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| 編輯推薦： |
★小米与绝味的转型，与海底捞和褚橙一样值得关注的创新
★“从0到1”“疯传”“跨界”的中国实践
★读懂互联网+，看清当下经济的风口，顺势而为，抓住新机遇，看见未来！互联网+下的两个成功案例，新常态的新引擎！
1.《小米内幕》和《创业学绝味》均以其实际案例向您展示互联网+的经典商业模式，赚谁的钱，如何赚钱，如何持续地赚钱。
2. 《小米内幕》和《创业学绝味》是两堂价值无法估量的EMBA课程，两堂人人都学得会的创业课！
3.对于很多传统企业而言，《小米内幕》和《创业学绝味》具有很现实的借鉴意义，可以给传统企业更多的启示，是学得会的本土经典商业案例！
★知名经济学家和企业家陈志武、刘晓光、周鸿祎等倾情推荐！
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| 內容簡介： |
2015年最热门的话题无疑是“互联网+”，然而在大多数行业“互联网+”还只是停留在概念和炒作阶段，缺乏实践应用和成功的案例。如下的《小米内幕》和《创业学绝味》，便是其中这少有的两个案例。
《小米内幕》小米是一家成立于2010年4月，专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。这是一本讲小米的前世今生、小米的生态，及小米商业模式的书，详细揭开小米高速成长之谜。读完这本书，将了解到：社会上对小米的解读、评论、判断、猜测都是错误的。
《创业学绝味》的另一名称为“20厘米奇迹”。一根根短短的鸭脖，平均长度不足20厘米，却成了全国吃货们吃了还想吃的美味食品。
绝味鸭脖的创业者们在短短8年时间里，从2005后湖南长沙开出第一家店后，到如今已在全国拥有5000多家的门店，平均每天能卖掉100多万根鸭脖，年零售额达40亿元。他们是如何做到的？
作者郭宇宽博士用两年多的时间，对绝味鸭脖这个经典的商业案例进行跟踪调研，终于发现了这个秘密……
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| 關於作者： |
吴帝聪，阿里加教育投资集团联合创始人、阿里加教育投资集团总裁、“阿里汇”联合创办人、阿里加影视传媒董事长及多家企业股东等职位。联合国儿童基金会爱心大使、爱心大使联盟主席、重庆阳光520爱心形象大使、重庆青年志愿者联合会爱心形象大使等职务。热爱演讲和培训，擅长企业招商、商业模式、营销系统建设、互联网系统营销以及企业投资。深入研究不同行业企业成功之道，培训企业超过150家，招商实战300场以上。
郭宇宽，曾为湖南卫视、陕西卫视节目主持人，中央电视台《新闻调查》栏目出镜记者，《南风窗》杂志主笔，美国new school大学社会科学学院中印研究所研究员。目前，郭宇宽博士自己也是一位创业者,创办生艺科技公司，任ceo；他打造了“不装艺术网”，一个以开放模式运营的艺术交易平台；他还发起君澜开放力艺术社，旨在扶持青年艺术家成长及接触市场。
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| 目錄：
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《小米内幕》目录
第一篇 小米现象
01 小米前传：创始人雷军的青葱岁月
金山岁月：十六年坚守，永远的青春
卓越网：嫁给亚马逊的“女儿”
天使投资人：瞄准移动互联网风向
