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| 編輯推薦： |
理论与案例相结合，一本书在手，可以让你深刻快速了解员工与企业快速匹配的技巧！
选-选出合格员工的28个技巧
育-培养新员工的35个关键点
用-用好员工的26种方法
留-留住老员工的25种技巧
离-让员工笑着离开的9种做法
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| 內容簡介： |
20世纪90年代，随着人力资源管理理论的不断发展，人们热衷探讨的是人才为何为企业战略服务，如何向企业战略合作伙伴关系转变，但是核心的内容是人才的开发、利用和管理，进而促成人才价值持续的最大化。
匹配就是一本归纳解析当今企业在人才管理中遇到的普遍性和代表性问题，问题与案例相结合，让你在人力资源管理技巧方面运筹帷幄，更快更高效的将企业带入良性发展的轨道。
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| 關於作者： |
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孔祥民，国家注册企业管理咨询师、人力资源管理师和管理体系审核员。曾在长三角、珠三角中大型外资世界百强企业和内地知名民企中担任企业管理中高级职务，具有深厚的企业管理理论功底和近二十年的企业管理实战经验，擅长于应用各种先进的企业管理工具，分析现代企业运营中存在的各种问题，给出科学、严谨、系统化的解决方案，尤其在人力资源、计划管理、流程再造管理领域具有独到的实施思路。先后在《人力资源管理》、《人力资源》、《企业管理》、《中外管理》等国内著名管理杂志上发表有关企业管理尤其人力资源管理方面近50篇专题文章。现在国内某一知名集团化民企中负责人力资源管理工作。
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| 目錄：
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第1章 匹配：人力资源效用的最大化
1.1 正常流动：取精华并去糟粕 2
1.2 异常流动：留毒素或失营养 3
1.2.1 流动过缓会留毒素 4
1.2.2 流动过快会失营养 4
1.3 异常流动现象解析 5
1.3.1 初入职者5
1.3.2 老员工 6
1.3.3 不同年龄段的员工 7
1.4 管理者正确的心态：先包容再改变8
1.4.1 包容 9
1.4.2 融合 9
1.4.3 改变 9
1.5 人才匹配的解决之策 10
第2章 管理准备：分析环境和岗位需求
2.1 组织环境：影响组织稳健发展的关键因素 16
2.2 大环境：直接影响企业稳定性的条件 17
2.2.1 企业运营外部大环境 17
2.2.2 企业运营内部大环境 18
2.3 小环境：直接影响员工稳定性的条件 22
2.3.1 和上级的关系23
2.3.2 和下级的关系 24
2.4 任务布置：任务是岗位存在的前提 25
2.5 大任务：具体到企业层面的任务、目标 28
2.6 中任务：具体到部门的任务、目标30
2.7 小任务：具体到个体岗位的任务、目标31
2.8 软、硬件两方面解析人才匹配度32
2.8.1 硬件条件 33
2.8.2 软件条件 34
2.9 承担任务者个性特质 34
2.10 承担任务者专业经历36
2.10.1 专业相关度 36
2.10.2 企业规模大小 37
2.10.3 企业运营规范程度37
2.10.4 工作时间长短 38
2.10.5 岗位吻合度 38
2.10.6 工作水平 39
第3章 选得对：和企业需求匹配的人才
3.1 选哪些人：确定人才标准要求 42
3.1.1 职业素养 43
3.1.2 经验经历 44
3.1.3 抗压能力 45
3.1.4 企业熟知度 46
3.2 考查新员工的五个关键点 47
3.2.1 审核简历 48
3.2.2 能力测试 52
3.2.3 个性测试 55
3.2.4 面试交流 56
