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| 編輯推薦： |
《高绩效呼叫团队》为呼叫中心班组长提供了管理全装备，小米客服总经理、去哪儿网客服中心高级总监真诚推荐。
《高绩效呼叫团队》在呼叫中心的拥有量和内容传播率，将决定呼叫中心班组的绩效提升速度！
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艺龙、携程、中国电网、中国移动等客服班组长都在学习的管理课程！
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| 內容簡介： |
呼叫中心班组长常面临以下问题：
组员执行力差，培训、辅导不见效果；
团队缺少凝聚力，新组员不能融入，老组员搞小帮派；
一些组员负面情绪较重，接听电话时不耐烦；
……
呼叫中心培训专家刘海霞认为，呼叫中心的组员，尤其是90后组员，已经不能用简单、粗暴的办法“驯服”，班组长只有自我更新，掌握更柔软、更有温度的管理方法，才能HOID住组员，成为团队的真正核心。
《高绩效呼叫团队》汇聚刘海霞12年实战经验，为呼叫中心班组长提供管理全装备。五大技能模块，大量工具、技巧，帮助班组长迅速提升能力；真实的组员故事、深刻的心理剖析，帮助班组长读懂组员，俘获组员的心，和组员一起扛起团队大旗，冲击高绩效。
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| 關於作者： |
刘海霞
资深呼叫中心培训专家。国际注册EAP项目管理师、国际注册心理咨询师。从事呼叫中心管理工作12年，曾任艺龙旅行网呼叫中心总监，管理团队规模超千人。创造了呼叫中心关键考核指标连续两年提升的好成绩，所带团队工作效率提升30%以上。艺龙呼叫中心连续六年获得“最佳呼叫中心”称号，本人也曾荣获“最佳管理人”称号，获得“业内杰出贡献奖”，是真正从一线成长起来的职业经理人。
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| 目錄：
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第一章 班组长的“真功夫”
第一节 有事别怕事
组长该受哪些累？
第二节 阳光心态
小心前面的四个误区
第三节 秀出组长的范儿
做通才、做教练
烧好“三把火”
习惯让你更优秀
第二章 执行到位没那么难
第一节 问题出在谁身上
亲，是我没说清楚吗
跟进检查少不了
0.1%的进步算不算进步
不要搞得这么累
第二节 等组员学会了再放手
7天养成一个好习惯
第三章 团队向前冲
第一节 用好“激励”这个大招
给组员点阳光，他才能灿烂
算个成本账
第二节 组长可以这样激励
吃饭时间，聊出正能量
让团队活动“嗨”起来
班前会、班后会攒人品
业务分享送温暖
营造“家”的氛围
第四章 好心情带出好业绩
第一节 好心情都被“管”没了
那些让组员压力山大的事
第二节 组员不高兴，你该做什么
疏通引导：及时处理组员的不良情绪
加高堤坝：提升组员的抗压能力
第五章 高效沟通的秘密
第一节 新老组员的不同策略
欢迎你，小夏
小李，你可以做得更好
第二节 “优秀”和“落后”，你都要有招
分享让人更优秀
触底反弹，抑或华丽转身
第三节 当好救火队员
工作没意思吗
当小伙伴说要离开
管培生出的两起投诉
第六章 交出漂亮的业绩报告
第一节 看懂指标和数据
看报表有门道
第二节 最有效的现场辅导工具：SBS辅导
步骤一二三
SBS技巧大放送
第三节 分析录音，发现问题
准备好了吗
开场小贴士
录音分析四步曲
记住这些技巧
第四节 团队大练兵
分组竞赛
一对一PK赛
