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| 編輯推薦： |
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企业经营管理是三条线：一是战略，二是组织，三是人力资源。穆胜博士的这本《云组织》，探讨的就是组织与人力资源的问题。虽然我依然秉持实用主义，认为“组织无定式”，但诸多企业都把自己做成“云”，走向一个方向，却似乎在验证博士发现的这种“云组织”成为趋势，“腾云亦可期”！
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| 內容簡介： |
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互联网时代，用户需求千人千面、无限极致、快速迭代，企业需要高效盘活内部资源，甚至纳入外部资源的组织模式——云组织。云组织将组织变成平台，让员工成为为自己打工的创客，随用户需求自由连接、快速调用。为了激活员工，平台需要激励机制。为了使员工生成商业项目，平台需要孵化机制。为了实现盈利目的，平台需要收割机制。要打造云组织，人力资源管理职能应该转型，一方面打造、维护、运营平台，另一方面深入商业项目提供支持。要打造云组织，老板的领导力应该转型为平台领导力。
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| 關於作者： |
? 北京大学光华管理学院工商管理博士后，同时拥有管理学博士、管理学硕士、法律硕士和经济学学士学位，商业模式和人力资源两个领域资深专家，专注于企业互联网转型研究。
? 真正理论与实践之间的“跨界人”，不仅拥有在实体企业的丰富任职经历，当前更作为顾问辅导了十余家企业的商业模式、生产模式和组织转型项目，也是几个互联网公司的天使投资人。
? 中外管理私董会首席构架师和总裁教练，环球人力资源智库（人力资源**原创新媒体）专家委员会执行主席，商界企业研究院首席顾问。
? 《中外管理》《中欧商业评论》《北大商业评论》《清华管理评论》等国内一线商业媒体特约专栏作家和特约撰稿人，长期在电视媒体上担任独立财经评论员。
? 著有《叠加体验：用互联网思维设计商业模式》《人力资源管理新逻辑》。
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| 目錄：
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推荐序1 组织无定式，腾云亦可期 XI
推荐序2 海尔是云，未来是云 XIV
推荐序3 云里的组织，雾里的人 XVII
推荐序4 云化中兴，洞见未来 XIX
序章 组织转型焦虑症 XXII
上篇 透视云组织
**章 云组织 2
**节 转型探索 2
第二节 构架升级 6
一、用户中心主义（需求端） 6
二、企业“平台化”（交易平台） 9
三、员工“创客化”（供给端） 10
四、**类升级 12
第三节 平台升级 14
一、社交平台 14
二、维基平台 16
三、资源平台 18
四、第二类升级 19
第四节 云组织 21
一、私有云组织 22
二、公有云组织 23
三、云组织的本质 24
四、云组织的定义 27
第二章 创客时代：新T 型人才崛起 29
**节 创客将至 30
一、安德森的“情怀型创客” 30
二、张瑞敏的“经营型创客” 31
三、创意or 创业 32
第二节 新T 型人才 33
一、专业没落，互联崛起 34
二、新T 型素质模型 35
第三节 重启创客 39
一、情怀重启创客 39
二、创客养成法则 41
第三章 激励机制：人人都是CEO 45
**节 接受吧，残酷薪酬！ 46
一、挑战仁慈薪酬 46
二、残酷薪酬呼之欲出 48
第二节 有边界组织 51
一、两位大师的“交易成本边界” 51
二、被遗忘的“合作收益边界” 53
第三节 无边界组织 55
一、打破“交易成本边界” 55
二、打破“合作收益边界” 57
第四节 两类激励模式 60
一、经营体 60
二、激励模式 63
三、两类模式的融合与选择 68
附文1 神奇的是文化，不是阿米巴 71
阿米巴经营模式 71
两个软肋 72
神奇的是文化 74
附文2 华为：流程固化，人员云化 75
IPD 打造基础流程 75
