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| 內容簡介： |
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《探索性创新与开发性创新的协调机制及其对企业绩效的影响研究》基于文献整理得出协调两种创新形式在于领导上的行为指引、时空上的结构分离和文化上的情境创设，对应为领导式、结构式和情境式三种协调方式。资源是行为指引的重要基础，我们将企业资源分为知识性资源、模块化资源和财产性资源，并将资源嵌入组织的程度视为重要的调节变量，发现知识性资源与探索性创新相匹配、而财产性资源则与开发性创新紧密关联，而知识性资源和财产性资源之间的互动则体现在资源嵌入组织程度的差异上。在行为的外在表现上，高管团队是重要的创新执行群体，他们需要在现有产品（对应开发性创新）与创新产品（对应探索性创新）之间进行有效协调，《探索性创新与开发性创新的协调机制及其对企业绩效的影响研究》基于银行业的案例研究发现协调的关键手段是将高管团队分解为平衡型团队、变革型团队和维持型团队，平衡型团队注重让开发性创新与探索性创新并驾齐驱；变革型团队则注重以探索性创新为主导，强化组织积极面对未来的各种不确定性；而维持型团队则将开发性创新视为组织生存的根基，任何强化异质性的创新都需要以开发性创新为基础，做到稳中求变。在结构分离问题上，本研究以空间布局的构念，通过社会网络理论和资源基础理论将结构性协调分解为资源的多样化和融合性两大维度，进而发现资源的融合度越高越有利于企业实施开发性创新、资源的多样化程度越高越有利于探索性创新。创设情境体现了探索性创新与开发性创新选择的治理内涵。《探索性创新与开发性创新的协调机制及其对企业绩效的影响研究》选择了文化学者霍夫斯泰德文化维度提出的四大维度对对探索性创新和开发性创新产生的差异化影响，通过这一规律性探索，力求指导企业通过文化塑造引导自身进行创新选择。
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| 目錄：
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第1章 企业创新的窘境与主动选择创新的必然性
1.1 环境变革与企业的适应性过程
11.1 环境与企业的关系
1.1.2 亟须刻画的企业环境
1.1.3 企业的适应性与创新选择的主动性
1.2 创新方式的多样性与企业选择的困境
1.2.1 知识扩散与企业创新方式演变
1.2.2 企业发展阶段与创新方式的变革
1.2.3 创新主体的角色演变
1.2.4 不同创新方式的再认识与企业的选择
1.3 整体研究思路和方法
1.3.1 从基础资料的扎根中挖掘探索性创新与
开发性创新的资源要素
1.3.2 基于案例研究的高层管理团队协调机制
1.3.3 大样本实证下的资源匹配理论与
情境协调理论
1.3.4 研究的技术路线+
1.4 整体结构及创新点
1.4.1 内容和整体结构
1.4.2 核心结论与创新点
第2章 开发性创新与探索性创新的内涵、前因及后果
2.1 开发性创新的内涵与特征
2.1.1 开发性创新的内涵
2.1.2 开发性创新的特征
2.1.3 开发性创新的影响因素
2.1.4 开发性创新对企业的影响
2.2 探索性创新的本质内涵及支撑条件
2.2.1 探索性创新的本质内涵与特征
2.2.2 探索性创新的支撑条件
2.2.3 探索性创新对企业的影响
第3章 探索性创新与开发性创新的关系
3.1 探索性创新与开发性创新的内涵
3.1.1 探索性创新的内涵
3.1.2 开发性创新的内涵
3.2 探索性创新与开发性创新的相互关系
3.2.1 作为连续统一体两端的竞争关系
3.2.2 相互交叉互补的关系
3.3 探索性创新与开发性创新的关系处理
3.3.1 组织双元性是关系处理与协调的结果
