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Asylum”中创造了“人物模型”（Persona）一词，随后该词普及开来，几乎为所有的用户体验从业者所采用。 罗伯特?莱曼（Robert Reimann）是位设计师、作家、战略家，以及咨询顾问。20 多年来，他一直在拓展数字产品的边界。他在消费、商业、科学以及专业领域，牵头了大量桌面、移动、网络和嵌入式设计项目，顾客既有初创公司，也有《财富》500 强企业。 罗伯特是Cooper 公司*早的一批设计师之一，他带领开发并优化了本书讲述的“目标导向设计”（Goal-Directed Design）方法的诸多方面。2005 年，罗伯特成为交互设计协会（IxDA，www.ixda.org）的创始主席。罗伯特一直带领着Cooper 公司、Bose 公司、Frog 公司和Sonos公司的用户体验团队，现为PatientsLikeMe公司的首席交互设计师。 戴维?克罗宁（David Cronin）是通用电气（GE）的设计主管，也是通用电气设计与体验工作室领导小组的成员。在此之前，他是Smart Design 旧金山工作室的交互设计主管，曾任Cooper 交互设计总经理。 戴维曾协助设计大量产品，满足外科医生、博物馆游客、投资组合经理、护士、司机、牙医、金融分析师、放射科医生、现场工程师、制造规划者、营销人员、摄像师，以及慢性病人的需求。他在Cooper 公司工作期间，为面向目标设计的原则、模式和实践做了大量贡献。 克里斯托弗?诺埃塞尔（Christopher Noessel）是Cooper 公司的**位设计研究员，为保健、金融和消费领域设计产品、服务和战略。他曾为可视化未来反恐出过力，为微软（Microsoft）的新科技构建原型，并为适应现代医疗保健那不可思议的现实情况而设计了远程保健设备。 在加入Cooper 公司之前，克里斯托弗联合创立过一家小型交互设计室，为博物馆设计展示和环境。他还曾担任marchFirst公司的信息设计主管，在那里建立了“卓越交互设计中心”。2012年，克里斯托弗合著了Make It So: Interaction Design Lessons from Science Fiction 一书。他经常在Cooper Journal 上发表文章，一直在世界各地演说、教学。 目錄： 第1部分　目标导向设计 第1章　数字产品的设计过程2 产品行为恶劣的后果3 数字产品粗鲁无礼3 数字产品要求人们像计算机 一样思考4 数字产品马虎大意4 数字产品要求人来干重活4 为何数字产品表现如此糟糕5 重点错置5 无视产品的真实用户7 利益冲突7 设计流程缺失7 规划并设计产品行为8 识别用户目标9 目标vs 任务和活动12 设计要满足情境中的目标13 实现模型和心理模型14 实现模型14 用户心理模型14 力求完美：呈现模型15 目标导向设计概论18 消除隔阂18 设计过程概述20 产品成功的关键是目标， 不是特性24 第2章　了解问题所在：设计研究26 设计研究中的定性研究与定量研究26 定性研究的价值27 定量研究的利弊28 目标导向设计研究30 启动会31 文献综述31 产品原型和竞争者审核31 利益相关者访谈32 主题专家访谈33 客户访谈34 用户访谈35 用户观察35访谈并观察用户36 情境调查36 改进情境调查37 为人种学访谈做准备37 进行人种学访谈40 其他类型的定性研究46 焦点小组46 可用性测试46 卡片分类47 任务分析47 用户研究是设计的重要环节48 第3章　为用户建模：人物模型 和目标49 为何要建模49 人物模型的力量50 人物模型作为设计工具的优势51 人物模型有助于避免各种设计 陷阱52 人物模型有效的原因53 人物模型以研究为基础54 