3.2.5 压力面试 61
3.3 背景调查：员工过往能力的展现 64
3.3.1 背景调查的内容 64
3.3.2 背景调查的手段 65
3.4 常被淘汰的五类人 67
3.4.1 伪造经历者 67
3.4.2 频繁跳槽者 68
3.4.3 职业不系统者 69
3.4.4 满腹牢骚者 69
3.4.5 夸夸其谈者 70
第4章 过渡好：磨合和适应是关键
4.1 绕不开的过渡期 74
4.2 新员工过渡期走势特点图析 75
4.3 影响新员工过渡期的五个因素76
4.3.1 个性特点 76
4.3.2 工作方式 77
4.3.3 从事业务 77
4.3.4 基础能力 77
4.3.5 融合能力 78
4.4 构建“过渡期”管控流程 78
4.5 综合收集信息，解析新员工 79
4.5.1 入职面试材料 80
4.5.2 个体综合分析 ·81
4.6 岗前训练是新员工正式上岗的前提 82
4.6.1 一般性培训 83
4.6.2 专业性训练 84
4.6.3 立体化培训 86
4.6.4 企业大学 88
4.7 新员工教育是文化融合的首道关口 89
4.7.1 开展新员工教育，培养正确的工作观 91
4.7.2 塑造诚信，做好自己 91
4.7.3 认准目标，不轻言放弃 92
4.7.4 开辟就业指导课堂 93
4.7.5 加强正面教育和激励 94
4.7.6 找准思想突破口，选择共同点 94
4.7.7 抓住闪光点 95
4.7.8 瞄准需求点 96
4.7.9 选准挫折点 97
4.7.10 大胆起用新人 97
4.8 及时考评转正以激发员工干劲 98
4.8.1 遵守法律是底线 99
4.8.2 站在员工的角度思考问题 99
4.8.3 正向考评激励：企业应遵循的原则 99
4.9 为过渡期保驾护航 101
4.9.1 谈心：适应新环境 101
4.9.2 “家文化”——营造让员工安心工作的地方
103
4.9.3 大胆起用，逐级授权 105
4.10 校招大学生不稳定因素解析及避免方法 106
4.10.1 大学生“骑马找马”动机分析 107
4.10.2 从“心”开始综合施治求落实 108
4.11 农民工有机融入为企业发展添活力 109
4.11.1 政策保障 110
4.11.2 服务延伸 110
4.11.3 公平诚信 111
4.11.4 尊重为本 111
第5章 育得优：让员工和企业共同成长
5.1 培训是为经营服务 117
5.2 培训的一般性分类 119
5.2.1 在职培训 119
5.2.2 脱产训练 123
5.3 明确规划部门和岗位 124
5.4 需求分析是培训规划的准备阶段 125
5.4.1 分析差距：持续改进 126
5.4.2 不能忽视员工所需 128
5.5 系统规划是做好培训的前提 129
5.5.1 目标设定要科学 130
5.5.2 规划内容须完整 132
5.5.3 规划关注对象 133
5.6 让培训变得有声有色 135
5.6.1 经验分享：构建知识信息平台 135
5.6.2 一分钟培训 137
5.6.3 头脑风暴法 137
5.6.4 知识竞赛技能比武 138
5.6.5 让指令和训练融合起来 139
5.6.6 外培分享 139
5.6.7 其他方法 140
5.7 准确评估是培训持续改进的基础 141
5.7.1 谈心得体会 141
5.7.2 评估层次 142
5.8 把好内训环节的四个关口144
5.8.1 意识关 144
5.8.2 机制关 144
5.8.3 执行关 146
5.8.4 考评关 147
5.9 内训师是夯实企业内训的基础保障148
5.9.1 分岗位遴选内训师 148
5.9.2 多措并举，强化内训师队伍建设 150
5.9.3 动态考评，保留最优内训师151
第6章 用得棒：适岗适配，适才适用
6.1 人才管理对立面 154
6.2 提升HR岗位企业影响力 156
6.2.1 认清工作使命157
6.2.2 要有企图心 157
6.2.3 具备经营思维 157
6.3 HR是领舞者而不是伴舞者 158
6.4 人才管理机构及任务 159
6.4.1 组织目标 160
