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| 編輯推薦： |
互联网+大潮来袭，生存模式决定未来格局
未来决定成败的不是规模大小，而是你的生存模式
打造适应互联网+时代的核心团队、产品模式、市场营销、服务体系、利润模式、资本模式和企业文化，才是中小企业互联网+必做的关键动作！
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| 內容簡介： |
传统企业要在互联网+时代下继续发展，积极地同互联网+融合，实现“互联网+”是唯一的一条生存途径。那么，互联网+时代下，企业如何变革才能获得长存发展？这就是本书将要解决的问题。
本书主要从互联网+入手，告诉企业如何跟上互联网+时代的脚步，抓住互联网+的机遇，在互联网+时代获得更大的发展。本书从团队、产品模式、市场营销、服务体系、利润模式、资本运作、文化建设等影响到企业正常运转和发展的七个重要方面入手，告诉企业如何在互联网思维的指导下，运用互联网+技术，在互联网+时代成功转型。
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| 關於作者： |
方丽菲
方丽菲，浙江扶上马股份有限公司CEO，传统企业互联网转型实践者，企业一体化自转系统创始人，高级培训师，辅导过1000多家企业。擅长中小企业的整体辅导，专门为中国的中小企业提供培训、训练、辅导、咨询、落地服务。
龚茂涛
浙江扶上马股份有限公司副总，扶上马股份合伙人，系统落地的专家，至今服务过200多家企事业单位。擅长：传统企业互联网转型，企业系统建设、企业文化建设、管理团队打造、人才培养、销售、精益生产等领域。
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| 目錄：
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上篇 互联网时代，企业危机四伏
第1章 互联网时代，企业面临的生存危机
1. 员工难管，企业和员工之间的关系发生变化
2. 传统营销模式失势，新营销模式心里没底
3. 企业高管年龄太大，底层员工年龄太小
4. 思维定式，用已知否定未知
5. 产品难卖，拼的不是传统模式，而是创意
6. 传统融资渠道受限，新渠道风险太大
7. 企业文化上得了墙，却走不进员工心里
第2章 互联网时代，影响企业长存的核心因素
1. 核心团队：企业长存的命脉系统
2. 产品模式：企业长存的骨骼系统
3. 市场营销：企业长存的循环系统
4. 服务体系：企业长存的精神系统
5. 利润模式：企业长存的造血系统
6. 资本运作：企业长存的输血系统
7. 企业文化：企业长存的灵魂系统
下篇 重点突围，重塑企业生命力
第3章 核心团队：“企”少了“人”就是“止”
1. 为什么企业长存离不开“核心团队”
2. 互联网时代的人才理念
3. 互联网时代的团队建设法则
第4章 产品模式：互联网时代是“大产品”时代
1. 为什么企业长存离不开“产品模式”
2. 大产品模式=产品+信息+品牌
3. 互联网时代的免费模式
4. 打造具备交互价值的产品模式
第5章 市场营销：客户想要的才是对的
1.为什么企业长存离不开“市场营销”
2. 感官营销：全方位强化用户感知
3. 微营销：移动互联网让营销“动”起来
4. 大数据营销：精准有效的营销模式
第6章 服务体系：打造不一样的卓越体验
1.为什么企业长存离不开“服务体系”
2.用户思维成就卓越服务
3.用惊喜营造非凡感受
第7章 利润模式：没有利润，一切都是空谈
1. 为什么企业长存离不开“利润模式”
2. 利润模式一：聚焦核心业务，快速迭代
3. 利润模式二：瞄准创利客户，注重体验
