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| 編輯推薦： |
《人力资源管理四本套装》：
《把招聘做到极致》
《走出薪酬管理误区》
《回归本源看绩效》
《我的人力资源咨询笔记》
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| 內容簡介： |
《把招聘做到极致》本书是一位一直从事人力资源招聘工作的资深招聘经理，多年工作心得的总结提炼，这是一本介绍作者招聘经验和分享招聘理念的书。
作者从大学毕业就开始从事招聘工作，十多年来在招聘岗位用专业、热情、钻研的精神不断提升自己，给企业带来价值，同时也在职场上不断前进，做到了世界500强的国际市场的高级招聘经理。
一生只做一件事，把招聘做到极致。那么招聘就不仅仅是简单的简历筛选和面试技巧，作者在本书中阐述了非常丰富的内容：
制定好招聘策略
建立招聘组织
开拓招聘渠道
常规的简历筛选和面试技巧介绍
如何开展校园招聘
如何管理和用好猎头
做好自身的修炼，等等。
《走出薪酬管理误区：中国企业薪酬激励系统化解决之道》本书从经营的视角，站在企业的角度去思考薪酬，为企业薪酬管理提供了一整套的系统化的解决方法，同时提供了专业的分析方法和工具，不论是对于企业经营者，还是人力资源专业从业者都有非常现实的指导意义。
作者根据多年的咨询经验，针对八个常见误区，分别给出针对性的分析和解决方法，构建了一套系统化的薪酬体系解决方案，让薪酬管理成为真正连接企业和员工的核心纽带。
《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》：绩效管理在企业中运用得非常广泛，但是很多企业在熟练掌握其方法工具的基础上还是存在很多困惑，作者感到企业在操作中其实已经有了一些偏差，有把绩效管理“神秘化”和“技术化”的倾向。本书回归绩效的本源，从绩效管理的目的和概念入手，帮助企业梳理绩效管理与企业经营之间的关系，达到用绩效管理提升组织和员工能力的目的。
作者根据自己在咨询过程中感知到的企业的实际问题，提出了一些观点：
组织绩效来自于“破坏性创新”；
只要有目标就有绩效管理；
绩效管理需要高绩效文化支持；
区分绩效水平差异不是绩效管理的功能；
绩效管理就是“改进工具”；
……
这一系列的观点和书中的分析都是尝试从企业现实操作层面探讨绩效管理，希望绩效管理真正为企业所用，让绩效管理能够回归“改进工具”的本源。
本书跳出“技术方法”看人力资源管理，作为第三方专业资深管理咨询顾问，作者从第三方视角更为冷静地剖析企业存在问题的诱发机制，帮助读者深入思考解决这些问题的方法。
作者在咨询工作中深入分析企业问题、引发问题的原因、解决问题的工具方法，以咨询工作笔记的形式，从专业视角分析了企业在人力资源管理方面产生的各种问题，阐述了诸多企业成长中的问题，比如“大企业病”、“国企改革”、 “组织管控”、“绩效困境”、“企业文化”等，并通过丰富的真实咨询案例和咨询方案，给予读者启发。
本书提供给读者的与其说是工具倒不如说是一种理念，是思考问题的方式。“授人以鱼不如授人以渔”。
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| 關於作者： |
远鸣
一生只做一件事，把招聘做到极致！
十余年大型企业集团、上市公司的招聘管理经验，现任某世界五百强企业（本土非国企）高级招聘经理。在招聘策略的制定、招聘渠道的拓展与招聘面试等方面具有丰富的实战经验，对招聘领域有着自己独特的理解，在多家人力资源杂志发表文章50余篇。