第五节 分享方法，让组员提升绩效
第六节 业绩分析帮组员找到改进方向
搞定四大报表
考核指标分析
三大分析方法
第七节 榜样的力量是无穷的
树立团队的榜样
激发组员的内在力量
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| 內容試閱：
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0.1%的进步算不算进步
◎情景一
公司领导要来中心参观，我安排组长小李通知保洁阿姨打扫。检查时，我发现确实都打扫过了，但有的工位上摆的东西又多又乱。我询问小李，小李很委屈，她说：“我们确实打扫得挺干净的呀！”
◎问题分析
为何保洁阿姨打扫过了，我依然不满意呢？这是因为我们对“干净”的理解不同。如果一开始我这样描述：把坐席都打扫干净，桌子上只能放××、××、××。效果会不会更好些呢？
◎情景二
一次，组长和组员绩效辅导面谈。
组长：小强，月初咱俩不是说好这个月你要好好努力、提升绩效吗？怎么到月末你这绩效没变化呢？
小强：组长，你可冤枉我了，谁说我没提升呀？我这个月绩效提升了0.1%。我真是好好努力了！
组长：……
◎情景三
部门经理和组长绩效辅导面谈。
经理：这个月你说辅导你们组的三名组员，我看你这工作没完成呀？
组长：经理，我这个月确实辅导了这三名组员。
经理：光说辅导了可不行，她们的业绩怎么只提升了1%？
组长：可是我确实辅导了呀！
组员的执行出问题时，我们要反思，是不是我们的标准或者目标描述得不清晰？只有量化、清晰的目标或者标准，执行起来才能精准。
不要搞得这么累
◎情景一
为提升客户满意度，很多呼叫中心都要求在通话过程中，客服称呼客户要带上姓氏。某企业的要求是：通话3分钟内要称呼3次，如果通话达到4分钟，就称呼4次，通话超过5分钟，就称呼5次，整个通话过程最多称呼5次。结果，有的组员为了达到要求，直接在每通电话里称呼客户5次，当然，这肯定要被扣分的。
◎问题分析
显而易见，这样的要求本身就是不可执行的，结果怎么会好呢？近几年行业内流行“费力度”的说法，即组员执行要求的费力程度。费力度越高，组员的执行意愿越低，执行结果越差。
所以，当组员的执行出现问题时，我们要反思，是不是我们的业务流程、操作系统、质控标准等过于复杂，或者频繁变更，需要组员不断地强化记忆或者查阅知识库？如果是，我们就要从降低费力度入手，简化流程、优化系统。
降低组员的费力度不能以牺牲客户利益为代价，否则，组员的操作是简便了，可是客户的利益会受损。业务繁杂的行业，如银行，更容易出现这类问题。
当然，在制度设计上，合理设置费力度，也可以发挥正面作用。在我曾经的团队里，从来不考核组员的缺勤率。为什么呢？一方面是因为我们的绩效方案，组员缺勤率高，他的业绩会很惨，因此，组员不会轻易缺勤。另外，我们在请假上设置了费力度。请事假必须先向组长请示，组长批准了再给主管打电话，主管批准了再给经理打电话，经理同意了再给总监打电话，总监批准后，组员才能请到假。组员考虑到流程这么麻烦，一般就会想：“算了，还是找同事换班吧。”
1.流程与系统优化
优化流程、系统，降低组员费力度、提升内部运营效率是一门很大的课程，角度、维度是多方面的。
案例一
曾经，我们的团队总是有一类投诉。客户来电预订酒店时，需要提供信用卡做担保，预订房间的时间、数量不同，担保条件不同。有的只需担保一晚费用，有的则要担保全部费用。起初，是组员自己判断，告诉客户担保条件，但组员经常判断失误，导致投诉较多。我们想，这个判断能不能让系统完成呢？于是，我们调整了系统，由系统判断担保条件，组员只要照着念就可以了，大大降低了操作的费力度。之后，这类投诉就没有了。
案例二