4. 利润模式三：扩大品牌乘数，打造极致
5. 利润模式四：降低企业成本，做减法
第8章 资本运作：互联网融资决胜企业未来收益
1. 为什么企业长存离不开“资本运作”
2. 众筹：筹人、筹智、筹力、筹钱
3. P2P：中小企业融资的“新宠”
第9章 企业文化：软实力助力企业长存
1. 为什么企业长存离不开“企业文化”
2. 深层次的企业文化是“宗教”
3. “扶上马”文化，让企业运转顺滑
4. 文化落地：推动全员认同
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| 內容試閱：
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上 篇
互联网时代，企业危机四伏
第1章
互联网时代，企业面临的生存危机
互联网，这个美妙的名词，在造就了无数新兴的商界豪杰的同时，也沉淀着众多在时代变迁中失败企业的悲惨命运。诺基亚、柯达、米高梅……他们曾经都是各自行业中数一数二的巨头企业，但如今，却已经成为一段段警醒后人的历史教训。互联网时代，究竟发生了哪些改变，使得曾经叱咤风云的传统企业开始为生存忧虑？
1. 员工难管，企业和员工之间的关系发生变化
企业兴衰，关键在人。员工永远是企业中最重要的能动要素，也是最大的不可控要素。人毕竟不像机器，只要输入固定的数值，就会有固定的产出。但是，人具备机器所没有的创造力，这些创造力推动企业效率的提高，是企业发展的重要动力。
所以，长久以来，如何挖掘员工的最大潜力一直是企业管理的重点内容之一。而企业和员工在不同时代的关系变化，也是管理学思想研究的主线方向之一。
早在工业时代，重视员工的观念就已经相当普及。但是在那个时代，更多的是将员工视为企业资源。既然是资源，就要最大限度地开发，以创造出最高的价值。所以，工业时代中，无论是奖惩制度还是生产模式本身，都是为了最大限度地利用员工的劳动能力，失去基本劳动能力的员工会被无情抛弃。这个阶段，企业与员工是对立和较量的关系。
随着第三次科技革命带来的经济转型，在20世纪90年代，人力资本的概念被提出，关注点从员工的劳动力价值转为经济价值。谁能为企业带来最多的利润，谁就是值得犒劳和重用的好员工。在对员工的管理上，企业更多地关注结果而非过程，员工的创造力得到了较大程度的解放。这个阶段，企业与员工更多的是利益关系。
过分强调人力资本概念也为企业的发展带来了一些恶果，一些员工为做出好成绩，不惜弄虚作假、铤而走险，反而给企业发展造成了伤害。而随着互联网的发展，以人为本的思想进一步强化，人力资产的概念随之提出。
根据人力资产的观念，企业不仅要关注员工的显性价值和经济价值，还要关注员工的隐性价值和非经济价值，包括员工的态度、情感、人格、经验、信念等。比如有位员工，做业务的水平一般，但是却在协调团队、激发团队动力等方面做得很棒，那么同样可以位居高位，做管理工作。
在现代企业中，对员工的招聘和考察，不再只是关注员工的能力和资历，员工的个人价值观是否与公司价值观相吻合，员工个人是否有热情和创新思维，成为越来越多公司考量的重点方向。乔布斯在重返苹果后所组建的团队中，有大量非科技行业的人才。乔布斯不在乎他们是否有专业知识和技能，他更看重他们敢于打破常规的创造力。
在人力资产观念的指导下，企业与员工的关系又一次发生改变。员工是企业的合作伙伴，企业是员工的家，企业和员工需要同发展、共进步。这些崭新的观点将员工的地位再提升了一个层次！同时也对企业如何管理员工提出了新的要求。
许多传统企业的领导者在迈入新时代后，不断抱怨员工难管。在他们看来，员工不忠诚、不踏实，提出的要求还越来越高，动不动就对企业政策感到不满，丝毫没有对企业的奉献精神。其实，许多传统企业之所以面临着人员大量流动的窘况，主要还是因为没能理解新时代企业与员工关系的变化。领导者用旧思维、旧制度去管理新时代的员工，难免出现众多不良反应。员工在企业中地位不高，企业在员工心中的地位自然也不会高。