6.4.2 组织任务 160
6.5 设计人才管理活动规划 161
6.6 人才规划始于需求分析 163
6.6.1 能力分析 164
6.6.2 性格分析 168
6.7 人才管理目标、政策、规划和实施 169
6.7.1 目标和政策 169
6.7.2 规划设计和实施 170
6.7.3 三个原则要遵循 171
6.8 人才协同作战是第一选择 173
6.8.1 三协同173
6.8.2 五转变 175
6.9 “惯才”不如“管才” 178
6.9.1 “惯才”的典型表现 178
6.9.2 “惯才”滋生混乱 179
6.9.3 “用才”关键在“管才” 180
6.10 教会新员工快速适应职场 182
6.10.1 关系适应：学会妥协 183
6.10.2 学习型心态：空杯思想 184
6.10.3 把每件事都做到位 185
6.11 端正管理者态度 187
6.11.1 让建议取代命令189
6.11.2 做到一视同仁、信任 189
6.11.3 包容个性 190
6.11.4 尊重意见 190
6.11.5 释放权力 191
6.12 积极构建员工排压管道 192
6.12.1 设立员工情绪疏泄渠道 193
6.12.2 设立员工参与企业管理渠道 194
6.13 员工帮助计划：让员工快乐工作 195
6.13.1 帮助员工解决实际困难 195
6.13.2 做好员工心理疏导 196
6.13.3 积极开展心理危机干预 197
6.14 帮助员工规划未来 198
6.14.1 员工和企业一同成长 198
6.14.2 协助开展职业发展规划 199
6.14.3 提供成长和发展空间 199
第7章 留得住：以灵活的策略用人
7.1 员工第一意识 203
7.2 激发员工使命感 205
7.3 构建共同的价值观和目标 206
7.4 管理者“威”和“信”209
7.4.1 拉近心与心的距离 210
7.4.2 不要给员工太多压力 210
7.4.3 不要当众斥责员工 211
7.4.4 不要总用自己的标准定义 211
7.4.5 充分聆听员工的意见 212
7.4.6 勇于替下级担当责任 212
7.5 让薪酬“动”起来 213
7.5.1 “薪动”和“薪静”正反观 214
7.5.2 让薪资“破静致动”的方法 215
7.6 依靠强大的激励机制 218
7.6.1 让激励促使企业进步 219
7.6.2 例外组织要考虑 221
7.7 “公开、公平、公正”的评价221
7.7.1 五股“评先歪风”盛行 222
7.7.2 做好准备是基础 223
7.7.3 夯实过程是保障 225
7.8 匹配的“才、责、权、利”四大利器 226
7.8.1 释放权力 227
7.8.2 搭建平台 228
7.9 制度“管才”也“护才” 230
7.9.1 制度是严肃的爱 230
7.9.2 遵循制度编制原则 232
7.9.3 切实按科学流程编制制度 233
7.9.4 严格系统落实管理制度 234
第8章 走得好：让离职员工微笑着离开
8.1 工作交接不力陷入被动 241
8.2 播撒企业负面声誉和形象 242
8.3 失去离职者掌握的真实信息 244
8.3.1 不能获得客观建议 244
8.3.2 不能知晓离职的原因 245
8.4 丧失了了解未来竞争对手的机会 247
8.5 妨碍了整体人性化管理文化的形成248
8.6 容易引发企业和离职员工间的劳资纠纷250
8.7 祝福送给离职员工251
8.8 建立健全、规范、人性化的离职制度 252
8.8.1 真诚的离职面谈 253
8.8.2 建立离职人员人才库档案 254
8.8.3 建立方便快捷的离职通道 254
8.9 培训各级管理者学会和离职员工沟通255
8.10 用行动善待每一位离职员工256
8.10.1 注意解除劳动关系的措辞 257
8.10.2 召开欢送会 257
8.10.3 加发工资258
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| 內容試閱：