02 运筹帷幄：小米创世三板斧
一切从一个“预言”开始
40岁再出发，雷军的“跳悬崖”之举
第一板斧：刚好站在风口上的时代机遇
第二板斧：超豪华创业团队组成的小米“战舰”
第三板斧：低调布局，最终高调耀世
03 异军突起：小米是一家“铁人三项”的公司
小米模式=苹果+谷歌+亚马逊
基于“用户体验”的完美设计
MIUI：欲爱上手机，先爱上系统
先APP，后ROM，再手机
04 调兵遣将：不是只有一粒小米在战斗
UC浏览器：推广小米的内置工具
雷锋网：小米最有效的广告平台
泛投资圈：为小米融资输血
05 野蛮生长：小米虽小，一应俱全
小米，不只是手机而已
米联：建立互联生态圈
环环相扣的小米生态圈
小米盒子：改变生活的机顶盒
06 走向世界：小米的国际化道路
五年不上市，向国际化突围
谷歌安卓全球副总裁加盟小米
进军台湾：不是卖手机，是考试
颠覆与创新，让全世界都知道小米
第二篇 小米模式
01 小米的互联网思维
用互联网的方式来做手机
以真正的互联网思想武装小米
“0”门店：只在互联网上卖手机
用“海底捞精神”做好互联网服务
02 小米的品牌战略
小米新定位：为发烧而生
“把自己逼疯，把别人逼死”的极致战略
一年只做一款手机，集中资本和技术锻造品牌产品
100万征集一张壁纸，该花的钱决不省
大众智囊团：好方案，用户说了算
03 小米的人本之道
正确的时间选正确的人做正确的事
能扛得住就不要招人
用发烧级的人做发烧级的产品
设计师管理的三板斧：坚持战略，死磕到底，解放团队
欲满足客户，先满足员工
兄弟连：把员工变为投资人
04 小米的管理之道
小米公司没有KPI：责任感驱动员工执行力
短小精悍的“扁平化”管理模式
透明化的利益分配制度
开会制度：人少，时间短，目的性明确
精细管理法：赢在细节，输在格局
05 小米的服务之道
焦点：重视用户的满意度
善待客户：把握最初的一百个用户
零距离沟通：拉客入伙的基础
非标准化服务：去掉格式化，敢于“说人话”
用一切办法回应用户需求
小米之家：像家一样去装修
06 小米的营销之道
体验营销：小米测试机，免费帮用户实现品牌认知
声势营销：“自媒体”时代，坚持自己发声
饥饿营销：人为制造供不应求景象
精准营销：你选择性价比，我选择你
粉丝营销：将客户当作朋友
口啤营销：小米式“病毒传染”的杠杆作用
第三篇 小米文化
01 顺势而为，搭准时代脉博
L系出没：小米加步枪，点燃革命之火
快文化：运行快，运营快，出手快
屌丝文化：用屌丝心态做产品
02 青春文化：我们为发烧而生
150克的青春：活力创造奇迹
有玩心的团队，做自己喜欢的产品
“画廊”办公：好环境促进好热情
03 用户至上的粉丝文化
小米诉求：做一家有粉丝的公司
时刻关注，保存粉丝实力
通过各种途径涨粉丝
让“米粉”成为“小米客服”
《创业学绝味》目录
题记／001
序一／003
序二／006
序三／009
前言／011
第一章
从自花授粉到优势杂交——学不会与学得会的商学思
想／001
学不会的就别学了／003
先天条件太优越，我们学不会／005
后天条件太独特，我们也学不会／006
野蛮成长的，你学不会／007
不想学的，你就学不会／008
绝味是一株“杂交水稻”／010
精英点评／013
第二章 “想通了，就能赚到钱”／015
中国人不重视理论思维是一种很大的文化缺憾／017
想不通害死人／018
研究的本质就是要把现象再往深究／019
精英点评／022
第三章 科学管理和社会学想象力／025
艺术是管理的锦上添花／027
审视管理的科学性／029
想象力与科学的结合／031