曾获招聘咨询师、国际职业培训师、深圳市招考公务员面试考官认证，获中国人力资源大奖成果奖金奖、中国改革开放30年优秀学术成果一等奖、中国区十大招聘经理等奖项，入选《中国专家人名辞典》、中国人力资源管理大奖委员会专家委员。
以“让世界上更多的人分享自己的招聘经验，让中国更多的人分享世界的招聘经验”为人生使命。
作者邮箱：yuanmingzhaopin@163.com
全怀周：
华夏基石管理咨询集团首席人力资源专家，高级合伙人。天津大学管理学博士。
长期专注于企业管理与人力资源管理研究，具有丰富的理论功底与实践经验。
先后为空间技术研究院、航天信息、湘潭电机、湘潭电化、罗莱家纺、北京燃气、华美地产、湘潭电化、国家电网、华东电网、上海电力、江苏电力、江西电力、红豆股份等数十家大型国有、民营企业提供深度咨询服务。内容包括企业战略体系设计、人力资源战略与规划体系设计、组织管理体系设计、薪酬体系构建、绩效管理体系构建、任职资格体系开发、培训管理体系构建等，同时任多家企业特聘顾问。
邮箱：quan_hz@126.com
孙波，经济学博士，中国劳动关系学院教师，中国人力资源开发研究会常务理事，北京华夏基石管理咨询集团资深顾问，曾任职大型国有企业人力资源部经理、深圳华为技术有限公司招聘经理。
长期致力于组织绩效变革推动、战略人力资源管理体系构建、能力体系构建与测评、绩效管理体系构建等领域研究与咨询工作，在核心期刊发表多篇论文，2003年于中国人民大学出版社出版著作《以KPI为核心的绩效管理》。
曾为通信、石油、化工、IT、烟草、航空、电力、电建、快速消费品、服务业等多个行业与企业、科研机构提供咨询和培训服务， 2007年度被中国企业联合会评选为中国值得尊敬的管理咨询专家二十强之一。长年在北京大学经济学院、清华大学继续教育学院、中国人民大学劳动人事学院、中国政法大学商学院主讲人力资源管理课程或人力资源管理专题讲座。
作者邮箱：kwsun@sina.com
张伟:华夏基石人力资源顾问公司组织变革与组织绩效产品线产品经理，项目经理（高级咨询顾问）。曾任广州某金融公司人力资源高级主管。
专长领域包括：调研诊断、企业战略与管控、组织结构及定岗定编设计、绩效管理体系设计、薪酬体系设计、培训体系设计、任职资格体系设计、素质模型构建及流程优化等。
主持或参与的咨询项目：
·金融行业：某金融租赁有限公司顾问式服务等；
·电力行业：某电力系统IT企业战略定位及组织结构设计等；
·制造行业：某电力工程公司人力资源项目（组织结构设计、定岗定编、薪酬体系设计、绩效体系设计）等；
·流通行业：某民营家具连锁有限公司（上市）组织结构与薪酬绩效项目；
·房地产行业：某建设集团人力资源变革项目；某建筑施工集团流程优化项目。
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| 目錄：
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《把招聘做到极致》目录
第1章 制定招聘策略，定好大局
第1节 招聘工作者的战略视野
第2节 企业招聘的“蓝海战略”
第3节 低成本、高效率的招聘策略
第4节 如何在节后招聘高峰出招
第5节 妙用“跨界招聘”
第2章 建立招聘组织，打好基础
第1节 建立有战斗力的招聘组织
第2节 招聘团队的规范化管理运作
第3章 开拓招聘渠道，广储人才
第1节 招聘渠道往哪里去
第2节 突发性招聘的渠道之战
第3节 让招聘效率倍增的人才官计划
第4章 简历筛选，提升效率
第1节 好简历的标准是什么
第2节 洞悉简历背后的含义
第5章 面试甄选，练就火眼金睛
第1节 通过三层“匹配”选人
第2节 高管人才的面试技巧
第3节 压力面试：寻找逆风飞扬的人才
第4节 做人才价值的评鉴者
第5节 你会解读肢体语言吗
