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| 編輯推薦： |
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《供应风险下竞争企业的采购与运作策略研究》为制造业和零售业中从事采购或风险管控的人士提供了一个新视角，对高校和科研机构中管理科学与工程、工商管理等专业的研究生进行相关研究具有良好的参考价值。
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| 內容簡介： |
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供应风险管理已经成为企业面临的一个重要问题。越来越多的企业开始运用策略思维，考虑在竞争的环境下如何制定相关的决策。《供应风险下竞争企业的采购与运作策略研究》针对供应风险环境下处于竞争的企业如何制定采购和运作策略来管理供应风险进行研究，重点研究单源采购、双源采购、**分配采购、紧急采购、补贴、数量柔性采购等常见的管理供应风险的策略。《供应风险下竞争企业的采购与运作策略研究》将采购管理、博弈论、风险管理等理论相结合，提出一套供应风险下企业竞争的理论方法，具有良好的创新性、前沿性和理论价值。
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| 目錄：
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目录
第1章绪论1
1.1研究背景与研究意义1
1.2供应风险管理基本理论3
1.3国内外研究现状8
1.4主要研究内容11
第2章制造商不对称竞争：紧急采购vs补贴14
2.1引言14
2.2问题描述15
2.3博弈分析16
2.4均衡结果比较20
2.5数值分析22
2.6本章小结26
第3章制造商不对称竞争：紧急采购vs单源采购27
3.1引言27
3.2问题描述27
3.3数学模型28
3.4数值分析32
3.5本章小结37
第4章制造商对称竞争：紧急采购vs单源采购38
4.1引言38
4.2问题描述38
4.3数学模型39
4.4均衡分析49
4.5数值分析50
4.6模型扩展55
4.7本章小结60
第5章制造商不对称竞争：紧急采购vs**分配采购62
5.1引言62
5.2问题描述63
5.3基本模型65
5.4比较静态分析68
5.5扩展模型69
5.6数值计算73
5.7本章小结78
附录A79
第6章制造商对称竞争与定价：紧急采购vs**分配采购82
6.1引言82
6.2模型83
6.3求解过程91
6.4扩展模型92
6.5数值分析93
6.6本章小结99
附录A100
附录B101
第7章制造商不对称竞争与供应商定价104
7.1引言104
7.2问题描述106
7.3数学模型107
7.4比较静态分析112
7.5数值分析112
7.6本章小结117
第8章随机产出和需求不确定下制造商对称竞争118
8.1引言118
8.2问题描述119
8.3数学模型120
8.4策略选择122
8.5数值分析123
8.6本章小结127
第9章基于数量柔性合同的双源采购策略128
9.1引言128
9.2数学模型129
9.3数值分析134
9.4本章小结138
第10章制造成本扰动下链与链竞争的博弈分析140
10.1引言140
10.2问题描述141
10.3数学模型142
10.4扰动成本对**值的影响146
10.5数值分析148
10.6本章小结150
第11章制造成本扰动下链与链竞争的定价和生产决策151
11.1引言151
11.2问题描述152
11.3数学模型153
11.4数值分析162
11.5本章小结164
参考文献165
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| 內容試閱：