第四章 一个创业者是怎样炼成的——老戴是谁／035
放养出来的孩子／040
因为信任而努力／043
从小练创业／047
在黑暗中寻找曙光／052
找一份稳定的工作／055
发小广告的冠军／056
以学习的心态打工／058
到真正的大公司学习／061
邂逅“鸭脖王”——好口味加上“看不见的管理”／066
看得见的管理与看不见的管理／073
精英点评／079
第五章 食品连锁是一种高科技行业／081
用造飞机的智慧和专注做美食／083
绝味的口味挑战／088
供应链和物流的挑战／092
工艺的挑战／093
精英点评／096
第六章 流水不争先——绝味营销的定位和实现／097
保健品营销的启蒙／099
绝味营销的发展历程和营销渠道的变革／101
大胆探索，兼听则明／113
口号背后的理性／115
步步为营的品牌积累／116
精英点评／118
第七章 食品企业也是IT企业／121
IT是什么／123
谋定而后动——首战SAP／124
运筹帷幄——进行信息化规划／127
融会贯通——OA协同办公平台建设／130
决胜千里——绝味要打造一个智慧的食品企业／131
自我革命——绝味O2O转型实践／134
精英点评／137
第八章 从子弟兵文化到职业经理人制度／139
从“鸿门宴”看楚汉双方的团队建设／141
缺乏开放力的子弟兵文化传统／142
中国商业传统的真问题／145
传统餐饮的师徒制和绝味的职业经理人制度／146
传统餐饮的瓶颈和绝味的大扩张／149
绝味的“班子”和“队伍”／151
绝味版桃园结义／152
36岁真正立山头，以能力服人／155
老板也有屈膝时——礼贤下士揽人才／155
做一个靠谱的团队领袖／156
领袖搭台，人才唱戏／157
用人格魅力留住人才／158
第九章
干净的企业才会有干净的产品——打造一个干净的采购体系／161
原料的品质是口味的关键／163
路人皆知的潜规则／164
第十章 共创双赢——推动产业上游发展／173
社会化大分工背景下的生产模式／175
社会化分工背景下的大企业胸怀／177
绝味对产业上游的推动力／178
投资再造“中国鸭”／181
精英点评／185
第十一章 商业宪政实践——一项了不起的实践／187
淘宝商城的企业生态困境／189
绝味的加盟商宪政实践／192
加盟商委员会的人事安排／194
加盟商委员会选举制度／195
加盟商委员会的运行／197
精英点评／200
第十二章 “不想当经理的店员不是好店员”／201
基层员工的福利待遇与成长／203
初入绝味／204
弹性的工资和多元化的福利／207
以激励的方式引导员工／210
跋／217
后记一／221
后记二／224
致谢／226
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| 內容試閱：
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《小米内幕》精彩文摘：
100万征集一张壁纸，该花的钱决不省
在创办前的一年半时间里，小米十分低调，小米的每一位员工每天在那里默默工作，然后努力把每一件事情做好。大家相信，当小米做的事情能够打动一小批发烧友的时候，才会引起更多人的关注。重视细节、精益求精可以说是小米公司的企业精神，有时候为了完美地完成作品，还不惜付出高额的成本。
在一次米粉节上，雷军讲了大概一个半小时，向大家介绍小米的MIUI系统，并透露了为MIUI找壁纸的小细节。可能很多人会认为，找一张最好看的壁纸是一件再简单不过的事。但是，仅仅做这样一件小事，小米团队就看了接近100万张照片，甚至还开发了一个软件，专门为了挑选最满意的壁纸。
