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| 編輯推薦： |
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虽然三星电子在国外要承担来自苹果的压力，在国内又要面对华为等众品牌的冲击。但不可否认的是，我们看到的只是冰山一角，三星集团作为世界500强企业之一、韩国首屈一指的集团公司，在其他领域，仍有其不可撼动的地位。国内著名管理学彭剑锋老师，携来自韩国的管理学博士金贤洙，融汇一手资料，结合三星集团发展历程，系统解析其人才经营方方面面的内容，值得国内大中小企业借鉴。
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| 內容簡介： |
70年的腾飞，三星集团已然成为韩国第一大企业，其业务不仅涉及电子产业的多个领域，更有金融保险服务业、重化工业和贸易等多元业务,在瞬息万变的市场中，三星集团始终能有20余种产品的市场占有率位居世界第一。面对这样一个颇具竞争力的“世界500强”之一的集团企业，我们不禁要问：是什么缔造了三星的腾飞？是什么造就它的成功？答案是人才！三星集团一直视人才为第一资产。杰克·韦尔奇曾经感慨：三星的人才培养已经走在了世界前列。
本书由国内著名管理学导师彭剑锋携来自韩国的管理学博士金贤洙等人，融会三星集团内部一手资料，重点解析三星从成立之初，到发展的各个阶段的用人理念和具体的人才管理方式方法，以国际视野，总结本土经验，旨在为中国的企业提供人才经营管理指南。
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| 關於作者： |
彭剑锋：
中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长兼企业人才分会会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任。
长期深入企业提供咨询服务，先后被华为公司、美的集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长，他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询。《华为基本法》《TCL以速度抗击规模》《美的营销第三条道路》《三星（中国）文化》等均出自其所领导的管理咨询团队之手。
曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。
金贤洙：
韩国留学生，现于中国人民大学劳动人事学院攻读人力资源管理博士学位。2014年带领中国企业家访韩，开展”三星研修”项目。曾在韩国劳使发展财团里担任助理研究员，研究中国企业以及在华韩资企业的发展趋势。
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| 目錄：
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第一章人才第一主义傲视全球
第一节乱世儒商李秉喆：初创人才经营
人才经营哲学萌芽：“利用厚生”与“合理追求”（1938—1969）
“人才第一”：终身之计，莫如树人（1970—1979）
“三星精神”引领多元全球扩张（1980—1987）
第二节李健熙帝国：国际化人才经营
视人才为经营活动的核心（1988—1992）
新经营运动：一切“以人才和技术为基础”（1993—1999）
“天才经营论”：国际化的人才经营（2000年至今）
第三节李健熙：三星“雍正帝”
意外的“皇太子”，最佳继承人
初生牛犊不怕虎：布局半导体的洞察力