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第1章 匹 配：人力资源管理案例、技巧、制度与实践
1.1 正常流动：取精华并去糟粕
企业就像生物体一样，要适度地新陈代谢，经常性地吐故纳新，才能保
持健康的体魄。因此，一定的员工流动是必要的。否则，没有新鲜血液的补
充，企业将像一潭死水，逐步丧失朝气和斗志，久而久之，会使企业产生一些
病症，甚至陷入衰败、死亡。一般情况下，正常的员工主动流失率应保持在
5%～8%的健康层次。
鲶鱼效应
西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头，用不了多久沙丁鱼就会死。而死掉的沙丁鱼味道不好，销量也差。倘若抵港时沙丁鱼还存活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。渔民后来想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼会自然地加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，一条条沙丁鱼就活蹦乱跳地运到渔港。
将此案例转换到企业：一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻的生力军引入职工队伍中，甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧、并有官僚作风的懒惰员工带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。正常的人员流动有利于人力资源的合理、优化配置，有利于优胜劣汰，进而实现人员自身的价值，客观上会促使企业反思和改进工作，还能给企业输入新鲜血液，带来新知识、新观念、新工作方法和技能，从而提升企业的工作效率。
1.2 异常流动：留毒素或失营养
适度的员工流入和流出活动，属于自我调节或优胜劣汰，有助于企业生态的优化使得企业逐步变得强大，而一旦企业人员陷入不流动或非正常流动（流动过快或过慢，或者非进化型流动）的状态，那么就有可能由于人才流失过快，或者人员流动过缓甚至停止流动，该放弃的员工出不去，使得企业内部运营系统变得迟钝或僵化，进而使企业产生“大企业病”，如图1-1所示。
图1-1 人才流动对比图
1.2.1 流动过缓会留毒素
人员跳槽就像下棋一样：不动，会是一盘死棋；科学地动，就会让死棋产生活力，甚至起死回生。
当机体不能正常吐故纳新、新陈代谢时，产生的毒素就不能正常排出机体，继而在机体内积聚，败坏体内环境，长此以往，积累的毒素逐渐发酵、腐烂变质，会引起一系列机体病症，直至影响到机体健康。
企业也是如此，优秀员工进不来，不合格员工不淘汰，长此以往，会影响到企业的正常运行。一般来说，这种低流失率的情况常出现在国企内，导致的直接后果就是人浮于事，不思进取，缺乏竞争和斗志，像一潭死水，缺乏活力。整个组织里，到处充斥着负能量，在这种环境中，本来优秀的人员要么选择逃离，要么被污染变质。
1.2.2 流动过快会失营养
如果企业人员流失率过快，优秀人才就不能有效浸润、滋养企业这个有机体，企业就很难得到应有的养分，与此同时，还会因此付出很多成本。
一项研究指出：企业管理者在考虑人才流失成本时，往往只考虑显性成本，如人才招聘、培训、流失前后的效率损失（新人雇佣广告费、人才中介费、报到手续、各级主管面谈、离职手续、面谈和工作代理）等，而对跳槽者给留下员工带来的压力、企业声望的降低、职位链的损害等隐性成本往往考虑得不够。其实，这种隐性成本要比显性成本大得多。
目前，在计算企业员工流失成本的问题上，我国还缺乏这样的人力资源会计研究。根据美国业界粗估，一般人员的流动成本约为其半年薪资，而专业技术及管理人才的流动成本则为其一年的薪资总额。因此说，流动成本是相当可观的。
1.3 异常流动现象解析
异常流动群体不外乎初入职者、老员工以及其他不同年龄段的员工。他们的流动原因各有不同：初入职者主要由于尚处于职业探索期，发展方向不明确；老员工可能是由于内部管理紊乱导致其想借助新平台实现二次发展；在不同年龄段中易变动的是20～30岁的员工，他们当中初入职者较多，职业感尚不成熟、稳定。