在某通信客服中心做运营改进项目时，我们发现有一类投诉是核实客户身份引起的。有的业务需要核实3项内容，有的业务只需核实1项，但由于业务种类较多，组员很容易混淆，结果执行不一。甚至有的组员怕出错，无论什么业务都核实3项。一方面，客户非常不满，经常抱怨：“为什么上次咨询就很简单，这次就问这问那的？”另一方面，客服通话时间很长，影响接听量。有时候，前面的组员把流程省略了，后面的组员正确执行反被客户投诉，组员也觉得很冤枉。
在这种情况下，我们改进了系统和流程：当组员选择业务种类时，系统只显示需要核实的内容，不需要核实的内容不显示。这就大大降低了组员记忆的难度，避免了投诉。
2.话术优化
话术优化的前提是保证客户利益，目的是给客户更好的服务体验。
设计话术时可以做AB 测试。通过测试，可以得知你设计的话术对客户的影响，以及客户体验。有了测验数据佐证，就可以进行全员推广。比如，如果你在测试中发现，称呼不称呼客户其实对满意度没什么影响（有的行业适用，仅供参考），不称呼客户还很省事，既缩短通话时长，又提升组员的工作效率，就可以建议取消这条话术要求。
…………
7天养成一个好习惯
◎情景一
有个组员小崔，组长从月初开始辅导他，让他缩短通话时长和后处理时长，提升接听量。辅导后的第一周小崔业绩有提升。组长看到小崔业绩有进步，就去辅导别的组员了。很快，小崔的业绩又下滑了。组长很郁闷，觉得小崔执行力太差。那么，组员的业绩出现反复怎么办？
◎情景二
有个组员小姜，她的销售业绩一直不理想，组长发现她的某些话术有问题，于是辅导她改变话术，鼓励她尝试新话术。第二天，组长在跟进测听她的录音时，发现她确实用了新话术，但客户在电话里依然没有下单。这种情况应该怎么办？
◎问题分析
组员执行到位，我们应该及时表扬、鼓励，固化组员的行为，使其养成新的操作习惯和沟通习惯。
这个环节，容易出现的问题是组长的表扬、鼓励不具体、不及时，或者看到组员进步了就放松，转而辅导他人。
组长要及时表扬组员的进步，表扬要有依据，最好有具体数据或者案例，空泛的表扬缺乏意义。可以在之前说过的跟进记录表上做备注。辅导组员的时间，要视情况而定，有可能需要一个月。如果你辅导后很快放手，此时组员还没有养成习惯，就会导致反复。
组员执行了，效果不理想，此时不要急于抛出新方案，而是要帮其找原因：为何别人用都有效果而他没有？是切入点不对，还是语气有问题？可以听录音找原因。
听录音是组长辅导组员非常重要的手段，但如果是一通录音从头听到尾，然后组长讲解一遍就完，缺少互动与思考，效果就不好。听录音应该分段听，听完客户的问题就停下来，请组员思考如何应对，听好的录音更要这样，听完客户的问题就停下来，请组员思考如何对答，再听优秀组员是如何应答的，让组员学习、借鉴别人的好方法。
◎情景三
早上，你传达了某个业务流程的变更：核实客户身份时，除了核实会员卡号后四位，还要核实身份证后四位。下午检查时，发现只有组员小王没有执行。问她，她说“我忘了”。
◎问题分析
由于流程变更，组员没有养成新的操作习惯，很容易出现“忘了”的情况。
要在执行之初让组员“记住”，可以运用一些技巧。切记，罚款、开罚单、公开批评等手段不宜采用。为什么呢？因为这些手段很难让组员信服，组员会认为你是靠权力管理团队，而非真本事。
1.事前管理
（1）讲有关执行力的故事，提升执行意识
（2）讲奖励机制
分享这样的好消息，能鼓舞士气，让组员更有积极性。特别要注意，奖励机制要公平，不能因人而异，且一旦宣布，就要兑现，不能失信于组员。
（3）讲重要性，后果教育
案例一