我们不排除有些员工好高骛远，但是企业还是需要主动转变管理思想，给予员工更多的机会和自由，在关注员工物质需求的同时更多地关注精神需求，这才是企业在互联网时代所需要的员工管理之道。
2. 传统营销模式失势，新营销模式心里没底
营销是任何企业都无法避开的关键环节之一，企业的产品或服务能否转换为实打实的利润，成败就在于营销活动开展的效果。营销活动就如同一台转换器，企业将成品投入其中，换来足额的资金用于企业的扩张和再生产，并不断循环往复。
有营销，自然就有营销模式。任何一家企业，在销售自己的产品时，都有一套明确具体的执行方案，包括如何宣传、工作如何落实、采取何种方式，等等，这种体系就是该企业的营销模式。
营销模式千变万化，但归根结底，总离不开产品和渠道这两大要素。“产品为王”和“渠道为王”的理念，是传统企业信奉的经典。
产品自然是营销中不可或缺的一部分，在过去，一家企业只要成功研制出一款出色的产品，几乎就等同于在营销中取得了成功。无论是福特的汽车还是苹果的电脑，都几乎是在推向市场的一瞬间就吸引了绝大多数消费者的目光。
但是，随着商品市场越来越丰富，在各个行业中都涌现出了大批竞争企业和竞争产品。想要在产品上取得绝对性的优势，进而在市场中取得成功，变得越来越困难。所以，渠道成了企业纷纷关注的新焦点。
以渠道为核心的营销模式，注重的是营销覆盖范围和市场铺开速度，通过让本企业的产品在终端消费者眼前快速、频繁地曝光，加大产品向终端消费者推送的力度，进而进驻消费者的内心，建立品牌的认知优势。
在渠道理念的指导下，一些以服务、营销为主的企业纷纷采用了连锁模式，用以扩展和完善自身的直营渠道。而一些传统制造型企业，则多采用经销商和代理商的模式，通过一级级的渠道铺设来覆盖市场。
在“产品为王”和“渠道为王”两大理念的长期影响下，传统企业的营销模式渐渐固化为了一种形式。特别是一些有市场基础的知名品牌，开展营销简直就像套用公式一样简单。产品研制出来后，通过报纸、电视等方式开展铺天盖地的广告轰炸，然后让产品进驻到城市中主流商圈的主要商场，把所有的点布局好之后，营销基本上就算做成了。
现在，随着互联网的应用和普及，传统营销模式的优势迅速减小。就以宣传方式来说，以往作为主流的电视广告宣传，如今弊端越来越多，时间短、形式单一、电视媒体吸引力下降，这些因素都让电视广告的影响力显著下降。而反观互联网宣传，无论是传统的网页宣传还是新兴的微博、微信等自媒体终端宣传，不仅没有时间、空间、形式上的限制，成本也几乎可以忽略，任何企业都可以充分利用。这一举颠覆了传统大企业在宣传规模上的优势。
小米的雷军说了，站在风口上，猪都能飞上天。这句话，就是在强调“势”的重要性。而如今的势之所在，显然就蕴藏在互联网中。小米的成功，与其说是产品的成功，更不如说是互联网营销模式的成功。“网上抢机”的大胆销售模式，不仅赚足了眼球，也赢得了无数忠实粉丝的追捧。
但是，采用互联网新营销模式，并非像说的那样简单。小米第一代产品从研发到上市，就花费了10亿资金。而且小米毕竟是新创企业，“光脚的不怕穿鞋的”，所以雷军才“敢赌敢拼”。如果换到传统企业，做营销模式转型的决定就会让人纠结万分。
众多企业凭借传统营销模式获得了成功，这就使得企业的老板或高层对传统营销模式充满着难以言表的信任感和依赖感，而对网络营销这一新模式感到没有底气、没有把握。这就使企业在营销模式转型的节点上存在难以跨越的障碍。
而即便下定决心采取新模式，同样有着大量需要担忧的问题。新模式的设计、投入费用，以及将对现有渠道产生的冲击，都让人苦恼万分。例如，有一些企业在看到同行的电商模式开展得如火如荼后，也急匆匆地开启线上渠道，但由于没有平衡好线上线下渠道的关系和利益分配，引来了众多经销商的暗中对抗，反而给产品在市场上的销售带来了负面影响。出于这一层考虑，企业高层对网络营销模式更加感到迟疑。