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第1章绪论
1.1研究背景与研究意义
近年来，越来越多的原始设备制造商（original equipment manufacturer，OEM）将制造、装配等业务外包给合同制造商（contract manufacturer，CM）。超过90%的中国家电企业进行制造外包（Yang and Wu，2008）。除了家电企业之外，将制造业务外包的国内OEM的数量正在不断增加。例如，联想和伟创力（Flextronics）签署了合同，由后者生产联想的商务台式机、服务器及工作站。华为将其宽带产品的生产交给了富士康。制造业务外包使OEM可以降低生产成本，专注于核心业务，如研发、营销等，但随之而来的问题是，制造外包使OEM无法完全控制合同制造商生产的产品，OEM可能只拿到采购产品的一部分或者采购产品中有一部分没有达到OEM的质量标准，这就带来了供应风险。与此同时，制造外包增加了OEM和合同制造商之间的空间距离并延长了提前期（Wang et al.， 2014a），使各种突发事件如运输的延迟、恶劣的天气、工厂的火灾、生产线的调整等都增大了制造外包带来的供应风险。下面两个案例体现了管理制造外包带来的供应风险的重要性以及我国企业与国际著名企业在供应风险管理方面存在的巨大差距。
案例1
2014年7月，新成立的锤子科技推出的锤子手机Smartisan T1因为产能和良品率问题站到了风口浪尖。由于产能不足，很多预定了Smartisan T1手机的消费者拿不到货；同时质量问题带来了大量的负面评论。“过去的十来天，可能是锤子科技创立以来*艰难的十来天，我们的产能比计划中的*坏结果还要差”，该公司CEO罗永浩称。锤子手机全部通过富士康进行生产，在上市之前定价为3000元且承诺不降价。罗永浩曾表示，“我特别反感有的手机厂商在新品上市时定一个高价，之后很快又会降价的做法”，“我们的这个价格会一直坚持整个产品周期”。但是戏剧性的是，到了10月底，锤子科技官网申明：“Smartisan T1发布后，由于不能很快搞定供应链出现的问题，用了足足4个月才实现正常产能，错过了产品销售的黄金期，所以现在我们选择降价销售。”“价格调整无疑可以鼓励更多的人使用我们的产品，毕竟对一个新品牌的首款产品来说，更广泛的用户基础和更多的口碑传播是极其重要的。”——综合《21世纪报道》和锤子科技网站
锤子科技公司产能不足的一个重要原因，是其合同制造商富士康公司首先安排大部分生产线和经验丰富的工人去保证苹果公司的订单。由于苹果公司与富士康公司建立了长期的稳定合作关系而且订单量巨大，以至于锤子科技仅得到极少的生产线和不熟练的工人来生产。锤子科技的困境是我国规模较小的OEM在经营初期可能面临的困境。对这类OEM来说，由于订单量较小或与合同制造商建立合作关系时间还不长等原因，无法获得足够的供应，从而面临供应风险。如果缺乏对供应风险的足够重视，将给企业带来严重的后果。
通常供应风险有三种表现形式，即数量不确定、质量不确定和时间（提前期）不确定。对于供应数量不确定的表现形式又可以分为以下三种：①供应中断（supply disruption）。也就是某种突发事件造成合同制造商或供应商完全无法提供采购的货物。②随机产出（random yield）。合同制造商或供应商提供的产品数量是订货量的一部分（随机的）。③合同制造商或供应商的容量不确定。
很少有文献研究供应风险下，处于竞争环境下的制造商采用不同的采购策略会给他们的竞争势态造成怎样的影响。案例2说明了这个问题的重要性。1997年，爱立信和诺基亚都从飞利浦采购手机芯片。当飞利浦的工厂发生火灾时，爱立信没有积极寻找其他供应商，而是等待菲利普的工厂恢复生产，而诺基亚却通过高质量的规划和快速反应，寻找到其他供应商并与之密切合作，*后避免了客户端可能面临的冲击并占领了爱立信的市场（Sheffi，2005）。可见，处于竞争环境中的制造商实施有效的采购战略，可以降低供应不确定风险且获得竞争优势。