1.3.1 初入职者
最近一项关于大学毕业生的跳槽调查显示，2009届大学毕业生半年内的
离职率分别为：“211”院校22%，非“211”本科院校33%，高职高专院校
45%。离职类型分为主动离职、被雇主解职、两者均有（离职两次以上可能会
出现）三类情形，其中主动离职的占到了88%。值得关注的是，越好的院校，
其毕业生的离职率越低。主要问题可能是大学生不适应环境，对自身定位不
准，缺少职业发展规划，或者正处于个人职业探索期导致职业发展比较迷茫
等，如表1-1所示。
表1-1 初入职者流失原因一览表
流失原因具体说明不适应环境初入职场，身心都不适应，容易紧张、有压力
定位不准，求职迷茫一是不喜欢自己的专业；二是不知道自己究竟要干什么
1. 不适应环境
从承担学习任务到担当工作任务这个过程，需要身心两方面的逐步有效适应，才能刹住入职大学生的流失率。一般情况下，从相对宽松、自由的大学校园环境到用绩效说话、紧张的职场环境，差距较大，当大学生尚未做好心理准备时，一下子就懵懵懂懂地走入职场，心理尚未完全适应，反应不过来，容易紧张，甚至无所适从，直至引发逃离现象。
2. 定位不准，求职迷茫
大学生对自身没明确定位，就业心理准备不充分，找工作跟着感觉走，缺乏清晰的职业生涯规划。从总体上来看，毕业院校越好，员工整体素质越高，相关个人发展和适应能力也相对较高，对自身定位相对准确，其离职概率也就偏低。
1.3.2 老员工
老员工在企业内干得时间长了，积累了极其丰富的工作经验，是企业的财富、骨干、栋梁，是经得起考验的优秀员工，是企业的忠实建设者，一般情况下不会轻易流失，即便有流失，一般也在2%～3%，如果超过了3%，说明企业在人才管理方面存在一定的问题，这里面有三种因素值得考虑，如表1-2所示。
表1-2 老员工流失原因一览表
三种因素具体说明想换环境
一般来讲，在一家企业里待得时间长了容易厌烦，对周围的环境会变得不敏感，人的思维也会因此变得很迟钝企业关注度不够一是失去主力位置；二是薪资没有和企业同步发展企业发展受限企业经营发展受限，发展空间缩小导致人员流失。
1. 想换环境
有的老员工想通过换一个新的工作环境来调适心情、缓解压力，这是人之常情。因此，企业在这方面应引起高度重视，根据老员工的意愿，结合所在企业的实际情况，可以调整一下工作场所或者岗位，舒缓一下他们的心情。
2. 企业关注度不够
一是，管理者一旦在经营和管理中遇到问题，就一股脑地误认为是人才不足所导致的，于是，就拼命地外聘人才，置换企业老员工的岗位，将原来的老员工放到相对不太重要的岗位上，这样就导致老员工萌生去意。二是，在薪资分配方面，总是忽略身边和自己一起打拼的骨干，而一味将高薪给了那些被企业高薪招聘过来却尚未证明自身业绩的新员工，这让老员工感到心寒，没办法才找更好的东家就业去了。
3. 企业发展受限
有些企业经营管理思路、眼界比较窄，市场形势不好或者是经营不善，导致企业发展越来越不景气，平台做得越来越小，于是，一些优秀的人才为了自身发展也就逐渐离开了企业。
1.3.3 不同年龄段的员工
在员工流动率调查中，员工流动情形约分为四个年龄阶段，四个阶段各有不同，具体情况如表1-3所示。表1-3 不同年龄段流失原因一览表
阶段年龄段流失原因
第一阶段20岁～30岁职业发展探索期、迷茫期，趁着年轻多折腾
第二阶段30岁～45岁属于成家立业期，另攀高枝
第三阶段45岁～55岁属于开拓第二事业的博弈期，开拓事业
第四阶段55岁后本阶段员工力求稳定，静静地等待退休的到来
第一阶段：企业员工常常秉承的思维逻辑是在自己能养活自己的前提下，多折腾一下自己，多尝试，只要能逐步找到自己的人生方向即可。在这样的思维逻辑支配下，员工流失率显然较高，其中，新员工职业性向和兴趣的稳定程度占据了主导地位。
第二阶段：一般情况下，如果没有特殊情况的话，都不会愿意像30岁之前的毛头小伙子一样，随便地跳来跳去了，否则，会有很多的非议从四面八方袭来。即便有离职现象，也是员工经过职场历练之后感觉待遇与事业发展受限而另攀高枝的。