人物模型代表特定产品的用 户类型54 人物模型拓展了用户行为的 范围55 人物模型有动机56 人物模型可以代表用户之外 的相关人士56 人物模型是比其他用户模型 更合适的设计工具56 理解目标59 目标驱动使用模式59 目标必须来自定性数据59 用户目标和认知处理59 用户目标的三种类型61 用户目标是用户的动机64 非用户目标64 成功的产品首先要满足用户 目标65 构造人物模型66 第1步：根据角色对访谈对象 分组67 第2步：找出行为变量67 第3步：将访谈主体和行为变 量对应起来68 第4步：找出重要的行为模型69 第5步：综合各种特征，阐明 目标69 第6步：检查完整性和冗余70 第7步：指定人物模型类型71 第8步：进一步描述特性和 行为73 实践中的人物模型75 关于人物模型的误解75 人物模型的量化77 机构的“人物模型”78 资源有限时使用临时人物模型79 其他设计模型79 工作流程模型80 人工制品模型80 物理模型80 第4章　设立愿景：场景和设计需求82 缩短研究与设计之间的差距82 场景：以叙述为设计工具83 场景对比使用案例、用户故事84 基于场景的设计85 基于人物模型的场景86 三类场景86 设计需求：交互的“什么”问题87设计需求不是特性87 设计需求不是规格说明88 设计需求是战略性的88 设计需求来源广泛89 需求定义过程89 步骤1：创建问题和愿景陈述90 步骤2：探索或头脑风暴90 步骤3：确定人物模型期望91 步骤4：构造情境场景92 步骤5：确定设计需求94 第5章 设计产品：框架和提炼97 创建设计框架97 定义产品交互框架98 定义视觉设计框架107 定义工业设计框架110 定义服务设计框架111 细化外形和行为112 验证与测试设计114 测试“什么”115 何时测试：*终性评价和形成 性评价115 进行形成性可用性测试116 设计者参与可用性研究117 第6章　创造型团队合作118 小而专注的团队119 共同思考 做得更好119 创造者和综合者120 与思想伙伴的起始合作123 核心团队规模适度124 跨设计领域工作125 交互设计125 视觉界面设计125 平面设计126 视觉信息设计126 工业设计127 扩展团队127 责任和权威128 同敏捷开发人员协作129 创建创造性的文化132 确定设计师的技术水平133 协作是关键133 第2部分　设计行为和形式 第7章　良好产品行为的基础136 设计原则136 合乎伦理的交互设计137 目标明确的交互设计139 实用的交互设计139 优雅的交互设计140 交互设计原则141 作用于不同层面设计细节的 原则141 行为与界面层面的设计原则 使工作负荷降至**141 交互设计模式142 建筑模式和交互设计142 记录和使用交互设计模式143 交互设计模式的类型143 交互设计模式示例144 第8章　数字产品的礼仪146 设计体贴的软件147 体贴的产品关心用户喜好148体贴的软件是恭顺的148 体贴的软件是乐于助人的149 体贴的软件具有常识149 体贴的软件有判断力150 体贴的软件预见需求150 体贴的软件是尽责的150 体贴的软件不会因为自己的 问题增加你的负担151 体贴的软件会及时通知151 体贴的软件是敏锐的151 体贴的软件是自信的152 体贴的软件不问过多问题152 体贴的软件即使失败也不失 风度153 体贴的软件知道什么时候调 整规则154 体贴的软件承担责任155 体贴的软件能够帮助你避免 犯低级错误155 设计聪明的产品156 利用计算机的空闲周期156 聪明的软件有记忆157 聪明的产品能够预测需求158 聪明的产品能够记住细节159 让聪明的产品发挥聪明161 设计社交软件163 社交软件要知道社交规范和 市场规范的区别163 社交软件帮助用户展现** 的一面164 