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通过品牌情感塑造建立长期稳定的客户关系 …… 044 通过情感联系扩大品牌印记 …… 048 品牌发展方向 …… 051 情感满足 …… 057 第三章　伟大的品牌无视流行趋势 059 追赶流行趋势的风险 …… 061 挑战固有模式 …… 065 预见并推动文化动向 …… 第一章　伟大品牌的塑造需要由内而外 首先塑造企业内部品牌文化 品牌塑造文化的对外延伸 文化促进业务发展 先执行，后传播 第二章　伟大的品牌避免推销产品 有情营销胜于单一产品推销 通过品牌情感塑造建立长期稳定的客户关系 通过情感联系扩大品牌印记 品牌发展方向 情感满足 第三章　伟大的品牌无视流行趋势 追赶流行趋势的风险 挑战固有模式 预见并推动文化动向 内外结合 创造属于自己的未来 第四章　伟大的品牌不会追求客户 吸引客户 强烈的品牌识别能吸引最理想的客户 建立以品牌为中心的客户战略 伟大的品牌善于利用品牌吸引力 第五章　伟大的品牌注重细节 通过设计表达品牌理念 评估客户体验 追求无缝化客户体验 将细节视作业务来抓 以小见大 第六章　伟大的品牌做出并信守承诺 你的核心理念是什么？ 投入促进专注 牺牲宝贵利益来定义品牌 长期承诺 伟大品牌的锲而不舍 第七章　伟大的品牌无须“回馈社会” “漂净 ”营销的下场 重新审视 CSR 以终为始 激励广泛变革，打造更美好世界 回到起点 第八章　品牌即业务 品牌塑造胜于品牌推广 借助七大原则解决业务问题 品牌领导人所面临的挑战 致谢 关于作者 071 内外结合 …… 086 创造属于自己的未来 …… 089 第四章　伟大的品牌不会追求客户 091 吸引客户 …… 094 强烈的品牌识别能吸引*理想的客户 …… 099 建立以品牌为中心的客户战略 …… 109 伟大的品牌善于利用品牌吸引力 …… 120 第五章　伟大的品牌注重细节 121 通过设计表达品牌理念 …… 124 评估客户体验 …… 130 追求无缝化客户体验 …… 139 将细节视作业务来抓 …… 149 以小见大 …… 152 第六章　伟大的品牌做出并信守承诺 153 你的核心理念是什么？ …… 155 投入促进专注 …… 160 牺牲宝贵利益来定义品牌 …… 176 长期承诺 …… 180 伟大品牌的锲而不舍 …… 183 第七章　伟大的品牌无须“回馈社会” 185 “漂净 ”营销的下场 …… 188 重新审视 CSR …… 192 以终为始 …… 205 激励广泛变革，打造更美好的世界 …… 207 回到起点 …… 212 第八章　品牌即业务 215 品牌塑造胜于品牌推广 …… 218 借助七大原则解决业务问题 …… 222 品牌领导人所面临的挑战 …… 226 致 谢 …… 229 关于作者 …… 231 內容試閱： “武装”员工 企业可以通过品牌参与环节“武装”团队或者部门，向员工灌输塑造品牌所需的特定知识或者经验，也可以吸引员工积极参与工作会议，明确所需实施的战略和执行的项目，确保其本职工作与品牌理念保持一致。我们曾经为某技术企业250位高层领导人安排了一天“品牌日”活动，帮助他们深入了解企业全新的品牌纲领。其中有一个被称为“成功典范”的环节，参与者结成不同的跨部门小组，对几家企业进行研究，这些企业都是品牌塑造的**典范，值得学习。每一个小组都被要求记下所研究对象的品牌理念，以及该企业是如何做到让品牌价值观和属性被员工牢记于心的。参与者对具体案例、政策和项目进行深入分析，找出可能适用于本企业的好方法。随着每个小组汇报各自的讨论精华，显然，所有参与者都深受这些“成功典范”的鼓舞，斗志被激发出来。 接下来，在被我们称为“突破环节”的阶段，我们根据参与者所在的部门进行分组，要求他们围绕如何将部门工作和文化与品牌统一展开讨论。我们提出了具体问题引导他们思考，结果讨论十分热烈且颇具成效。我们还让每位参与的领导人承诺一件会着手进行的与品牌保持一致的事，以及一件不会再做的事，因为我们希望“品牌日”结束后，每个参与者可以立即实施至少两条切实可行的措施。这些活动能帮助参与者返回各自部门后组织下属员工参加品牌参与环节，*终引领全企业范围内的品牌塑造战略及项目实施。 当企业每个人都真正参与品牌塑造时，他们自然会致力于品牌价值观的发展和传递。