第6节 妙用招聘新思维
第6章 校园招聘，培育新芽
第1节 实习生计划，提前抢人才
第2节 洞悉应届生的专业素质
第3节 妙用心理学提升吸引力
第4节 校园招聘的蓝海在哪里
第5节 你认识“南极人”吗
第7章 猎头管理，谋求共赢
第1节 招聘HR如何与猎头共舞
第2节 直面猎挖，打好人才保卫战
第8章 招聘秘技，助你成功
第1节 薪酬谈判，踢好临门一脚
第2节 背景调查，构建“防火墙”
第3节 用人才库做好长线招聘
第4节 给招聘做个全面体检
第9章 打造名片，长远发展
第1节 做业务部门的伙伴
第2节 成为企业的亮丽名片
第3节 优秀招聘经理的修炼
《走出薪酬管理误区：中国企业薪酬激励系统化解决之道》目录
第1章误区一：薪酬未能支撑战略——战略性薪酬管理
案例：A企业战略调整引发的薪酬变革00
第1节战略薪酬服从于企业战略00
第2节战略薪酬的“DPIM功能四定位”00
第3节薪酬策略，战略的落脚点0
第4节薪酬策略关注点：给谁付薪，付多少薪0
第5节解决之术：战略薪酬设计四步法0
第2章误区二：头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考——系统化薪酬体系构建
案例：B企业对“高薪策略”所产生的困惑0
第1节薪酬体系评价三原则0
第2节薪酬管理系统化五要素0
第3节解决之术：薪酬体系分析“二分法”0
第3章误区三：片面理解“同岗同酬”——薪酬标准设计
案例：C企业的“同岗同酬”政策0
第1节同酬，指薪酬标准区间相同0
第2节薪酬标准的两个基础：组织基础和员工基础0
第3节薪酬标准设计影响三要素0
第4节解决之术：薪酬标准设计“4-3”法0
第4章误区四：误认为“难以客观公平评价”——岗位与能力价值评估体系
案例：M企业面临的“公平性”困惑0
第1节 “公平”问题是“比较”问题0
第2节“公平性”分析：ValueFair模型0
第3节岗位价值评估IO模型0
第4节能力四维评价模型
第5节绩效目标与结果：薪酬体系运转的驱动力
第6节解决之术：岗位价值评估工具设计“五步法”
第5章误区五：误认为“高薪就是高激励”——合理的薪酬结构与薪酬分配方式
案例：H企业复杂的薪酬结构
第1节高薪酬不等于高激励
第2节薪酬结构的三种类型
第3节薪酬结构的“3S”设计模型
第4节三种典型的薪酬分配模式
第5节解决之术：薪酬结构“3S”模型设计四步法
第6章误区六：缺乏员工个体薪酬确定依据——员工个人定薪标准
案例：W企业面临对员工待遇评价标准的
困惑
第1节员工定薪三要素：岗位、能力、业绩
第2节员工定薪的三种模式
第3节解决之术：员工定薪三步法
第7章误区七：薪酬体系缺乏后期运行维护——薪酬动态调整方式
案例：Y企业面临的薪酬调整需求
第1节薪酬调整的两种类型：总体调整与个体调整
第2节解决之术：薪酬调整三步法
第8章误区八：长期激励无法产生长期效用——长期激励机制设计
案例：Z企业视长期激励为“最后一根救命稻草”
第1节长效激励机制实施的阶段适用性
第2节长效激励机制设计四步法
第3节解决之术：实施案例
《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》目录
第一章“管”与“考”的异同
第一节绩效的概念还没有统一
第二节全面绩效管理绝不是全面指标
第三节“管”和“考”本来就有巨大的区别
第二章谈绩效时你说的是组织绩效还是个体绩效
第一节组织绩效和个体绩效都来自能力提升
第二节组织绩效提升更重要的是破坏性创新
第三节组织的能力是一种系统能力
第三章没有制定明晰的战略能推行绩效管理吗
第一节绩效管理和战略是什么关系
第二节不是所有的绩效管理都能称为战略性绩效管理
第四章是不是所有的企业都需要绩效管理