有一家订房中心提出新的服务要求：不仅客户要给出满意度评价，合作的酒店也要做满意度评价。要知道，旺季时订房中心和酒店是存在竞争关系的。房源有限，酒店也希望多留一些房间给自己的客户。订房中心要和酒店据理力争才能争取到房源。让酒店做满意度评价？这不是送羊入虎口吗？组员们都觉得领导脑子出问题了，十分抗拒。得知这种情况，我建议要尽快给组员做思想工作，解释公司这样做的原因。告诉组员，如果每次和酒店沟通订单时都恶语相向，久而久之，还有哪家酒店愿意和我们合作？客户是上帝，酒店也是重要的合作伙伴，没有酒店支持，订房中心根本无法存活。通过解释，组员们理解了公司的做法，但还有顾虑，担心起初的满意度会比较低。随后我又建议这家公司考虑实际情况，试运行时标准不要过高，以免给组员太大的心理压力。
案例二
有一位入职半年、刚刚转正的新组员，为自己注册了公司的会员卡号，偷偷地往自己的账户里累计积分。没过多久，就被公司技术部发现了，因为他是在公司电脑上实名注册的，并且盗用公司客户的订单。公司法务部的同事找他调查此事，他完全没意识到自己的做法触犯了法律，如果情节严重还要送至公安机关。这个组员吓坏了，主动坦白，后被公司开除。如果在组员入职时做好职业素质教育，告诉他们哪些是底线，触碰了会有什么样的后果，我想这个组员就不会做这种事了。
（4）贴条提醒
在电脑上或者坐席挡板前贴条提醒（在保证信息安全的前提下）。
（5）情景演练，强化记忆
针对具体的工作情景，可以组织组员进行演练，以便加深印象、掌握要领、强化记忆。
2.事中管理
（1）重点组员持续关注
团队中总有个别组员执行力较差，在执行过程中，对他们要持续关注，这样可以有效地提升他们的执行力。关注的频率和力度越大，组员的执行力提升越快。
（2）优秀组员的技巧分享
请执行力强的组员分享技巧，更容易被其他组员接受。
特别注意：组员分享技巧时，表达上可能不够精准，组长可以从旁协助。
一次，组长在班前会上请优秀组员分享如何避免输入姓名时出错。
组员：大家核对姓名时仔细一点就好了。
组长：嗯，非常好，那能不能和大家分享一下，你是怎么“仔细”的呢？稍微具体一些，给大家讲讲操作细节。
组员：哦，好的。我核对姓名时，都先核对是几个字，以免漏字。每个字都举两个词。例如，要确认“营”和“剑”这两个字，我就会问：“经营的营，营房的营，宝剑的剑，刀剑的剑，对吗？”
（3）SBS辅导
SBS（Side by Side）辅导，是一种一对一的辅导形式，指在组员上线时，组长坐在他身边，随时测听、指导，这是快速提升组员执行力的有效手段。
这种方法容易出现的问题是：组员完全是因为“组长在旁边”的压力提升的，辅导完就完了。建议组长做SBS辅导时填写辅导记录表（表2-3），让组员感受到自己的成长和进步。
（4）巡场时随时提醒
组长的工作不是坐在工位上开展的，而是要在工作现场进行管理。组长每天至少应该4次巡场，留意组员的情绪变化或者业务问题。巡场时，对执行力差的组员可以提示和鼓励。
（5）组员的相互提醒、鼓励
为了增强组员的团队意识，提升团队凝聚力，组长应鼓励组员相互提醒，相互鼓励。这样既节省下时间去做更高效的工作，也促进了组员之间的交流。
3.事后管理：经验总结，教训回顾
每一次执行环节结束，都要好好总结：这次执行得好，有哪些技巧、方法下次可以继续使用；这次执行的结果不理想，问题出在哪里，下次怎么避免？
◎情景四
同一问题，某些组员总是找你多次确认，其实这些问题他都会，但是每次依然要找你再确认一遍。你应该怎么办？
◎问题分析
组员出现这样的情况无外乎两方面的原因：
业务知识掌握不牢固，担心出错；
业务知识掌握没问题，但是本人不自信。
组员出现这样的问题很正常，组长切记不可不耐烦，要和组员一起分析原因。如果是知识方面的原因，组长可以与组员一起回顾、温习业务知识，并通过考试来巩固。如果是组员不够自信，组员可以不直接给答案，而是鼓励其描述一遍操作方法或者流程点，当其描述正确时加以鼓励，告诉他他很棒，不需要再找组长反复确认。
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