可是他们发现，找到一张好壁纸实在很不容易，因为小米对壁纸的要求是：要放到锁屏里面好看，放到壁纸里跟图表不打架，还要有意义、有细节，至少要90%人喜欢，不会有人太反对、反感。
因此，找这样的壁纸就成了小米团队一个浩大的工程。于是，2012年7月，小米团队以10万元人民币发动广大群众为小米征集壁纸，一张图10000元，最后小米征集了45000张可以说是十分精美的图片。即使团队加班加点从中挑310张，可结果仍不满意。在小米团队看来，找到好的壁纸，就跟投到好项目一样重要。
怎么解决这个问题呢？为了找到最好的壁纸，小米所有的设计师去逼着自己加班画壁纸。在8个月的时间里，大家废寝忘食，终于拿出了5张堪称完美的壁纸，但它们并不是真的完美，离规定的要求还是有些差距。
没办法了，小米公司不得已继续征集：如果谁能做出比这5张壁纸更好的图片，我们承诺100万元人民币买一张壁纸。
用100万元征集一张壁纸，这个消息看似荒诞，但小米公司的用心和细致却得到了完美展现。在小米的产品理念中，是不是真的将产品做好了，就看一个人在产品上花了多大力气，如果没有花力气，没有尽心尽力，产品自己会说话，用户也是看得见的。
小米对花力气的理解就可以从天价购买一张壁纸的事情中得到体现，一张壁纸可能是他人眼中的细枝末节，不过在小米团队看来，这是通往成功的一个环节，如果这一环没有扣紧，后面就是全面崩溃的局面。所以，这些高成本的付出是很值得的。
【营销启示】
如何把钱花在刀刃上是困扰企业管理者的一个长期烦恼了，如果想解决这个问题，首先需要管理者们扭转一个观念，即改以往重宣传不重质量的错误排序，要将质量先行的意识进行强化，并且要注意财务分配平衡，适当加强生产质量方面的预算。
就像小米董事长雷军所说的那样，产品本身就是媒介，产品自己会说话。好产品一定会带着好管理进入营销轨道。
讲究质量投资就是要让产品达到或具备适应市场竞争的基本功能与素质。其实，对于质量标准国家是有法律约束和监管的。从法律层面来看，凡是达不到质量标准的产品是决不能购入、生产并进入流通市场的。从市场来看，一款质量过硬的产品是可以大幅提高企业竞争实力的。因此，不管是从法律角度还是市场竞争角度看待，向生产质量方面的财政倾斜是企业管理的必由之路。
肯为质量花钱，还需要把钱花在刀刃上。
预算，是将所有可能发生的变量进行统一科学规划。这就要求企业管理者在经营周期之初就有意增加生产方面的投入。然后，在预定投入总额中，管理者还需要细化每个环节，将其中不必要的花费剔除掉，争取让每一分钱都花得有价值。就像小米一样，不在宣传上做大投资，反而在产品质量和服务上下功夫。
做企业就是在和钱打交道，花钱、省钱、借钱、挣钱……钱作为能获利的资产，在企业流动就应该发挥它的功效，而且企业有责任将钱投入到最合理的部分去，特别是关乎产品质量方面的东西，哪怕这部分投入是极大的，只要为了保证质量，企业就不应该有所犹豫。
《创业学绝味》精彩文摘：
邂逅“鸭脖王”——好口味加上“看不见的管理”
2005年2月，老戴毅然决然地提交了辞职报告，准备自立门户，这年老戴已经36岁。
对于老戴辞职一事，起初并未获得批准，先是行政部门压着报告不往上交，因为在他们看来，一个已经成家立业的中年男人，拿着比老板还高的薪水，掌握公司大量的资源，享受着优厚的待遇，正处于春风得意之时怎么会舍得放弃这一切，说走就走呢？换作谁，都要考虑再三。当时大家都以为老戴兴许是赌气才做的决定吧？或者是想要更高的薪水？没准改天又不走了呢。所以行政部门一直扣着辞职报告不往上交。然而主意已定的老戴再三催促行政部门，最后报告还是交给了董事长。