第一节绩效管理体系的构建是分阶段的
第二节所谓的“先进科学”可能会误导你
第五章绩效管理责任谁来承担
第一节人人都要承担绩效管理责任
第二节没有沟通就没有绩效管理
第六章绩效指标设计的核心是什么
第一节绩效指标反映组织经营管理效果
第二节绩效指标需要追求偏执
第三节基于平衡计分卡设计关键绩效指标
第四节基于关键成功因素分析法设计绩效管理指标
第五节基于标杆基准法设计绩效指标
第七章你分解的是资源而不是指标
第一节目标就是没法合理
第二节 “想”是“做”的前提
第三节指标分解的逻辑比数量重要
第四节分解确定指标是一个互动过程
第八章绩效管理需要高绩效文化支持
第一节没有绩效的文化是假文化
第二节高绩效组织的文化特征
第三节个体的绩效更多是来自自我价值驱动
第四节激励来自认可
第九章绩效管理就是“改进工具”
第一节绩效管理不是为了区分
第二节员工能力改进依然是组织绩效提升的源泉
第三节既要述职也要述能
参考文献
《我的人力咨询笔记》目录：
第1章 感悟当下的企业
1.所谓的“大企业病”
2.一家国企的HR咨询项目：改革是唯一的出路
3.中国企业的竞争优势：成本or战略
第2章 说说HR管理与企业经营
1.HR管理：企业战略合作伙伴
2.经济转型下，HR管理何处去
3.11种盈利模式下的HR管理新视角
第3章 组织——HR管理的基础
1.如何设计组织结构
2.组织结构不只是一张图
3.定岗定编：轮廓与细节
4.企业有哪些管理控制系统
5.更棘手的问题：集团管控
第4章 谈谈绩效管理
1.被误解的绩效管理
2.为什么绩效管理运转不下去
3.胖东来现象
4.关于绩效咨询的一点闲谈
5.畅想绩效管理的未来：社交化绩效革命
第5章 薪酬激励的理解
1.【案例】某上市公司的薪酬变革
2.岗位价值评估那些事儿
3.薪酬体系设计“七步成诗”
第6章 员工发展的理解
1.人力资源规划新路径
2.企业干部管理如何求新求变
3.能力素质模型VS任职资格
4.【案例】能力素质模型构建与测评
5.“七上八下”做好培训计划
6.从一个国企项目看精细化管理
第7章 解析优秀的企业文化
1.跨越创业期：向阿里巴巴取经
2.《鞍钢宪法》：永不磨灭的丰碑
3.企业文化是最后的救命稻草吗
4.学习型组织：自主学习，而非组织学习
后记：咨询顾问的修炼
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关于绩效咨询的一点闲谈
有人问：“咨询的未来在哪里？”我回答：“咨询的未来就是企业的未来。”永远比客户看得远一点，永远比企业的朋友们多读两本书，多知道一点东西，不然，为什么让你服务呢？
说到底，咨询是兜售思想的，如果仅仅是工具和完成工作肯定不是一流的武功，就像郭靖刚开始练降龙十八掌，辛苦，也不见得给对方多大刺激。但是，水滴石穿，或许某一天，你会像周星驰在《苏乞儿》中饰演的苏乞儿一样，领会到第十八掌是过往苦练的集中，龟波气功就诞生了……没有什么难事，毛主席说过：“世界上怕就怕认真二字。”
接下来要说说几位前辈的经历，我绝无贬低之意，只是在竞争激烈的咨询行业，面对千奇百怪需求的客户，为了赢得胜利，他们不得已使出独家修炼的打法，我认为法无定法，只要解决实际问题就是好方法，这些前辈就应该赢得尊重，因为他们在服务客户的过程中也在修炼“认真”。
A君：自主研发了复杂化的××工具
A君，自己创业从事培训和咨询工作。他主要从事组织绩效体系设计、薪酬体系设计等人力资源咨询工作，在绩效体系设计方面，他曾经说：“客户总说我们用别人的工具，没有自己的特色，幸好我研发出了××工具，一定要应用。”××工具其实就是关键绩效指标的复杂化，具体而言，把关键绩效指标按照关键量化、横向流程配合和一些行为指标项进行分项统计计分，再配一套计算法则，如果企业还是有纸化办公，那就惨了。就像马奇对智慧的定义：“给客户的一定是最大化可理解的复杂性。”这是对模型和理念的追求，大道至简，一定要松弛有度，让客户实际操作起来简单有效。
