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| 編輯推薦： |
后电商时代，风起云涌，群雄逐鹿之时，真正的较量才刚刚开始。
《商业评论》历时多年深度调研，掌握企业一手资料，通过案例方式呈现，不讲思维，只讲实操，助力企业在电商进程中调整姿态，实现进化。
本书由****集团副总裁 阿里研究院院长 高红冰、晨兴资本董事总经理 刘芹、新希望六和联席董事长 陈春花 倾情推荐。
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| 內容簡介： |
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电商领域的创业创新，在度过最初的兴奋期之后，已逐渐进入实质阶段，整个行业重新回归理性，仅靠互联网思维赢得战略先动优势的企业已风光难再，大批缺少核心竞争优势的企业面临行业性洗牌。人们越来越能够理解：重要的不是互联网，而是通过互联网进一步回归商业的本质，最终留下来的将是那些更懂这门生意本质的企业，而非更懂互联网的企业。《商业评论》历时多年深度调研，掌握企业一手资料，通过案例方式呈现，不讲思维，只讲实操，助力企业在电商进程中调整姿态，实现进化。通过经典案例的剖析和专家的解读，旨在为正在“风口”的企业指明“风向”。
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| 關於作者： |
《商业评论》杂志创刊于2002年，是中国第一本商业评论杂志，一直引领中国管理杂志行业，连续13年全国发行量遥遥领先。13年来，《商业评论》秉承“理念引领，实践落地”的定位，开发了诸多中国本土优秀管理实践，被誉为“中国案例专家”，并与全球顶尖的商学院和咨询机构展开广泛合作，整合国际最新管理研究成果，致力于提供中国商业环境下有效的管理方法和案例，帮助中国企业解决管理问题。
编委会顾问 （以姓氏笔画为序）
上海伟雅（伟雅网商俱乐部发起人）
王金杰（南开大学滨海开发研究院“互联网与创新经济”研究中心主任）
丛龙峰（和君商学首席管理学家兼教学研究总监）
刘润（润米咨询董事长）
杨彬（易观国际集团创始人）
肖利华（特步集团副总裁兼电子商务总经理）
陈威如（中欧国际工商学院战略管理副教授）
周宏骐（新加坡国立大学商学院兼任教授）
曾鸣 （阿里巴巴集团总参谋长）
魏炜（北京大学汇丰商学院副教授）
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| 目錄：
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序 后电商时代：从风口论到风向论
第一章 云商业的大创想
云计算：信息时代的商业基础设施
大数据：云商业的核心生产要素
网状协同：云商业的基本运作逻辑
一个柔性的新世界
巨变的底层：中轴法则的转移
第二章 传统企业转型：从互联网思维到互联网落地
只有互联网思维是不够的，更重要的是，要选择适合自己的渠道组合，并建立相应的保障体系。只有这样，转型才能落到实处。
马克华菲：把电商做成“店商”
相宜本草：线下线上两相宜
案例点评：线上线下同价的路能走多远？
案例点评：传统企业从事电商的十个思考
第三章 O2O：从合数效应到乘数效应
线上线下利益如何分？线上流量从何来？解决了这两个难题，就会产生协同效应――线上和线下不是相加，而是相乘。
合生元：这才是O2O
金夫人的线上春天
案例点评：营销系统+商业生态系统=好生意
案例点评：O2O转型，转化率比大流量更为关键
第四章 互联网原生品牌：从扬长到补短
原生品牌往往是营销制胜、渠道为王，但是，要从短跑变为长跑，必须在供应链管理、产品研发等方面下功夫，加强系统运营能力。
韩都衣舍：小组制背后的管理能力
大朴：闯进传统行业的“野蛮人”
roseonly：千元玫瑰卖给谁
案例点评：移动互联网时代营销3.0的完美演绎
案例点评：创造中国特色的中平台
案例点评：市场是有人情味的对话