3.3.2 关系协调处理的手段之一——间断均衡
3.3.3 关系协调处理的手段之二——分离模式
3.3.4 关系协调处理的手段之三——寻求外部资源
第4章 探索性创新与开发性创新实施协调的困境与出路
第5章 探索性创新与开发性创新的资源基础
第6章 开发性创新与探索性创新对企业绩效的作用机制
第7章 探索性创新与开发性创新的情境协调
第8章 探索性创新与开发性创新的结构协调
第9章 探索性创新与开发性创新的团队协调
第10章 研究不足及未来研究展望
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| 內容試閱：
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《探索性创新与开发性创新的协调机制及其对企业绩效的影响研究》：
外在环境包括整个社会的技术变革、制度供给和资源状态，它们在给企业提供机会的同时，实际在某种程度上也会阻碍企业创新的实施。曾经有人笑言，如果阿里巴巴的整个经营是在上海完成，那么阿里巴巴就不会有今天取得的辉煌成绩。给出这种结论的人认为由于上海有较为完备的法制环境，会让打政策和制度擦边球的阿里巴巴几乎很难逃离上海市政府强有力的监管，阿里巴巴将会在创新过程中遭遇强大的体制壁垒而中途夭折。当然在实务界这看来这是一则笑话，与现实相比这则笑话在某种程度上也反映了管理的现实，因为创新本身就是打破原有藩篱的行为，而原有的藩篱是规避风险的利器，也是人类社会在发展演进过程中经历过无数次失败的教训才建立起来的藩篱，却被企业中的一些探索性创新所打破，这对于藩篱的守护者来说是难以容忍的。从责任担负和职责使命的角度来说，藩篱的守护者借助冷冰冰的流程和制度来打压新生事物，打压创新是具有合法性基础的，当然对守护者来说也是合理的。面对新生事物和企业的探索性创新.制度的守护者和监管者在初始阶段的观望尤为重要，因为通过观望可以重新确立新的监管制度，而原有旧制度容易扼杀创新。当然在进行探索性创新和开发性创新的过程中，组织内部的诸多因素也会限制二者的协调，因为单纯考虑外部环境或者借助外部资源和机会的都是有较大风险的，因为外部因素是组织自身最难以把控的部分。由于探索性创新和开发性创新本身强化的是企业的自主性，这种自主性得以发挥的前提是企业对于创新的把控能力，显然组织内部的因素是企业自己能够把控的内容。此时，“组织创新氛围”这一构念进入了Klein和Sorra（1996）的研究视野，这种氛围的形成往往依赖于组织的创新激励、资源支撑和团队组建等方面。涉及具体的细节方面，比如，Damanpour和Schneider（2006）在研究中就已经发现男女性别分工是进行探索性创新和开发性创新协调的重要手段之一，因为在他们的研究结论中，男性更适合于冒险性较大的探索性创新，而女性则适合风险相对较小的开发性创新。Klein等（2012）则强调科层组织对创新实施的保障作用较为明显，不能因为创新而让科层组织的作用弱化，而是要巧妙利用科层组织的控制力推动创新的启动和实施。
4.4.3抵制与接纳的平衡
创新的破坏作用使得创新从一开始就会受到一些群体的抵制。很多人对这些守旧的抵制者进行污名化，认为他们的守旧使得企业失去了成长的空间。这种想法无疑非常幼稚。对于守旧者来说，他们抵制新生事物有三大原因：其一是新生事物有很强的不确定性，这种高风险的新生事物容易对现状造成破坏，影响企业发展的稳定性；其二是新生事物打破了企业内部原有的利益格局，守旧者大多数属于既得利益群体，为了维护他们自身利益不受损失，抵制创新也就变成一件极其理性的行为；其三，抵制新生事物的源头在于新生事物的诸多现象是守旧群体所不熟悉的，而这种不熟悉会让守旧者产生很强的排斥心理，重新学习这些新生事物需要花费太多的时间和精力，极高的转换成本是守旧群体抵制创新的重要因素之一。
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