允许简单协作164 知进退165 助于增长网络健康165 社交产品尊重社交圈的复杂性165 社交产品尊重其他用户的隐私166 社交软件要恰当处理反社交 行为167 第9章　平台和姿态168 产品平台168 产品姿态169 设计桌面软件170 独占姿态170 暂时姿态174 后台姿态177 网络姿态179 信息网站姿态179 事务性网站姿态180 网站应用姿态182 移动设备的姿态184 智能手机和手持设备姿态184 平板电脑姿态186 其他平台的姿态188 信息亭姿态189 远距离界面姿态189 汽车界面姿态190 智能家电姿态191 为应用程序提供好的姿态192 第10章 为中级用户优化设计193 永久的中级用户194 扭转界面195 付出与回报要相称196 渐进式展开197 组织界面的扭转197 为三层用户设计198 新手想要什么198 专家想要什么200 永久的中级用户需要什么200第11章 编配与流202 流与透明202 编配203 和谐交互203 遵循用户的心理模型204 少就是多204 让用户指示而不是讨论206 提供选择，而不是提出问题207 让必要工具近在咫尺207 提供无模态反馈208 设计要以防万一，但预料到 可能性209 上下文信息209 反映对象和应用程序的状态210 避免不必要的报告211 避免空白状态212 区别命令和设置213 隐藏弹射座椅的操控杆214 为响应而优化，但容许延迟215 动作、时间与过渡216 毫不费力的理想218 第12章　减少工作　消除负担219 目标导向的任务对比练习任务220 练习的类型220 导航练习220 拟物化练习225 模态练习226 样式练习228 练习取决于情景229 消灭练习230 减少需要去的位置230 提供导航标志231 提供概览232 恰当地把控件映射到功能上234 避免层级关系236 不要复制机械时代的模型237 常见的附加工作陷阱239 第13章　隐喻、习惯用法及能供性240 界面范式241 实现中心241 隐喻界面242 习惯用法界面247 创建习惯用法249 手动能供性250 手动能供性的语义学252 实现能动性的期望252 直接操控与顺从253 直接操控的使用253 直接操控并不总是合适256 顺从与提示257 逃脱隐喻的掌控259 第14章　重新思考数据输入、存储 与检索260 重新思考数据输入261 数据完整与数据免疫261 处理丢失数据262 数据输入和规避机制263 审核与编辑264 重新思考数据存储266 数据存储的问题266 用统一文件模型修复数据存储270 是时候要改变了275 重新考虑数据检索276 存储 vs. 检索277 物理世界的存储和检索277 数字世界的检索278 关系数据库 vs. 数字汤282受限的自然语言输出284 第15章　防止错误 通知决策286 运用富视觉非模态反馈286 富视觉非模态反馈287 听觉反馈289 撤销、恢复和可逆的历史操作291 撤销应当遵循心理模型291 共同的撤销类型293 撤销的其他类型297 撤销可撤销的301 假设：对比和预览301 第16章　为不同的需求而设计303 易学性和帮助303 命令模态303 有效功能工作集307 上下文帮助和辅助界面308 传统的在线帮助314 可定制性316 个性化316 配置317 特质模态行为318 本地化和全球化319 无障碍性319 无障碍的目标320 无障碍人物模型320 无障碍指导方针320 第17章　整合视觉设计324 视觉艺术与视觉设计324 视觉界面设计元素325 情景，情景，情景325 形状325 大小326 颜色326 方向327 纹理327 位置 內容試閱： 目标导向设计研究 社会科学和可用性教程中有很多各种开展定性研究的方法和技术，我们鼓励读者阅读这些文献。