公司管理层看过辞职报告，怎么也想不明白：论薪水还算不错；论地位也算是一方诸侯，这样的条件，一般人根本不舍得辞职，可老戴怎么突然就决定离开公司了呢？思前想后，公司决定尽全力挽留。
当时老戴的父亲瘫痪在床，老戴借故说是因为父亲的身体欠佳，必须回家照料父亲。针对老戴的困难公司提出了几个解决方案，但面对优厚的挽留条件，老戴却婉言谢绝了。真正导致老戴拒绝的原因并不是开出的条件不够诱人，而是公司现在提供的平台已经远不够老戴施展才
华了。
任何一家公司里都有像老戴这样的员工，他们通常都是公司的骨干成员，拥有极强的工作能力，在公司的发展过程中做出过卓越的贡献。驾驭这样的人才像管理普通员工一样给予优厚的薪水和福利并不能满足他们的需求。按照马斯洛需求层次理论的说法，一个人的需求由低往高共有生理、安全、社交、尊重、自我实现5个层次，像老戴这样的骨干员工的报酬和在公司所处的地位已足够满足前4个层次的需求，他们真正要的是自我价值的实现，说白了就是能够在单位中拥有足够的发展空间提升自我，有足够大的平台供他们大展拳脚。
也许是在这家企业有过切身体会，老戴在绝味的用人方面特别注意给予人才广阔的发展空间，并采用经理人模式进行管理，充分放权，为人才提供一个有的放矢的平台。因此绝味的高层流动率非常低，保持在5%以内。在采访绝味负责媒介方面工作的经理时，我就好奇地问过：“为什么绝味高层管理者的人员流动率这么低呢？”她给我的回答是：“在绝味你会感到这是一个平台，一个能够让你充分施展才华的平台，这种感觉很好，而且你在发挥才能的时候也能明显感觉到企业的成长，而我们就能够跟着绝味一起成长。”
把公司做成一个平台，给人才一个足够大的空间，大胆放权，任他们施展才能，这便是老戴根据自己在这家企业的经历得出的人才领导
心得。
老戴离开药企的时候办了一桌酒告别公司好友，出乎意料的是许多分公司经理都自发地跑来送行，结果本来计划只请一桌酒，最后追加了七八桌，席间很多同事都哭了，非常舍不得老戴离去。当时老戴的直接领导——陈总说：“批准你辞职可以，但不管你未来做什么我都要做你的第二大股东。”当时老戴也不知道自己要干什么，但还是答应了，结果后来这个陈总果然成了绝味的第二大股东。
辞职以后老戴立马开始寻找创业项目，最初准备开药店，做药品生意，在上海也谈了几家医药公司做供应商。那时辞去工作的老戴时间比较自由，每隔几天都会回趟武汉老家。不少湖北人都有吃鸭脖子的喜好，老戴也不例外，当时在武汉有一家鸭脖子店生意非常兴隆，老戴有次路过也买了一些品尝，味道鲜香麻辣，十分可口，于是此后几乎每次回家老戴都会在那家店里买些鸭脖子吃，也会给亲人朋友捎上一些，有时一次买好几百元的，大家尝过之后都说好。
老戴做过餐饮行业，对这个行业有一定的了解，对食品来说，好味道是赢得消费者喜爱的关键，当时凭老戴的直觉判断这个鸭脖子店可以做大。正在寻找创业项目的老戴隐隐约约萌生了一种卖鸭脖子的想法。老戴后来跟我说：“有一定的市场消费基础，但又没有绝对领先的品牌的时候，是创业的最佳时机。”
由于是熟客，老戴买鸭脖子的时候总能够借机和店老板聊上几句。几次简单的沟通之后，老戴得知这家店的老板有个绰号——“鸭脖王”。这个老板姓李，温州人，只读过三年小学就做工了。温州人那个年代都是干吃苦跑市场的买卖。李老板跑过各地的码头，在北京和天津都卖过眼镜，赚了些钱，就在天津开了个台球厅，结果经营不善，欠了老乡20多万元的债。来到长沙，正好他一个村的老乡，在重庆学了麻辣口味的卤菜做法，在长沙做鸭脖子生意很好，他就拜这个老乡为师学卤鸭脖子的手艺，后来开了自己的店，夫妻店。他在后面一锅锅地卤，他老婆在前面一份份地卖，很快就赚钱把债还上了，还在武汉买了房，小日子过得不错。但毕竟他也不大懂什么管理思想，就是带几个老乡做伙计，没有什么营销的概念，生意维持在一个小店的规模，一直做不大。