营销团队的改造 76
流程做跑道，激励做燃料 77
第四章 孵化与收割机制：玩转资源的杠杆 79
**节 孵化机制1：汇集创业资源 80
一、用户资源（需求端） 80
二、生产资源（供给端） 82
三、算法 84
第二节 孵化机制2：打造超级创客 86
一、知识转换模型 87
二、从学习地图到云端知识 89
三、O2O 助力云端知识 91
第三节 收割机制：广种亦广收 95
一、投入资源类型 95
二、收益模式类型 97
三、收割机制矩阵 100
附文3 组织永远不会消失
——穆胜博士与野中郁次郎教授对谈实录 105
第五章 人力资源管理转型：要么上天，要么入地 111
**节 变革人力资源管理 112
一、人力资源管理到底在管什么 112
二、去人力资源管理 114
三、人力资源管理涅槃 117
第二节 打破三支柱：分拆人力资源部 119
一、视角＆ 争议 120
二、共识＆ 分歧 123
第三节 重塑四角色：极简化人力资源管理 127
一、极简人力资源管理 128
二、组织能力是目的 130
三、人力资源部新四角色模型 132
第四节 HR 将无所不在 135
一、让HR 融入业务 136
二、让其他人成为HR 137
三、HR 无所不在 137
附文 人力资源管理云台 138
HRBP——政策警察？ 139
HRBP——战略合作者？ 140
人力资源管理云台的云管理 142
第六章 领导力转型：寻找平台领导力 145
**节 科层领导力 146
一、科斯边界中的中心领导力 146
二、幸福企业中的家长领导力 147
第二节 平台领导力 149
一、中国式管理是未来吗 149
二、云组织中的平台领导力 151
第三节 突破文化牵绊 153
一、进化牵绊 153
二、浴火重生 155
二、自我革命 157
附文4 互联网时代的组织转型只有一条路
——穆胜博士接受《中外管理》采访 159
下篇 发现云组织
第七章 海尔：组织转型狂想曲 166
一、科层改造的极限 167
二、初尝内部市场化 169
三、张瑞敏“龙场悟道” 172
四、未来是海云相际？ 177
五、转型，为何海尔？ 181
第八章 苏宁云商：云端进化记 184
一、线下连锁化：2000—2005 年 185
二、云端连锁化：2006—2009 年 188
三、初尝电商化：2010—2014 上半年 191
四、全面O2O：2014 下半年至今 196
五、转型，为何苏宁？ 202
第九章 中兴通讯：项目制“造云”在路上 206
一、组织构架调整 207
二、流程再造与项目管理 213
三、下一站：中兴再云化？ 217
四、转型，为何中兴？ 221
第十章 德邦物流：组织转型三次方 224
一、垂直化管理的困惑 225
二、**次转型——混合式管理的改造 228
三、第二次转型——走向无边界组织 232
四、第三次转型——向云组织进化 236
五、转型，为何德邦 239
参考文献 243
后记 246
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| 內容試閱：
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互联网的逻辑是：**，用户需要什么；第二，我就做什么服务；第三，我有资源就直接上，没有资源就整合资源。
一切都是为了挤到前端，更靠近用户。
这个时代，世界的资源极度互联，你的资源再小，只要有价值，其他资源也会找到你，一起玩耍。或者，你只要有情怀，始终能找到一些资源组合出商业模式。
要吸引神队友来合作，你首先要有足够吸引他们的长板。所以，如何补短板不是关键，如何做长板才是。
华为是流程固化，人员云化。
组织的存在不仅仅是为了交易资源，更多是为了交换知识，尤其是在当前知识创造价值的时代。
我们不要做海，要做云，海再大也是封闭的，云再小也是开放的！
海尔究竟想变成什么样的组织呢？用张瑞敏的话来说，就是“企业平台化，员工创客化，用户个性化”。
海尔的文化精髓有两句话：一是“永远自以为非，永远以客户为是”；第二就是“创业创新”。
在这个时代，领导者如同一个产品，必须保持迭代速度，才能与时代共舞。但没有平权形态，不能够与外界交互，就必然是封闭的，就不可能进入到“迭代模式”。
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