第五章 垂直平台：从轻资产模式到重资产模式
作为细分市场的平台企业，要想建立自己的护城河，成为所在领域的BAT，“重度垂直”是一个重要的方向。
房多多：用“互联网+”玩出千亿平台
科通芯城：B2B也玩社群营销
案例点评：平台模式的“轻”与“重”
案例点评：产业链、平台化与新战场
第六章 电商的下一个五年
宏观层面：政策向好与电商新机
中观层面：产业在线化、数据化
微观层面：消费者驱动C2B模式
跋 我们想真诚地记录历史
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| 內容試閱：
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韩都衣舍：小组制背后的管理能力
韩都衣舍运营体系的真正过人之处，不是小组制，而是电商企业外衣下过硬的服装品类管理能力。
丛龙峰
丛龙峰，南开大学管理学博士，和君商学首席管理学家兼教学研究总监，曾任国家级核心期刊《中国人力资源开发》（管理创新版）执行主编。
即便到现在，仍然有许多人没有听说过韩都衣舍，就像半年前的我。这或许刚好折射出互联网时代的某种特点――每个人都在上网，却居住在不同的空间。市场区隔变得越来越明显，你的世界不等于我的世界。但在不少电商人眼里，淘品牌韩都衣舍和它的创始人赵迎光，就像消费电子领域的小米和雷军，都是传奇般的存在。
2008年春天，济南，赵迎光带着7000块钱开始了韩都衣舍的创业之路。此前，这位1974年出生的电商老兵已经在网购领域摸爬滚打了7年，卖过汽车用品、母婴用品等，结果却不尽人意，团队也只从1人做到7人。赵迎光后来感慨这段经历时说：“太多的事情想不到，想到的事情想不透，想透的事情是错的。”而2007年，在与韩国Tricycle快时尚女装公司接触的过程中，赵迎光意识到，做女装才是更合适的方向，于是开始了又一次创业。
事情远比想象的顺利。2008年底，韩都衣舍销售额做到了300万，2009年1200万，2010年8700万……像滚雪球似的，2014年底，该数字已达到15亿元，员工数也从第一年时的40人增至2600人。2014年“双11”，韩都集团的销售额一分钟破1000万，六分钟破2000万，十分钟破3000万……早上5点22分破亿，早上8点突破去年的销售额1.13亿。最终收于1.98亿元，领先服装品类第二名优衣库9000万。到2015年初，韩都衣舍在线上正式运营的子品牌已有16个，加上已正式立项的共有22个。
更为难得的是，韩都衣舍在经营过程中找到了一套适合自身发展的管理模式，这便是在电商圈里被传得赫赫有名的“以小组制为核心的单品全程运营体系”，简称“小组制”。这一模式将传统的直线职能制打散、重组，即从设计师部、商品页面团队及对接生产、管理订单的部门中，各抽出1个人，3人组成1个小组，每个小组要对一款衣服的设计、营销、销售承担责任，相应的，小组提成也会根据毛利率、资金周转率计算。
毫无疑问，这种划小核算单元，责权利统一的方式，更有利于激活每个小团队的战斗力，也很吻合韩都衣舍“快时尚”的定位，其收效是显著的：2014年，韩都衣舍内部已有267个小组，在他们的努力下，主打品牌HSTYLE女装推出2万款新品，全公司推出3万款新品，平均下来，韩都衣舍在每个工作日会推出100多款新品，每个小组每年要贡献100多款新品，相较而言，快时尚领域的领导品牌飒拉（ZARA）每年推出约1.8万款新品――如果仅以速度和款式数量论，韩都衣舍的成绩单甚至比ZARA还要出色。
或许正因如此，韩都衣舍的小组制吸引了越来越多人的注意，甚至为许多企业的组织变革指明了一条方向。但是直到我走进韩都衣舍，跟赵迎光先生及其他高管展开对话后才意识到，韩都衣舍的单品全程运营体系的真正过人之处，不仅在于小组制及为小组制提供服务的公共部门，还在于韩都衣舍形成了过硬的服装品类管理能力。
如果说，小组制更像是顺势而为的机制设计，那么，这种管理能力的发育，则更像回归本质的内功修炼，它会让企业走得更远。
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