老戴心想，自己最擅长的不就是营销策划吗？想到这里老戴觉得这是天赐良机啊，如果能与店老板取得合作，他提供配方，自己负责销售，应该可以做出点成绩来。
当时成立一家药品公司手续非常复杂，而成立一家卖鸭脖子这种食品公司却很快。并且伴随着生活水平的提高，消费的休闲化趋势日益明显，特别是在饮食方面，休闲食品在年轻人群中越发流行，麻辣食物尤其受到年轻人的青睐。另一方面，都市白领和学生群体消费能力越来越高，消费欲望越来越强，日益成为拉动中国消费的主力军。而在卤制品行业，当时比较有名的也不过煌上煌、久久丫等少数几家，他们已经做了很多年，但老戴觉得，他们并没有形成真正全国性的领导品牌，休闲食品行业还蕴含着更大的远没有发挥出来的市场潜力。
经过一番周密的考量，老戴下定决心，准备卖鸭脖子。因为老戴没有配方，所以他的想法是与“鸭脖王”合作，让他管理生产，自己负责销售。主意已定，老戴就找到“鸭脖王”谈论合作之事，但两人之前并不熟悉，“鸭脖王”担心老戴是江湖骗子，对老戴爱理不理。但老戴这人有个特点，只要认准了一个方向便会义无反顾地坚持下去。
见几次与“鸭脖王”沟通未果，老戴便通过其他途径，还托关系找了当地居委会一个人引介，以学习做生意为名，让哥哥拜“鸭脖王”为师，借机接近“鸭脖王”。“鸭脖王”见老戴如此执着，加上店里正逢春节期间的销售旺季，也确实需要更多人手，便答应了让他做学徒。这个决定可让戴大哥吃了不少苦头。春节前后一个月里，“鸭脖王”的小店每天都门庭若市，除此之外，店里还接到了不少公司的年货订单。为了满足客户需求，每天凌晨3点便要开始卤鸭脖，老戴的哥哥也就每天3点赶到店里工作，一直忙到夜里10点。每天干完活还得陪“鸭脖王”喝酒聊天，培养感情，每天都得熬到凌晨1点才能睡觉。这样的生活一直持续了一个月，老戴的哥哥瘦了15斤，连走路都开始踉踉跄跄。
功夫不负有心人，经过一段时间的感情培养，大家都更加了解对方，一旦建立了信任，谈起事来也就方便多了。不久老戴哥俩便与“鸭脖王”成了无话不谈的好朋友。后来我见到“鸭脖王”老李，老李跟我说他当时为什么对老戴哥俩产生信任，就是因为感觉戴大哥这个人特别实在特别忠厚。卤鸭脖子是很累人的，很多人都吃不了这个苦，而戴大哥相比“鸭脖王”算是高学历的文化人了，他却能坚持下来，这就让“鸭脖王”有英雄相惜的感觉。他还说：“那个时候，我看得出来戴经理累得坐在那里都打瞌睡，我们打烊了要出去喝点酒吃点夜宵，我跟他说，你累了，就先回去睡吧，结果戴经理说，没事，一块去。他去了也不大能喝酒，就坐在一边陪着，最后还抢着埋单，我就看这个人很实在。”老李这个人也是很实在的，他这么评价自己：“我十几岁就跑江湖，什么苦都吃过了，文化是没有的，没看过多少书，但看人也看了不少。”他有自己一套判断问题的方法。能成就一番大事业，回过头来看这关键的几步，能赢得别人信任的气场比其他专业素质更重要。
见时机成熟，老戴再次向“鸭脖王”提出合作，就在一家咖啡店里，用一台电脑跟“鸭脖王”描绘了自己规划的宏伟蓝图。精诚所至，金石为开。这一回“鸭脖王”总算答应了老戴。老戴向“鸭脖王”承诺：只要其提供配方和生产技术，并投入一定的资金，每年都可获得稳定的分红，“鸭脖王”回忆当时老戴给他承诺：“以后我每开十家店就有你一家店，我开一百家店就有你十家，我开一千家就有你一百家的。”老戴哥哥后来跟我说，当时“鸭脖王”其实不愿意出钱，他说我就给你提供技术，但老戴坚持他一定要出一些，哪怕少一点也得是真金白银的投入，要不然咱们投了资，他半路撂挑子了怎么办？第一批的股东都是出于对老戴的信任，或对于项目有不同的帮助而参与进来。我后来也见过几位股东，老戴让他们参股也有让他们必要的时候帮帮忙的意思。不过后来他们也说，唉，当时决心不够大，要是当时多投资一点就好了。