孤独的思考者
从李秉喆到李健熙：父子二人的“石桥论”
成大事者，皆有癖
唯有偏执狂才能生存
第二章一个天才养活十万人
第一节从“模范生”到“一个天才养活十万人”
李秉喆的“木鸡”人才观
李健熙的天才人才观
青睐T字型人才的三星
第二节“仅仅培养人才是不够的，要种苹果树”
选拔“种子”的会员制度
培育“萌芽”的实习生招聘
浇灌“树苗”的新员工招聘
引进外部“栋梁之材”
撑起三星“半边天”的女性人才
第三节“能用主义”：天下人才皆备于我
三星招聘哲学：没有完美的人，只有合适的人
“步步精心”的招聘流程
点燃熄灭之火：“二度聘用制”
开放式招聘的新内涵：关注弱势群体
第四节世界人才大熔炉
“舍不得孩子套不住狼”
打破顽固的文化壁垒
外籍精英俱乐部：GSG
“保姆式”人才服务
全球天才荟萃：“我们都是三星人”
第三章锦鲤人才论与人力资本投资
第一节锦鲤人才论
第二节三星：韩国的人才士官学校
三星少林寺：人力开发院
新人四周的“军事化训练”
导师制：共历艰苦，共同生活
三阶段领导力培训：成为超一流企业的领导人
培训的管理者：通往明日世界的桥梁
实效主义：现场管理者培训
能者多学：三星特色培训课程
李健熙是个“好校长”
第三节三星培训：赢在系统
铸造三星人的培训体系
纵横交错的培训课程体系
内部为主、外部为辅的内部讲师队伍建设
软硬件兼顾的三星培训支持系统
第四节三星未来战略室：韩国“最强大脑”
未来战略室：培养以企业利益为重的职业经理人
“铁三角”的决策模式
打造韩国“最强大脑”
第四章享受竞争，留下来的都是三星人
第一节所有领域都要第一
“输不起”的第一主义
目标分解：化战略为行动
第二节绩效考核，难于高考
让员工心服口服的公平考核
绩效考核，难于高考
晋升之路，漫长曲折
第三节员工行为的“天条”：约束监督机制
三星根本大法：《三星新经营》
公正道德的企业文化
将不正之风消除在萌芽状态
第四节竞争以价值创造为本
真正的竞争是忘记竞争、忘我工作
集团上下的全面竞争
第五章混血进化，以创新换速度
第一节“创造经营”：创造创新型组织文化
突破传统三星文化的桎梏
保持“一个三星”（SingleSamsung）的优良传统
从管理的三星到创造的三星
“混血”三星进化论：日美经营模式的再创造
第二节培养创新型人才打造“年轻三星”
“年轻三星”：以创新换速度
“模仿式创新”：逆向工程促产品开发
异军突起，三星追赶硅谷节奏
三星客户价值创新中心：三星VIP
SmartWork：让员工聪明地工作
第三节三星打造二元平衡化创新组织
渐进式与突变式“双手并用”
让创新精神覆盖企业的每一个角落
第六章经营运动：除了老婆和孩子，一切都要改变
第一节凤凰涅槃：新经营运动
新经营运动的缘起
产品质量是三星的生存权
“国内一流，国际三流”之困
新经营：“创造性破坏”的开端
第二节“驱动生存”的新人事
不忘初心：人才第一
新人事：循序渐进的战略落地
第三节“1+12”的竞争性合作体制
“同一个三星”的意识
集成化战略促协同
“1+12”的竞争性合作体制
第七章信赏必赏能力成果主义是动力源
第一节薪酬制度的魂：能力成果主义
摆脱以年功为准的“号俸制”
“人事破坏”：三星的转折
年薪与奖励：兼顾组织与个人成果
第二节“上厚下薄”的薪酬体系
能者多得的核心人才激励
“终身制”天价CEO
普通员工：能力高低分等级，努力程度定奖赏
第三节尊严与荣誉：三星“诺贝尔奖”
“状元及第”任命仪式
成果主义的标志：自豪的“三星人奖”
三星名誉殿堂
第四节史上最牛福利体系
第八章无工会的全球最佳雇主
第一节“共存共荣”而非“劳资博弈”
相互协调，共存共赢
“拆墙”，用心沟通
第二节最佳职场
家一般的公司，长辈般的领导
开心职场，健康员工
组织健康长寿的密码：GWP组织文化