本章的重点是讲述了过去10 年来实践中已经证明行之有效的技术，偶尔会涉及设计和可用性领域中广泛实践的类似技术。我们避免陷入理论的泥潭，而以清晰、实用的方式呈现这些技术。 我们发现，如下定性研究活动在目标导向涉及实践中*有用（大致按照执行顺序排列）： ? 启动会 ? 文献综述 ? 产品原型和竞争者审核 ? 利益相关者访谈 ? 主题专家（SME）访谈 ? 用户和客户访谈 ? 用户观察人种学实地研究 启动会 尽管项目启动会并非严格意义上的研究活动，却包含了研究的一项重要内容——这是设计师聚集利益相关者提出初始关键问题的好机会： ? 产品是什么？ ? 用户是谁？ ? 用户*需要什么？ ? 从业务上来说，哪些客户和用户*重要？ ? 设计团队和商业上面临何种挑战？ ? 谁是**的竞争对手？为什么？ ? 为了熟悉产品、业务和技术领域知识，需要了解何种内外部文献资料？ 尽管这些问题看起来很基本，但这么做不仅能让设计团队深入了解产品本身，还能了解产品利益相关者、用户，以及会面临的设计问题。这些问题还能为设计师后期访谈利益相关者和用户提供线索，为理解产品领域提供参考。（如果领域很狭窄或者技术性很强，这些问题就尤为重要。） 文献综述 在访谈利益相关者之前或同时，设计团队就应该查阅产品或产品所在领域相关的文献。其中应该包括以下类型的资料： ? 内部资料，包括产品市场规划、品牌策略、市场研究、用户调查、技术规范和白皮书、竞争性研究、可用性研究和指标、呼叫中心统计数据或记录等客户支持数据，以及用户论坛存档。 ? 行业报告，如商业和技术期刊杂志。 ? 网络搜索，从网上搜索来的相关产品和竞争产品、新项目、独立用户论坛、博客文章，以及社会媒体讨论话题等内容。 设计团队应该收集以上文献，以此为基础，设计针对利益相关者和主题专家提出的问题。之后可以使用文献来提供领域补充知识和词汇表，检查汇编的用户数据。 产品原型和竞争者审核 在访谈利益相关者和主题专家之前或同时，产品设计团队检查产品的现有版本或者原型，以及主要的竞争对手，是大有帮助的。如此一来，设计团队能够树立一流尖端的意识，为访谈期间的问题增添动力。理想情况是，设计团队能够参与当前产品（如果有的话）和竞争产品界面的非正式或专家评审（有时称作启发式评审）。他们应该按照交互和视觉设计原则进行比较（本书后面章节会讨论这些内容）。这一过程让设计团队能够熟悉当前产品对用户而言有哪些优势与局限，总体上了解产品当前的功能范围。 利益相关者访谈 任何新产品设计的研究工作都应当从了解产品的业务环境和技术背景开始。多数情况下，产品设计（或再设计）是为了实现一个或者多个商业目标（赚钱是其中*常见的）。设计师有责任在开发出解决方案的同时，又不会忘记这些目标。因此，设计团队务必理解设计摘要背后的机会与限制。 唐纳德?舍恩（Donald Sch?n）的比喻恰到好处：“设计就是与材料对话。”①这意味着，设计师要打磨出合适的解决方案，必须理解用于构建产品的“材料”有哪些优势劣势，这种材料可以是程序代码，也可以是挤压成型的塑料。理解原材料的**方式就是访谈负责管理或构建产品的相关人员。 一般而言，利益相关者是指对所设计产品有权利或有责任的任何人。具体说来，利益相关者是委托设计的组织方的所有关键成员，通常包括高管、经理，以及开发、销售、产品管理、市场营销、顾客支持、设计和可用性各方面的代表成员，可能也包括与委托方组织有业务合作的其他组织的类似人员。访谈利益相关者应该在其他用户研究开始之前进行。访谈利益相关者有助于启发展开用户研究。 访谈利益相关者*有效的方式是单独进行，而不是大规模跨部门间交流。一对一的设定能促使一些利益相关者畅所欲言，确保个人观点不会淹没在人群中（这种访谈中*有意思的发现，莫过于了解到一个产品团队中的所有人对共同愿景的接近或不接近程度）。访谈不要超过一小时。如果确认某个利益相关者是极有价值的信息来源，还可以召开后续会议。 ? 从利益相关者那里收集某些类型的信息尤为重要： ? 产品初期设想——和盲人摸象的故事一样，你可能会发现，每个业务部门对将要设计的产品，看法都略有不同，都不太完整。因此，设计工作的任务之一，必须把这些看法与用户和顾客的看法协调统一起来。如果利益相关者之间存在严重的分歧，这种情况就是亮起了黄灯，需要在早期阶段就进行监管、跟进。 ? 预算和日程计划——讨论这一问题通常能够对设计工作的范围进行现状核实。如果用户研究表明需要更大（或更小）的范围，这就给管理者提供了决策点。 ? 技术限制和机遇——设计范畴的另一个重要决定因素是，在给定财政预算、时间和技术的限制条件下，对技术可行性的坚实理解。另外，研发产品有时是为了利用一项新技术。理解该技术蕴藏的商机有助于规划产品的方向。 ? 商业驱动——设计团队要了解商业目标，这一点非常重要。如果用户研究指出了业务需求和用户需求之间存在冲突，这就又产生了一个新的决策点。设计必须尽可能地在产品、用户、顾客和供应商之间打造共赢的局面。 ? 利益相关者对用户的看法——同用户有关的利益相关者（诸如顾客支持代表）可能有一些重要真知灼见，有助于制订用户研究计划。你也可能会发现，一些利益相关者对用户的理解与你在研究中的发现有很大差别。这些信息会成为过程后期与管理层的讨论重点。 理解这些问题及其对设计方案的影响，有助于设计师更好地开发出成功的产品。无论设计多受用户和顾客的期待，如果忽视拟议设计方案的可行性和实行性，产品都不可能畅销。 讨论上述话题，有助于在设计团队、管理人员和工程团队之间发展出共同语言和共识。设计师的任务就是开发出整个团队都信仰的愿景。如果不花时间了解每个人的想法，大家就会认为，拟议解决方案可能没有体现他们各自的重点。因为这些人有责任、有权力把产品投入现实世界，他们就必须获得重要知识，表达各自意见。如果你没有坦诚提问，后面就可能陷入被动，往往拟议解决方案会遭到批评。 要记住，尽管从利益相关者那里收集意见很重要，也不能照单全收。在随后的用户访谈中很可能发现，一些用户会通过提出解决方案的方式来表达问题。设计师就要仔细斟酌字里行间的意思，找出真正的问题所在，并提出适应商业和用户需求的解决方案。 主题专家（SME）访谈 在一个设计项目初期，找到并会见几位主题专家（产品所在领域的权威人士），十分宝贵。对于一些高度复杂，或者技术性极强，又或是需要考量法律因素的领域来说，这么做至关重要（医疗保健领域就同时涵盖以上三点）。 许多主题专家本身就是产品或者上一代产品的用户，现在则可能是培训、管理或者咨询人员。他们通常是利益相关者聘请的专家，但本身不是利益相关者。主题专家与利益相关者一样，都会对产品和用户提供有价值的看法。设计师应该小心地认识到，主题专家的看法可能有所歪曲，因为通常他们不可避免地会加入自己对产品所在领域的理解。这种对产品怪癖和所在领域限制条件的深入看法，既可能是福祉，也可能会阻碍创新设计。 借助主题专家时应该考虑以下几点： ? 主题专家通常是专业用户。他们对产品或领域的长期经验，意味着他们可能已经习惯了当前的交互。他们可能倾向于专家级用户，而不是为永久的中级用户设计交互产品（理解这一考量，请参见第10 章）。主题专家通常不是产品的当前用户，他们更倾向于从管理的角度思考问题。 ? 主题专家知识渊博，但不是设计师。他们可能对改进产品有很多想法，其中也不乏行之有效、有价值的意见，但从这些建议中收集的*重要的信息是找出哪些问题诱发了他们的拟解决方案。和用户访谈一样，对方提出解决方案时，要询问这对用户或者设计师有什么帮助。 ? 主题专家在复杂或者专业领域必不可少。如果为技术领域做设计，如医疗、科技或金融服务等，可能需要主题专家的指导——除非你自己就是主题专家。借助主题专家收集行业**实践和复杂规则相关的信息。主题专家对用户角色特点的了解，对复杂领域中用户研究的规划非常关键。 ? 