桃园聚义，老戴就开始张罗事业。老戴一开始定的目标不是开前店后厂的作坊，而是工厂化大生产的食品企业。所以建设自己的生产工厂早就纳入老戴的计划之中。虽说建厂的想法早已有之，但老戴毕竟从未在工厂上过班，对厂房建设没什么概念，为此，老戴哥俩前往长沙一个叫黎托村的地方，这个地方是食品加工企业的集中地，他们托关系联系上了一家卤制食品加工厂参观。但食品行业有个不成文的规矩，就是参观者只能在工厂外面看看大致布局，车间里的东西一律不让看。但老戴最需要了解的恰好就是车间里头的生产设备，于是参观的那天，老戴哥俩跟打入敌后的侦察兵差不多，一个从前门进，一个从后门进，进门就快速行走，把厂房里面的设备看了一遍。当时工厂的安保人员追在两人后面试图加以阻止，老戴哥俩就边跑边看，两人被追到时，正好把车间里头都看了一遍。离开工厂后两人聚到下榻的宾馆，凭记忆把工厂所需的设备及布局画了出来，大概分析出来，哪里是储存车间，哪里是解冻池，哪里是灶台，至此工厂的建设方面老戴心里总算稍微有些底了。
创业者不仅仅要忍受身体的劳累，还得承受巨大的精神压力，没有高度的自信与执着精神的人很容易半途而废。2005年的长沙降雨十分频繁，老戴哥俩和“鸭脖王”为了建厂，每天风里来雨里去，吃了不少苦头。有一天老戴的哥哥和“鸭脖王”走在从南门口到厂房的路上，恰逢天降暴雨，把两人浑身都淋透了。当时冬季刚过不久，天气还十分寒冷，两人在雨中瑟瑟发抖，“鸭脖王”终于忍不住嘟囔道：“这个鸭脖子还能搞多大啊，就我们几个人天天弄，也就你们哥俩认这个。”“鸭脖王”显然有所动摇，差点要打退堂鼓了。见他士气低落，老戴的哥哥忍着寒冷，一路安慰他、鼓励他坚持下去，最后“鸭脖王”还是半信半疑地与老戴哥俩把厂办了起来。
虽然在生产和销售方面老戴已经信心满满，但是对卤制熟食而言，物流配送直接影响到食物的新鲜程度和口感，如何设计出完善的物流配送体系对老戴来说还是个不小的挑战。向标杆学习，是快速入门一个新行业的捷径所在。当时久久丫是全国卤制熟食的标杆企业，向久久丫学习成了老戴每天必做的事情。
由于无法进入工厂参观，老戴就找了一辆小汽车，天天驻守在久久丫加工厂门口，观察每天的出车量、出车时间，并跟踪运货车辆到达每个门店，以便了解久久丫的物流配送体系。根据一段时间的观察，老戴发现久久丫每天凌晨1~2点开始发车，6~7点就能结束配送工作，既能保证食物的最佳口感与新鲜，又能完成所有店面的配送。除此之外，老戴还发现久久丫采用了加盟连锁的运营方式。由于加盟连锁的方式向来有着对加盟商管控不足的弊端，一般企业不敢轻易尝试。但是这种模式只要把控得当，是能够帮助一位创业者快速占领市场、扩大规模，其优势依然非常具有诱惑力。
事实上绝味最后还是采用了加盟连锁的商业模式，因此短短的8年内绝味在全国开出了5000家门店，年零售额突破40亿元，成为全国卤制熟食市场最大的占有者。用老戴的话说：“好的东西也是从模仿开始的。”在我看来，老戴便是借鉴了久久丫，只不过老戴并不是单纯抄袭，而是在模仿的基础上加以改进，配套推出了“跑马圈地，饱和开店”的发展策略，因此在市场占有率上很快就超越了其他几家卤制熟食企业，成为全国第一。
看得见的管理与看不见的管理