第三节倾听企业“内部客户”的心声
关爱员工是生产力
“夕阳工程”，温暖退休员工
反馈机制提高工作投入
第九章下一个倒下的会不会是三星
第一节三星3.0，李在镕负得起帝国使命？
交接棒训练
创业失败，出师不利
第二节如何引领三星人跨越五道坎
三星神话能否继续？
寻找新增长点的攻坚战
“政商抱合”的阴影
家族纷争之殇
中国，特别来自华为的挑战
第三节人才经营：三星引擎能否持续制动
无法复制的成功
李在镕领导下的变革萌芽
人才经营：三星引擎能否持续制动
三星梦：跨国一流企业
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打破顽固的文化壁垒
在三星集团的国际化进程中，对引进、保留外来人才（尤其是高级管理人才）进行了卓有成效的探索，但不可否认的是，韩国传统文化壁垒还是十分坚固的。1983年，三星公司进入半导体领域，公司雇用了很多从英特尔、IBM和贝尔实验室公司请来的韩国人，这些人很快回归韩国本土文化，作为三星当时的中流砥柱，为三星的半导体事业做出过突出贡献。但是，当李健熙想改革三星的高管队伍、任用被其视为天才的外国“S级”人才时，这些外国人却遭到了公司内部空前的抵制。因为公司的高管一向是从公司内部一步步成长起来的，这些“空降兵”的到来，使得公司原有员工感到自己的利益受损。为了维护自己的地位和利益，公司的老员工用各种方法不遗余力地阻挡外来员工的晋升通道：封锁重要信息，夸大外来员工的错误，甚至孤立他们。三星公司引进外来高管的做法并没有取得预期的成功。
平心而论，老员工们这样的反应也可以理解：首先，三星招来的外部员工有时并不真正理解公司对于员工的要求，他们中的很多人过于年轻、经验不足；另外，成功是有惯性的，这些“局外人”在原来公司的成功很可能是因为他们熟悉原来公司的系统，而到了新的岗位上，未必能够如法炮制，因此他们的实际工作能力也许并不如自己在简历上描述的那样光鲜。但归根结底，三星根深蒂固的文化壁垒是外部员工融入公司的主要障碍。
例如，EricKim就是这些“局外人”中的佼佼者。Kim于1999年被聘请为三星电子的营销总监。今天，很多三星电子的高管认可他是三星品牌口号“SamsungDigitAll，everyonesinvited”（“三星数字世界欢迎您”）的发起人，是他将三星电子变成一个真正国际化的品牌。在Eric成功的背后，是三星电子社长尹钟龙从始至终的支持。尹钟龙曾经公开对其他高管说：“你们当中有的人想把Kim捧到权力的顶峰，再想办法把他摔下来，如果有谁敢这么做，必受重罚。”Kim没有辜负尹钟龙的信任，在三星电子工作期间，这位市场总监主导了重新塑造三星全球化品牌形象的浩大工程。在2002年斥资4亿美元做广告，还赞助美国盐湖城冬奥会，将三星这个从前只是在沃尔玛销售的低价品牌转变为高品质的溢价品牌。然而，就是这样一个能力超强的外来高管，从别的高管处得到的支持却始终很少。2004年，Kim在一次采访中说：“在我加入三星公司的前两年，尽管有尹钟龙社长的大力支持，其他的高管还是不肯爽快地支持我。现在，在与工作相关的事务上，他们愿意给予我很多帮助，但是从感情上，我还是觉得自己被他们孤立了。”确实，在三星电子内部，仍有一小部分高管忽视Kim为公司做出的杰出贡献，认为Kim也不过如此。遗憾的是，Kim最终离开了三星电子，转而加入英特尔。
为了解决上述的问题，三星从1990年开始，将国际招聘委员（IROs）派遣到国外，让他们熟悉外部的“天才”（S级人才）。到了2002年，李健熙又做出决定，规定三星的CEO们每年30%的绩效评价都取决于他们为公司吸纳和保留了多少天才级人才。李健熙在与高管们开会时，经常把“负责这个项目开发的人是谁”“这个领域最高的专家是谁”等问题挂在嘴边。为了回答这类问题，CEO们必须对相关领域进行学习，并自发地去寻找S级人才。三星专门设立了一个名为GlobalClass的共享文化的项目，核心人才的管理被直接设定为部门部长的责任，并用三色灯（红、黄、绿）区分职员的工作生活状态，公司会定期对于职员的生活状态进行三色评级。如果没有记录就说明该部门失职，而红灯亮时部长就要承担主要责任。