案例2
据报道，富士康在苹果公司供应链体系中的优势地位正面临来自一家不太知名的公司——和硕Pegatron的挑战。这个竞争对手已经开始生产iPad minis和部分iPhone，富士康负责生产更大的订单。苹果公司增加给和硕的订单的直接原因是管理风险，此外富士康生产的iPhone瑕疵品以及来自三星公司的竞争等原因都促使苹果公司保持其供应链的竞争性和降低过于依赖单一生产商所带来的风险。
——摘至 “Apple cuts supply risk， pits Pegatron vs Foxconn”， www.zdnet.com
由此可见，制造外包带来的供应风险使OEM管理供应端的难度增大，同时，竞争的存在也将影响OEM选择采购策略。如果把传统的没有考虑竞争情况的供应风险管理策略直接运用到竞争情况时，可能使制造商处于竞争劣势地位。这些都凸显了本书研究的价值。案例2中的苹果公司利用双源制造外包与三星公司竞争，更说明了竞争将会影响OEM如何选择策略来管理供应风险。值得注意的是，当我国的OEM（如锤子科技）对供应风险还缺乏足够重视的时候，国际OEM（如苹果公司）已经考虑到如何在竞争的情况下选择供应风险管理策略。因此，研究供应风险环境下处于竞争的企业如何制定采购和运作策略，有实际应用背景和良好的理论意义，可以为我国制造企业在这方面的决策提供管理启示和决策支持。
1.2供应风险管理基本理论
1.2.1 供应风险管理过程
供应链风险管理包括两个阶段，即计划阶段和执行阶段。在计划阶段，通过在不理想的环境下制订深思熟虑的计划和采取积极的行动来确保业务的正常运行和保持盈利能力。主要的行动包括识别潜在的供应链风险、评估风险发生的可能性与后果的严重性、制订缓解风险的计划和应对措施来缓解和降低风险发生的概率以减少供应链损失。在执行阶段，企业首先要建立一个风险识别机制以检测风险事件发生的迹象，其次要制订一个实时风险响应流程随时部署恢复计划，*后要拥有一个监测系统来评估相关数据、分析识别机制和响应流程的有效性。我们将在下面部分详细讨论这两个阶段的具体内容。
1. 计划阶段
计划阶段包括三个步骤，即风险识别、风险评估和风险缓解计划。
1 风险识别。该步骤需要识别每一个可能发生的有害事件，不管大小，并产生一个供应链脆弱性地图，其中包括对这些事件发生的可能性和对后果严重程度的粗略估计。因为这个步骤不仅提高了管理者对于供应链将暴露于各种风险的意识，而且使风险识别的管理工作优先于风险评估和缓解计划。因此，风险识别是供应链风险管理中的一个重要步骤，涉及多个业务职能和供应链成员。通常，我们既要考虑一个风险事件发生的可能性，同时又要分析风险事件造成的后果的严重程度。
供应链风险的分类方式有很多。一种方法是将供应链风险分为内部风险和外部风险。内部风险是由供应链的计划、控制、协调中的弱点驱动的，如错误的需求预测、机器故障、不确定产量和供应商破产；外部风险是由供应链成员不能控制的事件驱动的，如商品价格波动、汇率和利率变化、自然灾害、战争和恐怖袭击。不同的内部风险和外部风险引导企业使用不同的风险规避和风险缓解策略应对不同类型的风险。另一种方法将风险分为一般业务风险和中断风险。一般的业务风险是由业务中较高概率的不确定性驱动的，包括供应和需求、成本和价格的不确定。中断风险是指发生概率相对低的不良事件破坏供应链的正常功能导致业务中断，包括自然和人为的灾难（地震、火灾、洪水和流感等）以及其他不可预知的事件。风险类型的不同导致制定风险缓解策略的目标也不同。由于一般业务风险反复发生的特性，它们将在日常业务中予以处理；此时，供应链应该足够稳健从而确保在足够大范围的运营条件下能够有效进行业务。然而，中断一旦发生，企业应该具有快速适应并克服的能力。换句话说，面对中断风险，企业应该建立一个能够抵御不断变化的环境并做出快速反应的供应链。
2 风险评估。该步骤建立在风险识别工作的基础之上，定量评估风险事件的可能性和对供应链的影响。在执行此任务时可能会出现如下挑战。