对久久丫做过研究之后，老戴心里基本有底了，便张罗着准备开门营业。绝味是老戴与5位朋友凑了不足百万合伙办起来的。之前与朋友合伙做百货生意的经历让老戴意识到了股份制的重要性，因此，绝味创立之初便进行了股份的分配。老戴是控股股东，具有对公司绝对的控制权，剩下的股份便分给了几个合伙的朋友。
2005年4月12日，门店开张在即，老戴把股东召集到一起开了个股东大会。那时设施非常简陋，只买了桌子，借了凳子、投影仪。短短的几小时，老戴把三年的规划、思路跟大家讲了一下，当时老戴说三年就要做上亿的规模，但股东们却觉得这个目标不切合实际，希望老戴把目标放低些。老戴记得当时大家的口气是：“都是自己兄弟，又不是外人，我们关起门讲话，你讲话实在点咯。”但他依然坚持这个目标能够实现。等盘下店面，装修完毕，再招进员工，进了第一批货之后，公司的流动资金已经用得差不
多了。
经验总结：
老戴的股权安排和他当年在武汉和小伙伴创业的挫折有很大的关系。他后来跟我讲，在创业初期股权的相对集中是非常重要的。
大家怀着一颗紧张忐忑的心，2005年4月15日绝味第一家门店在长沙市南门口开张了。刚开始卖鸭脖子老戴采用了保健品营销的手段，通过免费品尝、铺天盖地的报媒宣传、发放传单招揽人气，不仅如此，老戴还带领员工走出门店，四处送给消费者品尝，扩大品牌知名度与影响力之后，紧接着又推出各种折扣优惠活动吸引消费者购买。这一系列的营销活动没有辜负老戴期望，第一天就开门大吉，收入6000多元，过几天日零售额就突破1万元，每天门店前都人山人海，甚至有几次顾客把门店的柜台都给挤坏了。几个月后，公司派发了第一次红利，这时心里一直犯嘀咕的“鸭脖王”总算是踏实了。有一次，他看着那些排队买鸭脖的人自豪地说：“真是疯了，全疯了，我现在就是丢块砖头到卤锅里，捞出也能卖掉。”
当时这种情况，可能很多人会满足于自己赚钱，而老戴心里有一盘更大的棋，他运用的是加盟连锁的商业模式，配套推出了跑马圈地、饱和开店的策略，凡是开发计划内的地区绝味的门店如雨后春笋般涌现。第一年光在湖南省就开了几十家店；第二年在江西、深圳等地开疆拓土，又开了上百家店……之前在第一次股东会议的承诺一一兑现。这一成绩让所有股东都很惊讶于老戴怎么知道3年的目标都能够完成，老戴很自豪地解释道：“其实要做成一件事很简单，就是想明白了再去做，该想的都想透了，效果自然与预估的相差无几。”现在老戴偶尔还会拿出自己的笔记本给大家看，笔记本上写的都是多年前的计划，而这些计划都在老戴的践行下一一落实。老戴就是这样一个既深谋远虑，又拥有极强执行力的人。
“鸭脖王”有位师傅，他的温州老乡，在长沙的郊区开了家卖鸭脖的店。见绝味的生意做得如此兴隆，忍不住眼红了起来，看别人做觉得很简单，也整了上百万的投资，开了几家鸭脖店。本以为能够发家致富，谁料事与愿违，管理水平跟不上，开一家倒一家，最后把本钱都给赔了。
绝味虽在蓬勃发展，但老戴却变得担忧起来。从老戴过去的经验来看，很多企业做亏了、做得不好公司反而风平浪静，最怕就是赚钱了。不同人对未来发展的想法不一样，聚在一起争论不休，难以统一意见，特别是绝味很快赚钱的势头就远远超过了别的股东的想象。老戴第二次开股东大会的时候，生意大好，发展策略等都有不同的声音，股东们争论得非常厉害。当时老戴只低头做笔录，等大家争论停止之后，挑出尚存争议的方案，采用投票的方式选择战略。不过老戴也有一个原则：大家的建议都听，投票决定的方法也采用，但自己认为该坚持的肯定也要
坚持。
经过8年的发展，绝味在全国已经拥有5000多家门店，
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