B君：用培训的方式做绩效咨询
B君，长期从事培训工作，总结自己的过往：“我扛过枪，留过洋，下过乡，经过商。”客户一看他的简历，就不能拒绝他了。在绩效管理方面，他致力于宣传西方的绩效管理理念，实际操作按部就班，关键绩效指标、平衡计分卡、关键事件……
在培训方面，他收发自如，姜还是老的辣，在管理咨询工作上也有绝招。比如，绩效管理方面，他把公司所有的绩效指标都写出来，然后让所有部门自己去领，通过培训和游戏的方式，领得多给予奖励。绩效指标分解就用培训的方式搞定了，各有各的道。
他在开展咨询服务时，主要依靠团队满足客户需求，不是说他不管了，而是在咨询活动开始之前向团队提供细致的工作计划。项目一般做到周计划、日计划，就很了不起了。但是，他把项目的每天每小时做什么都布置好了，然后交给咨询人员。能想象吗？每个小时！包括跟谁联系、沟通什么、开什么会、交流什么，这种培养方式，我认为，初入此行的人肯定受益匪浅。从另一个方面讲，B君已经在咨询工作上修炼到更高的境界了。
C君：绩效问题变成了算术问题
C君，在企业界与咨询界来回穿梭，最终落户咨询界，之前做过企业老总，现在是某家咨询公司的高级合伙人。通过交流，我认为，他对组织绩效的理解在数字计算规则上，并未突破管理的桎梏，而是转移了矛盾，失去了管理的真谛。或许他对企业里的政治斗争也无计可施，被迫转移心志以寻求成就感，而这种方法绝非企业需要的良方。
比如，各个部门绩效考核由于部门负责人负责，很难在打分上体现公平，但是绩效考核需要各部门的比较吗？我认为，绩效要和工作的标准比，没必要和别人比。当然，确实存在某些管理者打分偏高的情况，但是，通过分数转系数，确定比例等方式可以解决。由于受到强制分布的影响，有可能让一部分优秀的人得不到优秀的业绩，他试图通过引入领导调节系数的方式再次平衡。
他说：“每个部门打完分，老总再调整一下，反馈给各部门，各部门管理者就知道自己手松收紧，慢慢的手感就差不多了。”单从解决问题角度来看，问题好像是解决了，但是，这成了算术游戏，我是不赞成的。
对于员工的绩效考核，一般都是谁负责管理，谁进行考核，因为他知道下属在做什么，做得怎么样。有的企业实施180度考核、360度考核，结果矛盾重重，而且也有可能是上级推卸责任的表现。
值得一提的是，他提出下级应该考核上级的想法。考核什么？考核有没有询问员工工作过程、有没有指导员工、有没有帮助员工解决问题……只有这样，才能从制度上硬性要求上级转变观念，关注下属在绩效考核方面的行为表现，慢慢实现对下属工作负责，帮助下属在工作中成长的初衷。
但是，如果企业开展这种考核，我反而认为这是一种悲哀！这种互相考核的方式，是不是在工作气氛上或企业文化层面有向恶性方向发展的趋势，我不得而知。帮助你，是因为你值得帮助，而不是因为你需要或者你要求我帮助。
……
还有好多好多例子，我就不一一列举了。这些咨询界的前辈都在用各自的方式帮助企业，有的可能越帮越忙，有的可能水土不服。我理解他们，因为企业的难题也是我们面临的难题，我们要学习他们的勇气。
总之，企业的绩效管理工作要做好真的很难。而且，现在云计算和大数据时代来临，员工绩效已经实现了社交化管理，这是大胆而且富有成效的尝试。而大多数企业还在纠结绩效管理体系运行难、绩效考核指标不够量化，以及绩效沟通和辅导不作为的事情，我不得不说，大多数企业的绩效管理手段与最好的绩效管理实践差距非常大。
……
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