负担能力强，则员工的薪酬水平往往高而稳定；如果薪酬负担超过了企业的承受能力，那么势必导致企业严重亏损。
2 企业经营状况。企业经营状况直接决定着员工的工资水平，经营得好的企业，其薪资水平相对稳定且往往有较大的增幅；而经营状况差的企业，其薪资水平较低且不具有保障性。
3 企业远景。企业处于行业的不同时期导入期、成长期、成熟期、衰退期，企业的赢利水平和赢利能力是不同的，这些差别会导致薪资水平的不同。一般来说，处于成熟期的企业的薪酬水平比较稳定。
4 薪酬政策。薪酬政策是企业分配机制的直接表现，直接影响着企业利润积累和薪酬分配的关系。一部分企业注重高利润积累，一部分企业注重二者之间关系的平衡，所有这些差别会直接导致企业薪酬水平的不同。
5 企业文化。企业文化是企业思想、价值观、目标追求、价值取向和制度滋生的土壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同直接影响到企业的分配机制和薪酬设计原则，从而间接影响到企业的薪资水平。
6 人才价值观。企业对人才的重视程度直接影响到其愿意付出的薪酬水平，不同的企业对于是否只有支付高薪才能吸引最优秀的人才以及是否要重奖优秀的人才这种问题的回答大多不同，自然他们的薪酬水平也不一样。
二个人因素对薪酬的影响
影响薪酬的个人因素包括以下几个方面。
1 工作表现。员工的薪酬是由个人的工作表现直接决定的，因此在同等条件下，高薪来自高的工作绩效。
2 资历水平。通常资历高的员工比资历低的员工薪酬水平高，这主要是由于要对员工在学习技术时所耗费的时间、体能、金钱和机会等做出一定的补偿，而且还带有激励作用，即促进员工愿意不断地学习新技术，提高工作能力和自身素质。
3 工作技能。在科技进步、信息发达的今天，企业竞争已经从传统的产品战演变为行销战、策略战等全面竞争。企业之争便是人才之争，掌握关键技能的人已经成为企业竞争的利器。这类人才于是成为企业高薪聘请的对象。对既有的员工来说，企业往往愿意支付高薪给两类人；一类是掌握关键技术的专才；另一类则是阅历丰富的通才，因为通才可以有效地整合企业内高度分工的各项资源，形成综合效应。
4 工作年限。工龄长的员工薪酬通常高一些，主要是为了补偿员工过去的投资并减少人员的流动。连续计算员工工龄工资的企业，通常能通过年资起到稳定员工队伍、降低流动成本的作用。
5 工作量。不管按时计薪、按件计酬还是按绩效计酬，通常工作量较大时，薪资水平也比较高。这种现实的工作量的差别才是导致薪酬水平差异的根本原因。
6 岗位及职务差别。职务既包含权力，同时也负有相应的责任。权力是以承担相应的责任为基础的，责任是由判断力或决定能力而产生的。权力大，责任也重，自然需要较高的薪酬来平衡。
三外部因素对薪酬的影响
影响薪酬的企业外部因素有如下几个。
1 地区及行业差异。企业所在地区和所属行业的不同对企业的薪酬水平影响很大，企业在制订薪酬标准的时候必须参考行业特点及本地区的消费水平。一般来说，经济发达地区的薪酬水平比经济落后地区的薪酬水平高，处于行业成长期和成熟期的企业的薪酬水平比处于衰退期的企业高。
2 地区生活指数。不同地区的生活指数是不同的，企业在确定基本薪酬时必须参照当地的生活指数，生活指数高的地区，薪酬水平也相应要比较高。
3 劳动力市场的供求关系。劳动力价格受供求关系的影响，劳动力的供求关系失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值。在供大于求的时候，企业可以降低薪酬水平。
4 社会经济环境。在社会经济环境较好时，员工的薪酬水平也往往比较高。
5 现行工资率。国家对部分企业，特别是一些国有企业，规定了相应的工资率，企业在制定薪酬制度时必须参考。
6 与薪酬相关的法律规定。这些法律包括最低工资制度、个人所得税征收制度、强制性劳动保险以及各类费用的缴纳等。
我们对以上各类影响要素的归纳如图1-4所示。
图1-4 影响薪酬的因素
以上三类18个要素是我们在设计薪酬体系的时候都要全面考虑到的，但对不同的企业，各个要素的重要性和迫切性是不一样的。
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