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| 編輯推薦： |
基于团队与组织变革咨询经验的实战指导读物。
前瞻性：人们往往在团队和组织陷入失败时才下决心开始组织变革，而作者则对成功的组织提出了警告。
指导性：作者给出了发掘出成功背后潜在的危机的分析理念，如依恋、探索、复杂成熟度等，并给出了基于经验证明的AEM立方体模型。
操作性：作者给出了团队和组织变革过程中重要阶段和每个阶段中管理层责任的说明。
成功可能带来僵化而导致失败
员工需要有安全感才能勇于探索
一致性是员工安全感和信任的来源
组织变革是过程而不是项目，需要争取关键大众
管理层通过决定性事件中的表现来建立员工信任
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| 內容簡介： |
在管理界，人们如此频繁地谈论持续变革，几乎把这个词变成了一种媚俗。然而环顾四周我们就是发现，将理念付诸现实会遇到怎样的困难。许多企业陷入困境。它们的规则、程序和权力政治开始在变革过程中占据上风，在日常运作中变得越来越重要，压制了企业寻找新方法以更好服务顾客或降低成本的努力。
令人吃惊的是，往往是最成功的企业反而更可能落入这样的陷阱。当业务发展顺利时，我们会放松警惕。人们倾向于找出一种简单的成功秘方然后一味重复，而不管形势发生了怎样的改变。那么，有没有突破这种困难的方法？成功的企业如何才能保持环境适应性，不至于躺倒在成功的过去而走向衰落。
彼得罗伯森在过去的30年里一直从事变革管理和成长战略的咨询，他将自己的丰富经验总结在本书中。作者没有向管理界提出一个简单的配方。相反，他识别出了一些帮助人们对变革持开放态度的要素，以及领导者们如何创造条件让组织在今天这样激烈变动的环境中保持谦顺、反应和有效。
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| 關於作者： |
彼得罗伯森（Peter Roberson）
教授（医学博士）、高管导师、领导艺术与社会生态研究学者与教师
荷兰鹿特丹伊拉斯谟大学、奈尔洛德商业大学、阿姆斯特丹商学院、美国蒙特利国际研究学院、新加坡南洋理工大学、上海交通大学、浙江大学客座教授。
企业咨询方向：围绕“增长”“思维”和“治理”主题的领导力发展，变革管理、战略决策、领导艺术与团队领导，战略人力资源管理和高绩效的创业团队。
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| 目錄：
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第一章 成功是一片安眠药
第二章 依恋和探索
第三章 不一致性：可变性的杀手
第四章 依恋的灯塔
第五章 复杂成熟度
第六章 多样性
第七章 如何打造一个有变革能力的组织
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| 內容試閱：
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个人都会有强烈的感受，现在就是变革的时刻！阻力增强是正常的，也是每一个变革过程中的必经阶段和步骤。即使是成功的变革也会经历这样的阶段，甚至我们可以说，所有成功的变革都要经历这样的阶段。
组织理论专家达里科纳（Daryl Connor）将上面所谈到的过程描述为每个组织在变革过程中都会经历的三个阶段：第一个是无知的乐观主义阶段，发生在变革过程的开头。接下来是认识深刻的悲观主义阶段，人们开始意识到，变革的过程比最初所设想的复杂得多，需要的时间也长得多。在这一阶段，如果组织中的人们不能继续坚持不懈，最后就会迎来第三个阶段，有希望的现实主义阶段[1]。科纳指出，正是在认识深刻的悲观主义阶段，管理层必须要坚持下去——在这个非常时期，似乎所有的信号都反映出变革的过程陷入了停顿。当然，有些预定的变革还没有发展成熟就放弃了。变革的发起者认识到变革阻力极大，不得不中止变革的过程。然而，这一阶段是不可避免的，所有成功的变革几乎都经历过这一认识深刻的悲观主义阶段。
然而，在科纳所说的这个阶段还会有更多的事情发生。悲观主义是阻力的一个信号。但是这个阶段的阻力不仅仅是悲观。阻力会从组织里所有的系统中冒出来——包括技术系统和心理系统。它表现为组织在新老S曲线之间会有一个“挣扎”的过程（图7.4）。这个变化发生在老S曲线的顶部，此时反馈系统达到效能最高，这是维护组织稳定的力量。不论我们所遇到的是绩效评估系统、工资系统或某位员工不愿意接受变革，反馈控制无所不在，既存在于人的头脑中，也存在于人的头脑之外。组织失去平衡的程度越高，它保持原有系统的力量也就越大。不论我们称之为认识深入的悲观主义、阻力或反馈管控，它们实际上反映的都是同一个东西。每一个变革过程在某一点处都会变成一种持续挣扎的攀登。在这一阶段，我们可以从许多事例中观察组织中计划的变革是否得到了认真的对待。如果说管理者平时的行动被员工放在放大镜下面观察，那么在变革的关键阶段，他们的行动会被放在一个高倍显微镜下观察。（组织成员的）人类依恋系统通过这些观察测试管理者的一致性。组织成员们努力寻找组织一致性的证据，希望获得安全依恋的保证并以此为基础进行探索，让组织中的每个成员都能获得勇气跃向下一条S曲线（图7.5）。
组织变革是过程而不是项目，经过上面的讨论可以清楚地得出以下三个结论。
1. 我们不能凭意愿创造出一个有变革能力的（或者一个客户至上、结果导向或创新的）组织。我们能做到的是创造出一种一致性，让组织能够发展和保持这些特征。仅仅通过发起一个变革项目，哪怕具体规定了关键中间目标、预算、资源或时间表，不大可能获得期望的结果，不论组织所追求的目标是变革能力还是其他复杂的目标。更好的选择是关注有助于实现期望结果的一致性。
2. 为了实现期望的组织变革，长时间地保持一种一致的、敏捷的、积极的管理是必要的，这样的管理中所蕴含的信息有助于让期望的结果成为吸引子，成为一种常规的情境。只有做到这些，变革才能真正成功。
3. 在每一个变革过程中，总会有一段时间，阻力变得异常地大。在这个阶段，管理一致性面临着严峻的考验。一些决定性时刻决定着变革过程的成功或失败。如果管理者们对决定性事件的反应与变革的方向保持一致，那将说明管理层对于变革的态度是认真的。在那种情况下，组织中会建立起足够的信任，组织成员将获得足够的勇气接受新的理念，跳跃到下一阶段。如果管理者对这些决定性事件的反应和期望的变革不一致，那么组织成员就会失去信念，这样的话，组织就将需要花费大量时间和精力去重建变革动力。
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