第三阶段：一般情况下，员工都积累了一定的社会财富，同时也积累了一定程度的人脉资源，各种关系都很通达。在这种情况下，有的人为了自己的事业发展开始博弈，在有更好发展的情况下，也都会选择离职。
第四阶段：享受自己的业余生活成为这个阶段的主题，本阶段员工流动开始下降。
各个时段的界限固然或有推移，但前后不大。在这几个阶段中，员工流动率最高的年龄段当属20岁～30岁，正如上所说，因为每个人都要经历职业探索期，大家都在通过不断地找工作来发现自己究竟适合做什么。
1.4 管理者正确的心态：先包容再改变
作为企业，一定要清楚：人人生而不同。在一个组织中，肯定存在有各种背景、性格和生活经历的人，面对组织中不同类型的人员，管理者究竟应秉持怎样的心态呢？
赵总是一家企业的营销副总经理，自从他到任后，销售业绩连年倍增，给企业带来了丰厚的利润。究竟是什么原因导致这样的一个好现象？主要是由于他非常善于带团队。举个其中的例子：小张是在前任领导下几乎要放弃营销工作的员工，他的营销业绩一度很糟糕，天天挨领导的批评，一时间消极、悲观、压力、苦闷等负面情绪倾盆而来，甚至有了离职的念头。就在这时，赵总上任了，当他了解到这种情况后，主动找小张谈话、沟通，用鼓励代替了批评，用共同商量、寻找问题对策代替了横眉冷对、批评苛责。就这样，小张很快一改原来的颓废情绪，精神为之一振。只用了两个月时间，他的销售业绩便有了较大改观，甚至一度排在部门前几位。
1.4.1 包容
管理者不能以自己既定的标准来定义、苛责、排斥员工，相反，还要学会用宽容的心态来包容、接纳他们，要挖掘他们的优点，并耐心引导他们改正缺点，让他们能从内心深处感受到自己是企业“大家庭”中的一员。
1.4.2 融合
一个好的企业文化具有包含不同个性、塑造共同价值观的功能，用优秀的企业文化凝聚员工，使他们尽快融入团队，成为其中的一员。管理者要认识到人与人之间存在着差异，要克服自己的偏见，学会用不同的方式管理不同的人，切不可用一种方法简单粗暴地管理所有人。这里面，要做到平等地谈心交流（让员工有话说出来），尊重员工观点，包容员工的个性，帮助员工解决工作生活中的问题，等等。让他们工作并快乐着，让他们融合在一起，团结协作。这些真正体现家庭文化氛围的管理态度对团队成长至关重要。
1.4.3 改变
包容不是纵容。在文化相容的基础上，为了能让员工和企业共同成长，还要进一步做些功课来辅助员工，让员工的知识、技能、态度、品行能和企业要求紧紧保持一致，从而能为企业的持续发展增砖添瓦、增光添彩。这些功课包括三方面，见表1-4。
表1-4 三方面改变员工一览表
方面主要内容
1 解决员工心态的教育问题，让他们由“不愿干”转化为“愿干”
2 解决员工能干不能干的训练问题，如岗前训练、在职训练、内外部训练、委培等
3 训练课程促使员工进一步提升，让其更大限度地和企业发展要求匹配，推进企业发展
1.5 人才匹配的解决之策
在一家企业当中，有很多人资管理不匹配的因素，如忽略其中任意一个因素的管理，都会导致员工的不稳定，进而增加员工流失率，给企业日常经营管理活动造成不良影响。因此，加强员工匹配管理是保障一家企业良性发展的关键。那么，如何通过日常有效的管理来消除这些不匹配因素，进而让企业人才走上良性发展的道路上呢？作为管理者，究竟应从何做起？
某企业在年底人力资源总结时，统计出人员流失率达到20%，其中能力因素和上下级不和问题占到离职原因比例的30%以上，整个流程运作效率低下，组织内部勾心斗角、拉帮结派严重，部门内不和谐事件经常发生，争执、争吵不断，业绩下滑迅速。总经理要求人资部从根本上找一下原因，并做一个改善计划，确保下年度人员流失比例控制在10%以内。根据领导指示，人资部经理组织召开了一个研讨会，从人力资源管理的角度重点剖析了存在的问题，通过自由讨论、头脑风暴和树枝图统计工具的分析，最后，将问题的关注点放在了员工匹配度管理的问题上，于是，决定从员工匹配角度着手来落实企业提出的目标。
第一步：企业环境、任务和岗位要求分析，弄清楚企业内外部运行环境，具体岗位上的工作任务，以及在这种环境下，完成这些岗位任务的人员素质要求。
第二步：企业现有工作人员分析，包括业绩能力、知识技能和综合态度、素养和性格特质等。