从执行委员会成员到前线员工，他们能视自己为“品牌经营者”，言行举止都是在发展、维护品牌，为品牌注入活力。这令他们产生自豪感，也让他们更有理由积极融入企业。 你可以通过员工问卷调查来了解企业品牌塑造的持续性，让员工评价其对品牌战略的了解程度，评估品牌对于企业成功及其自身参与企业事务的重要程度，以及他们在制定日常工作决策时对于品牌价值观和战略的实施程度。尽管这些都是自我评估，但是如果调查采用匿名形式，接受调查的员工通常会给出诚实、准确的答案。 参与度同样是品牌塑造进程的衡量标准。具体哪些部门和员工参加了诸如竞赛、下载并使用品牌工具等资源这些与品牌塑造相关的项目，你可以一一记录下来，并加以统计。你也可以让企业执行委员会及其他领导人进行常规的组织评估，从而关注并衡量品牌文化塑造进程。除了对企业整体表现进行评估外，管理层还应该逐一评估各个部门在如下方面的表现：战略、项目与品牌保持一致的程度，品牌理解在战略实施过程中的融入程度，以及在工作优先级设定和持续决策制定过程中品牌价值观的体现程度。 有情营销胜于单一产品推销 很少有企业像耐克那样擅长将情感元素融入产品开发。很多竞争对手试图以创新和展现个性为基础，击败耐克的产品。但耐克的成功更多是因为，该企业主打运动员牌和革新品牌体验，激励顾客，让他们有成为运动员的感觉。耐克的产品和技术总是与志向、成就和身份等价值观联系在一起。 耐克的大多数产品功能强大，采用先进技术，但这家企业卖的“故事”才是*吸引人的。“耐克不仅追求卓越的性能，”耐克北美设计总监海瑟?阿慕尼-戴（HeatherAmuny–Dey）表示，“还关注我们的生活方式。耐克将重点放在创新、个性、故事和体验方面，就是为了建立情感纽带。” 酝酿出“JustDoIt”经典的品牌理念延续至今，依然是耐克所孜孜追求的。只须将该企业为2012年伦敦奥运会所打造的广告与其主要竞争对手阿迪达斯相比较，就能看出不同。阿迪达斯的广告围绕其产品展开，充满活力。耐克的广告则相反，安静且能打动人心。他们通过一句全新的广告语与顾客建立起了情感纽带：“活出你的伟大（FindYourGreatness）。”尽管阿迪达斯斥资1.55亿美元成为奥运会官方指定运动服装合作伙伴，但*终，耐克此系列的广告在互联网上引发的讨论规模为阿迪达斯广告的15倍，这并不令人感到意外。 在现如今这个时代，品牌的情感塑造要求企业与客户之间围绕对后者具有重要意义的特质建立起亲密的私人对话。赫伯特?马斯卡姆（HerbertMuschamp）观察发现（这篇关于产品设计的原文刊登于《纽约时报》）：“过去50年里，经济基础已经从生产转向消费，从理性领域转向欲望国度：从客观趋于主观，进入心理层面。”马斯卡姆认为，在后工业化社会，人们很容易获得物质上的满足感，对于产品及服务供应商而言，满足客户的情感需求才是真正的挑战。人们在做购买决策时所问的主要问题从“这能用来干什么”变成“这能给我带来怎样的感受”。 即便是在商对商（B2B）模式中，情感联系仍然极具影响力。尽管有很多告诫，但商人们依然更多凭直觉，而非头脑行事。需求建议书的撰写，以及供应商手册的制定都是建立在认可程度和风险规避的基础上——对于买主而言，这都是情感考虑因素。每当确认一家供应商后，管理人员都会就企业及品牌价值观发出声明，根据他们各自想要获得的身份认同，表明“我富有创新精神，勤于思考”、“我是受尊重的权威代表”或者“我是激进的风险承担者”。 在我们如今所处的商界，品牌力的推动不再依靠产品功效。品牌通过与客户展开思维和心灵的沟通，建立起亲密纽带，而要实现这一目标，唯有具有感染力的倡议才能引发客户的共鸣。这不仅适用于当下，在未来更可能成为立足商界的真理。举个例子，正在崛起的新千年一代在选择餐馆时，并不满足于享受物有所值的美味。据专门研究食品行业的Technomic企业估计，新千年一代的需求要复杂得多：他们寻求的是与品牌建立起具有社会责任感、可持续发展的情感纽带。如果他们对于快餐都有如此高的要求，那么当面临更重要的购买选择时，他们的要求可想而知。这些明日的消费者是如此渴望从品牌中汲取灵感，表达自己的价值观。对他们而言，顾客身份能让他们引以为傲，感受到快乐。 从本质上说，你希望你的品牌能成为受人推崇的文身图案。否则，你就得扪心自问，问题究竟出在哪里？ 内外结合 2006年，就在可持续食物运动渐渐为美国人所接受的同时，史蒂夫?