确保设计过程中能够得到主题专家的帮助。如果产品所在领域需要主题专家协助，就能在不同设计阶段依赖于他们，完成设计细节的现状检查。务必在早期访谈中获得这种人脉。 客户访谈 用户和客户这两个概念容易被混淆。对于消费品来说，客户通常就是用户。但在公司或技术领域，用户和客户通常指不同的人。尽管两组人员都是访谈对象，但他们对产品的观察角度不同，在产品*终设计的反映也有所不同。 客户指购买产品的人。对消费品来说，客户往往也是产品的用户。对面向儿童或者青少年的产品来说，客户就是父母或监护人。对于大多数企业、医疗或技术产品来说，客户则通常是一名高管或IT 经理，两者有着截然不同的目标和需求。为了确保产品的可行性，理解客户及其目标就非常重要。同样要意识到这些顾客实际上很少使用产品，当他们使用时，也和用户的使用方式不同。 访谈客户时，要了解以下内容： ? 购买产品的目的。 ? 当前解决方案中遇到的难题。 ? 购买正在设计的这类产品时的决策过程。 ? 在安装、维护、管理产品时的角色。 ? 产品所在领域相关问题和词汇。 同主题专家一样，客户对于改进产品可能会有许多意见。分析这些意见背后存在的问题也非常重要，就像针对主题专家的情况一样，这样才能确定所提想法背后的问题，因为在设计过程后期，可能会产生更好、更完整的解决方案。 用户访谈 设计的主要关注点是用户，他们（而不是经理或产品支持团队）是亲自使用产品来达成目标的人。如果要重新设计或改良现有产品，与现有用户和潜在用户交流就很重要。而潜在用户虽然目前并未使用产品，但因为产品能够满足他们的需求，所以他们将来很有可能会使用，属于产品的目标市场。对现有用户和潜在用户进行访谈，可以发现产品当前版本的体验对用户行为和思维有何影响。 我们需要从客户访谈中了解的信息： ? 产品（如果目前产品还未面世，则指类似系统）如何适应用户生活和工作流程：用户何时、因何原因以及如何使用产品。 ? 用户角度的领域知识：用户完成工作需要知道的信息。 ? 当前任务和活动：包括现有产品需要完成和不能完成的。 ? 使用产品的动机与期望。 ? 心理模型：用户对于工作、活动的看法，以及对产品的期望。 ? 现有产品（如果目前产品还未面世，则指类似系统）的问题和不尽完美之处。 用户观察 大多数用户不能准确评估自己的行为①，尤其是行为脱离了人类活动范畴时。的确，由于害怕显得愚蠢、无能或者缺乏礼貌，许多人不会谈论他们觉得有问题或者难以理解的软件行为。 因此，如果在设计师希望了解的场景之外进行访谈，收集到的信息将会不完整和不精确。访谈时，可以与用户讨论他们对自身行为的看法，或者可以直接观察用户。后者效果更佳。或许，收集定性用户数据*有效的技巧是将访谈和观察结合起来，允许设计师实时提出问题澄清，直接询问观察到的情形。 多可用性专家利用技术辅助手段，如录音或摄像来记录用户的言行。采访者应切记，使用这些技术不要太过明显，否则用户会分神，或者表现得与没有被记录时有所不同。根据经验，一个笔记本和一台数码相机足以捕捉我们需要的全部信息，同时不会有损信息交流的真实性。通常只有在我们觉得同被访者建立信任关系后，才拿出数码相机，用来捕捉环境一些难以速记的元素和对象。如果使用恰当，视频可以成为强有力的表现工具，用以说服利益相关者接受有争议或者超出预料的研究结果。在一些不适合做笔记的场所，如在行驶的车中，视频也有用武之地。 对消费品而言，很难获得用户行为的真实画面，尤其是户外或者公众场合使用产品的话。这种情况下，采取路人的方式观察用户十分有效。这样，设计团队能够在公开场合轻松地观察产品相关的人类行为。这一技巧有助于理解传统企业商业相关行为，这些行为可以解释成网络行为、移动相关的各类行为，或者主题公园，或博物馆等与特定环境的有关行为。

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