第三步：对照前两步分析、比对当前在岗人员和岗位人员综合素质要求的匹配度，确认其能力素养、性格特质、薪资情况等是否符合岗位要求，并找出差距存在的原因。
第四步：采取如下处理手段，一是对企业内部人员进行再匹配处理，将合适的人员放到合适的岗位上，确保岗薪匹配；二是通过培训教育等手段使得实际能力远低于岗位要求的员工符合要求。
第五步：经过第四步之后仍有空缺岗位的，通过招聘进行补位，要求招聘人员的素质务必符合要求，并在试用期阶段对其重点进行培养和考查。
第六步：做好在职教育和训练。
第七步：通过营造良好的管理文化（尤其是授权、薪酬等激励政策）和其他辅助管理措施留住人才。
按上述思路，经过一年的运行，岗位人员不断地优化调整到匹配的岗位上，不合适的人员进行了培训、教育，使之逐步符合企业要求，对于一些确实不想改变自己的员工采取了劝退的方式让他们离开工作岗位，补充符合岗位要求的人员，这样，让每个岗位都充满了活力，团队和谐了，氛围营造好了，企业整体形象得到大幅度提升，团队合作意识明显增强，企业生产经营业绩也得到了明显的改观，除了劝退的人员外，人员主动流失率不超过5%。其思路流程转换如图1-2所示。
一般情况下，要做好企业人资匹配管理，应结合企业当前实际情况，通过现
状分析和实际匹配人才要求对比，逐步进行人员配置（包括培训、教育、劝退、
引进匹配人才和辅助支持手段等）管理，使得人才体系符合企业发展总体要求。
第一步：管理准备。人力资源管理中，影响匹配管理的因素有哪些？比如企业要完成什么任务、所处的工作环境，以及在这种环境中要完成这种工作任务需要的岗位组成和素质要求。
图1-2 人才匹配流程分析图
第二步：选得对。根据第一步的要求来甄选企业需要的人员，包括拟应聘人员应具备什么，企业采用哪种方法措施才能遴选出相匹配的人员。
第三步：过渡好。引进人员后，还要对各岗人员进行有效管理，包括个岗分析、岗前训练、试用期教育、考评转正，其中包括一些辅助管控措施，如通过谈心和关怀，教会员工如何快速适应职场，使之快速和企业环境相适应。必要时，对差距比较大的员工进行劝退。
第四步：育得优。为了企业员工的能力基础能和企业同步成长，即实现持续匹配，依据PDCA循环管理[即管理要依照计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act）进行循环]的原则，企业要对员工进行持续不断的在职培育，并且这种在职教育要和员工个人职业发展规划有机地结合起来。第五步：用得棒。要科学合理、充分挖掘员工的潜能，通过高效使用再来进一步了解其匹配度。其中尤其要注意的是，使用员工时不能一成不变、墨守成规，要根据企业发展情况和员工本身的成长情况综合分析其匹配度，如不匹配，要及时进行调整。
第六步：留得住。在上面的每个阶段，管理者必须贯穿强有力的、主动高效的管理支持系统来保障员工匹配度，如营造适宜的环境、积极向上的文化、积极快乐的氛围、良好的习惯以及薪酬激励等管控手段，有效实现人才业务匹配，进而实现企业业务战略发展目标。
第七步：走得好。值得一提的是，在人才匹配管理的过程中，对于那些经过反复培训、教育却仍然不适合企业岗位要求的员工，就要实施劝退处理；还有一些员工，因为不同的原因选择离职，对于优秀员工，我们要尽力挽留，不太好的员工，我们同样要客气对待。千万不要忽略这个环节。并且还要通过有效的管理，争取能让每位即将离职的员工都能非常愉快地离职。
综上可知，从人力资源管理的角度来看，要实现员工和企业战略目标的匹配，须要从系统管理的角度出发，充分发挥管理者的领导作用，全员参与，才能确保人才管理的战车一往无前、所向披靡，人才匹配管理模型图如图1-3所示。
图1-3 人才匹配管理模型图
企业要用对人，作为企业管理者，首先要识别影响组织用人的三大基本要素，即“组织环境”、“工作任务”和“人才条件”，在有效分析三大要素的基础之上组合人才，用好人才，用对人才，从而为组织创造价值。正所谓知己知彼，百战百胜。一般认识顺序：环境→任务→人员。
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