为了得出某一风险事件的概率分布需要足够的数据进行统计分析。这时通常需要寻求专家意见来获得概率分布。风险事件可能会由相同的因素驱动，因此，它们的发生可能相互关联。在识别潜在驱动、获得导致不同风险事件发生的可能性和这些风险事件相关性的过程中也常常依赖于专家的主观认识。风险事件常常对供应链绩效有多方面影响。评估的范围和后果的严重程度也需要跨职能、跨组织的沟通。评估的结果应该帮助企业对风险进行排序——什么样的风险是必须要控制和缓解的，什么样的风险可以忽略。
3风险缓解计划。该步骤主要包括设计风险预防计划和对策来减小不良事件发生的概率和缓解后果发生的严重程度。风险识别步骤的讨论中表明采用不同的供应链风险分类可以让企业认识到风险缓解策略的本质差异。了解风险是内部还是外部可以帮助企业认识到设置哪种缓解策略可以实现预期的目标。对于外部风险而言，尽管在某些情况下它不受企业控制，风险缓解策略也应该努力降低负面影响的程度，一些外部风险如地震和洪水，可以通过精心设计供应链全球网络设施系统来避免（如通过选择在离风险地区较远的地方建厂）。对于内部风险而言，很大程度上是由供应链管理好坏来决定的，风险缓解策略应该着重于识别这些风险的根本原因并得出控制或协调机制来避免风险事件的发生。就一般业务风险和中断风险来看，企业应该认识到风险缓解策略不同于企业整体的供应链管理策略。风险缓解策略管理一般业务风险属于自身供应链策略的一个组成部分，应该无缝应用于日常运作当中，并对预期的、频繁的、一般的风险事件做出回应。由于中断风险对于何时、何地、发生什么和影响范围具有极高的不确定性，风险缓解策略不能在战术层面被精确的设计，由于具体的中断和危机容易识别使多个计划可以同时被实时设计和执行。执行阶段的三个流程对这一类型的中断管理极其重要，尽管它们与一般业务风险管理相关。风险缓解策略一直是供应链风险管理研究的核心。
2.执行阶段
执行阶段主要包括三个方面内容，即识别、响应和衡量。
（1）识别。这个过程主要是对供应链发生的事件进行实时追踪并在风险事件发生时立即通知高层管理者。在计划阶段中风险识别应对相应的业务功能和供应链成员进行监督；应对例外条件进行定义来区分一般业务风险和中断风险，应建立通信设施方便管理部门及时关注。
（2）响应。成功执行这一过程需要两个要素，即明确的角色与责任、组织较好的灵活性以适应不断变化的环境。当一般风险事件发生时将通过调用特定的行动计划来响应。当中断风险发生时，中断管理团队将会设计执行修复计划来响应。
（3）衡量。要使供应风险管理富有成效，就需要把它视为业务流程的一部分，不断修订并完善。首先，记录数据以方便对风险识别和评估的分析。其次，对每次风险发生的分析有助于组织学习并发现风险管理方案的优势和劣势，找到需要改进的地方。
既然我们已经知道了风险的含义，则可以通过运营策略管理风险。如图1.1所示，我们将风险管理进程分为以下四个步骤。图1.1风险管理进程
（1）识别潜在风险。在任何一个风险管理项目中，**步都是识别在运行过程中的主要潜在风险来源。
（2）评估风险水平。第二步首先评估与每个危害相关的风险程度，其次对危害大小程度进行排序并总结它们对整体运行的风险水平的总影响。
（3）制定战术风险决策。这一步骤描述了当危害即将可能发生时或当危害已经发生时所采取的适当的决策。当所面临的风险级别过高时，此时的决策也称为“危机管理”。
（4）实施缓解或避免风险策略。这一步骤包括构建运作系统来减少未来的风险。为了适应变化以及将学习、改进和风险管理合为一个流程，这四个步骤必须在执行过程中不断更新。在战略和战术风险管理方面。战术风险管理是运用机制去检测一个特定的危害是否马上发生，然后执行紧急计划。
1.2.2 供应风险管理策略
风险规避是指为了缓解一个特定风险所采取的行动。它常常需要承担其中一个风险来抵消另一个风险的制衡。大多数风险规避是为了降低风险而不是为了获得利润。从理论上讲，一个完美的风险规避行为在消除风险的同时并不影
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