当然，三星公司也坚持，为企业选择人才要以合适为主，并不是要选择一些名声很大但其实不适合公司的人。如果单纯地只要求CEO们“带回优秀人才”，那么会有带来不符合条件的、不适应公司的人才的风险，即使招募到了合适的人才，CEO们也不一定会花时间和精力来留住这些人才，因此必须建立起一套行之有效的制度，吸纳人才，留用人才。为了透过现象看本质，CEO们必须进行学习、思考，亲自到招聘现场积累经验。三星电子前会长尹钟龙为了能够使外部天才人员尽快适应公司生活，专门安排这些天才在进入公司的第一个月以顾问的身份在公司工作，熟悉同事、公司文化与运营。他还发起了一个正式的导师项目，自任导师，每个季度他都会与这些天才级人才见面，以了解他们的工作生活情况，及时接收他们的反馈。
外籍精英俱乐部：
实现三星全球化
GSG与三星内部高管的持续合作将有助于加快三星集团的全球化进程。
GSG机构的成员主要是非韩裔的顶级商学院的毕业生以及在全球领导性公司（如在麦肯锡、高盛、英特尔等）工作过的人。他们要以公司内部顾问的身份在这个机构工作两年，学习基础韩语。在总部工作一段时间后，这些人会被派到三星下属公司做项目，了解三星业务和提高专业技能。两三年后，他们根据自己的选择到自己喜欢的岗位上长期工作，其中很多人被派往海外分公司，通常在自己的母国。在这个过程中，这些人才完成了一个从三星文化的接受者到认同者、最后到传播者的角色转变。他们具备了全球化的领导素质，了解韩国文化和三星文化，能在世界各地准确执行三星文化和战略，成为三星未来战略的核心。GSG每年在欧美一流的商学院里招聘10多位来自世界各地的MBA毕业生。到2006年，已经有110多名外募高管从这里毕业。
据统计，GSG创立以来招募的208名非韩裔MBA，到2010年有135人仍在三星工作。在GSG创立之前，从来没有一个非韩裔MBA能在三星电子工作超过三年，而GSG创立当年招募的非韩裔MBA中，32%的人三年之后还在三星。接下来的十年中，这个数字提高到了67%。多年来，这些外来者对三星产生了水滴石穿的影响。随着越来越多的外来高管进入三星，原来的韩国同事们不得不改变他们的工作风格和思维方式去适应这些外来高管的西化的行事方式，逐渐使得三星的内部环境和员工心态变得更开放，对外来思想更宽容，兼容并蓄。如今，三星内部各部门都向GSG要求给他们分配更多的外来员工。
“保姆式”人才服务
除了GSG之外，三星公司在多年的发展历程中探索出了一条全面服务于海外人才、帮助海外人才最大限度地发挥其潜能的组合制度与设施。首先是类似于海外地域专家制度的GlobalMobility制度，这一制度旨在实现三星海外地域专家的国际化。这个项目以“国际化人力资源的最佳配置”和“提供优秀人才的国际化领导力培养机会”为目标，主要是给海外人才提供机会，让他们到不同的国家进行锻炼。从2009年首次引进该制度到2013年9月为止，已经有500多名海外员工被派遣为本公司或原工作国家之外的国家的公司法人。从2013年开始，参与GlobalMobility的员工空前达到了500名。
当然，有的海外员工更适合在自己的祖国工作，三星公司更“因人设岗”，在当地设立了R&D中心或设计中心，确保了想生活在故乡的核心人才，仅三星电子公司就在美国、日本、英国、印度、俄罗斯等海外12个国家设立了27个研究所，确保了2万多名研究开发人才。在海外设立R&D中心也是为了迅速了解当地情况、积累本土经验，可谓一举两得。