可是，互联网趋势不等人，你的竞争对手们也不会等待。想要做到对互联网新营销心中有底，最好的办法就是下水尝试，一点一滴地去摸索。即便因此付出一些“学费”，也远比在未来被时代抛弃，无法在市场中立足要好得多。
3. 企业高管年龄太大，底层员工年龄太小
在传统企业中，资历大多是“熬”出来的。这些企业中，位居管理层的员工，年龄一般都在30岁以上。如果要做到高管的位置，不到40岁几乎是不用考虑的事。
传统企业的高管，大致可以分为两类。一种是有着丰富的行业经验或职业经验，从而被企业高薪聘用；另一种则是企业创业之时的早期员工，或是在企业中工作年限长的优秀员工，他们经过长期积累，具备良好的知识技能，对企业内部状况较为了解，自然是企业高层管理人员的优先人选。
年龄层差异的背后，是阅历积累的不同。对于大部分人来说，知识技能的差异主要源自时间积累的差异。从这一层面来看，企业选择管理层时考虑年龄、经历等因素，似乎也无可厚非。这些管理人员长期在行业中或企业中积累的成功经验、失败教训，对于企业来说都是未来发展的重要“知识库”。
不过，现如今我们恰恰处于时代变革中，互联网的趋势不可逆，并且在逐渐成为商业发展的主流要素。环境的剧变虽然尚不至于让传统的知识经验“武功尽废”，但也必然需要多方面的思维进化。在这种状况下，一部分思想守旧，对互联网不认同、不精通的高管，反而成了企业进一步发展的阻碍和束缚。
那么，是否就此调整高管年龄层结构，注入更多新鲜血液呢？这对于许多传统企业也是两难的选择！
一方面，面对这些长年对企业兢兢业业的员工，如果简单地将他们撤职或降职，不仅会伤害这些企业功臣的自尊和自信，老板本人也可能会被指责为不仁不义。更严重的是会使企业内部人心惶惶、凝聚力涣散。另一方面，引进一批年轻的高管，也许他们有想法、有拼劲，但毕竟缺乏经验，失败的风险谁来承担？而且，年轻的员工对企业的忠诚度较低，情感联系较薄弱，如果做了一段时间就辞职或跳槽，其造成的损失和不良反应也不可忽视。
这些，都是传统企业在管理层转型中所要面临的矛盾和痛苦。
高管层年龄太大是问题，底层员工年龄太小同样也是问题。在传统企业中，新进职员从基层做起是普遍性现象。哪怕是有高学历或是丰富经验的员工，也需要做一段时间的基层工作，以了解企业内部的具体状况。
“从基层做起”的方针并没有问题，真正的问题在于许多企业安排好新员工的基层工作后就忽视了考察和调整。长期做着没有变化、没有创意的基层工作，自然会使一些有才能、有追求的新员工心生厌倦和不满。这在互联网时代下成长起来的新一代群体身上，表现得更加明显。
而反观众多互联网企业，由于没有历史包袱，所以可以轻装上阵，其中一个很重要的表现就是管理层的年轻化。看看互联网新锐Facebook（美国脸谱网）吧！在创业初期，十几人的高层队伍中绝大多数都是30岁以下的，而作为老板的扎克伯格更是在大学校园中就开始着手创业。而年轻化的管理层带来的是公司的无限活力，也由此造就了互联网时代又一个快速成长的传奇。
放眼国内，阿里巴巴的“年轻化”运动是近期企业管理层调整的表率。阿里巴巴尽管也是一家互联网企业，但由于已经历经了15年以上的发展，管理层年龄偏大的问题也开始凸显。作为领导者的马云在集团内部发起了大规模的“兵权”移交，到2015年，阿里的管理层中，70后占据45%，80后占据52%，而60后仅占3%。同时，有3000名以上的90后年轻人加入了阿里团队。完成年轻化的管理层，将率领阿里巴巴迎接新的时代挑战。
对管理层大刀阔斧地调整，确实容易使企业“伤筋动骨”，但是这个“手术”又是互联网时代下企业不得不去做的。为了一时的安稳而让企业不断衰老，企业又如何能在互联网巨浪中站稳脚跟呢？
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