埃尔斯及其Chipotle团队开始考虑食材的源头问题。正是从那一刻开始，Chipotle不再只是一家快餐连锁企业——它成为改变人们生活方式的推动力，成为该运动的一分子。 运动代表了改变人们彼此互动，以及与品牌互动方式的影响力。运动也是人们工作的方式、与其所任职的企业互动的方式。LululemonAthletica的员工就参与到了让瑜伽不仅成为一种常规锻炼方式的运动当中；Zappos的员工肩负了“让顾客惊叹”的任务；美国西南航空公司的员工就是“让飞行充满乐趣”这一运动的参与者。牢固的企业内部文化成为内部运动的天然温床，当内部和外部运动相交时，业绩表现将会出现几何指数的增长。 要实现内外结合，就得将本书阐述的前两条原则融会贯通：伟大品牌的塑造需要由内而外，以及伟大品牌避免推销产品。我们的目标就是了解品牌在人们生活中及更广的文化背景中所扮演的角色，然后预见其可能发生的变化，以及你希望品牌发生的改变。对品牌与外部文化的关联性洞察得越透彻，在将外部文化与企业内部文化相统一、与顾客建立情感联系方面，你就会表现得越出色；反之亦然。Lululemon、Zappos、美国西南航空及其他伟大的品牌，都致力于在企业内外发起能唤起情感共鸣的文化运动。 对于ZumbaFitness而言，企业外部和内部文化的联系是如此的强烈，以至于二者之间的界限开始变得模糊。在不到10年的时间里，这一*早源于佛罗里达州一简陋健身房的健身舞蹈课程就发展成为拥有全球化巨大市场的现象级健身方式，美国Inc.杂志某撰稿人形容其为文化运动的“大融合”——包括“拉丁文化、社交网络、全球化、体重意识、女性化社会、独立创业，以及创客运动”。Zumba文化的精髓——“FEJ”［释放（Freeing）、激动人心（Electrifying）、乐趣（Joy）］发起了一场轰轰烈烈的运动，每周都能吸引1400万人参与进来。通过不断发布视频、召开集会、推出服装设备及音乐——都是由崇尚自由随性、极具个人魅力的Zumba创始人一手构思打造——Zumba致力于在企业内外培养FEJ文化，很多学员经过培训之后成为导师，或自主创业，开办属于他们自己的Zumba课程；或竭力推广Zumba品牌，招募新学员及导师。这种文化关联性的自我强化，其影响力也是惊人的：首席执行官阿尔贝托?佩尔曼（AlbertoPerlman）透露，从2007年到2010年，Zumba企业收益增长了4000%，从2010年到2012年，收益增长了750%；美国Billboard公告牌认为Zumba将成为下一个主要的音乐平台，因为其集音乐推广、创作和出品于一体，影响深远；Inc.杂志则看到了隐藏在Zumba品牌背后的健康、灵活、高效的经营模式，评选其为2012年年度优秀企业。 而归根结底，要抓住这些文化的新机遇还得看企业实力。这里说的不仅仅是经营管理能力——是否能在现有能力的基础上制定业务战略，通过革新予以新类别产品或服务以持续的支持——还包括（且可能是更为重要的）品牌能力。你得在坚守品牌精髓的同时延伸战略定位。这么做需要冒一定的风险，一场文化运动会诱使你去追逐太多的机遇，反而得不偿失，稀释了品牌原有的定义，模糊其焦点。你必须从一开始就确立鲜明的品牌定位，主动出击，调查顾客对新产品和服务的感受，从而确保持久的品牌定位。此外，你还得对已有产品和服务进行调整，重新定位或者重塑形象，以支持新的产品和服务。 善于根据上述方法重新审视自身业务的企业能获得巨大的回报。《品牌泡沫》（TheBrandBubble）一书的两位作者埃徳?雷巴尔（EdLebar）和约翰?吉泽玛（JohnGerzema）称这样的品牌为“活力品牌”，他们是这样定义的：“设立新期望值的市场领导者。它们的目标不是引起少数人的注意。相反，它们颠覆思维、挑战常规，将自己的价值观体系推销给消费者。它们利用人的思维在更广泛的跨界市场找到新目标，吸引新的客户，获取更大的发展。” 雷巴尔和吉泽玛所列出的“活力品牌”名单在很多人的意料之中，其中包括塔吉特、耐克、通用电气、丰田和苹果这样的伟大品牌。这些品牌引领潮流，引来其他竞争对手的追随效仿。它们往往会发现一小群人正在往一个令人难以抗拒的方向前行，它们会充分利用所掌握的资源，力争赶在前面，并*终成为盛大游行的引领者。 ……

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