其实，三星深谙选拔国际化核心人才固然重要，但更重要的是管理和保留那些能力突出、能够为公司创造价值，却在文化适应上有问题的人才。三星为了让海外的人才适应在三星的工作生活做了很多努力，在此过程中，细心的三星发现了很多问题。例如，印度三星公司发现，印度人的阶级观念是与生俱来的，在一起工作的时候，人与人之间难免产生隔阂，因此三星公司开始对业务进行细节上的调整，不强行改变员工的阶级观念，同时也适当引导当地员工不必在细枝末节的礼仪上耗费精力。还有一些员工在进入三星的初期，他们的家庭在韩国没有办法享受与当地人同等的教育或医疗条件。三星分析，出现这种现象，其原因可能是韩国缺少针对外国人的教育、医疗设施，还有可能是因为外国的人才对韩国的本土文化环境不理解，甚至采取排斥的态度。例如，很过国外员工无法理解，许多国家为了吸纳人才，允许公民持有双重甚至多个国籍，但这在韩国就行不通。这些都是三星在确保拥有国际一流人才的时候碰到的现实困境。但是三星公司还是做出了很多努力，生活方面，三星建立了GHD（GlobalHelpDesk，海外优秀人才专门管理部门），在进入韩国之前为海外人才提供签证、教育、银行业务、旅游等方面的信息和服务，甚至提供专人翻译，帮助三星电子的海外员工适应新的工作和生活环境。从2003年开始，这个组织时刻帮助三星电子内部外国员工办理迁出入的申办等琐碎手续，这些业务虽小，对于一个外国人来说却十分困难。在过去的十年间，GHD的范围愈来愈宽，近年来甚至设有专门的服务人员24小时在线解答外国员工及其家属的各种问题。最近还推出了韩语培训社，而公司的内部食堂也对素食主义者和伊斯兰教者的食物进行特供等。
公司信息传播方面，三星的SBC（集团内部电台）就有公司内部专门的英语电台，mySingle（公司业务处理在线系统）有公司内部专用英语系统和英语公告板，系统内还有英文版的上下班路线图、生活指南、家政服务和紧急事件报告等栏目。为了安抚海外员工家属，三星电子于2012年组成了外国职员夫人团体，用网络将她们组成一个和谐的大家庭，互相帮助，也尽力满足她们的生活需要。
三星做出了一系列体贴入微的努力，因为公司知道，保留国际化核心人才最重要的一点就是让他们拥有主人公意识，真正成为“三星人”，不再认为自己不是韩国人，也不会过于思念自己以前的国家和文化。因此，公司要求的并不是海外人才单方面对三星的忠诚，而是强调三星能够关怀到每一位员工，让他们能够借助组织的力量获取自身成长。三星让员工意识到虽然现在工作很辛苦，但是只要愿意为三星努力工作，个人能力必定会增长，一定能够取得职业成功。事实上，三星公司的海外员工的能力增长得很快，有人统计，从三星离职的海外员工再到其他公司应聘时，身价都会提高，通常可能会晋升一两个级别。
2003年，三星电子建立了全球统一的标准化人事制度，开始了全体公司的统一人事运营。几年下来，代表性的成果有引进国际化标准的职位评价体系等人事制度、公司内部的标准化、三星人才评定制度的引进等。在2010年引进了名为“海外标准组织模型”的制度，缩小了海外公司组织人事制度运营水准与母公司之间的差距，提高了运营效率。
以三星电子为例，近年来，它每年在全世界雇佣的员工数量呈不断上升趋势，全世界各国人才大规模地涌入三星。据统计，加入三星的外籍员工中，以中国、越南、马来西亚、印度尼西亚等22个亚洲国家的数量最多，而法国、俄罗斯、西班牙、英国和捷克等11个欧洲国家的外籍员工总数占据第二位。此外，还有美洲、非洲、大洋洲等地的国外人才申请加入三星。2013年，共有全世界33个国家的3000多名海外留学生前来三星应聘，这些趋势都根源于三星的“全球化”。
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