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| 編輯推薦： |
★一个市值2000亿美元公司的人力资源管理方法
★破解腾讯成功之谜，探寻巨头人力资源管理之道
★人力资源管理的扛鼎之作
★腾讯在业务上的彪悍发力，
★背后是大量高素质员工和强大的人力资源培育体系的支撑。
事实上，我从这么多年从业的经验来说，*关键还是人才的培养，一个企业未来能走多远、产品能够为用户创造多大的价值，都体现在对员工和骨干梯队的人才培养上。
对于腾讯来说，业务和资金都不是*重要的。业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整，而人才却是*不可轻易替代的，是腾讯*宝贵的财富。
我们几个创始人都喜欢简单，不喜欢搞政治化，哪怕你说我不懂也好，我就是强调简单，人品**，这样的毕业生进入我的公司培养三年，我让他成为业务骨干。
我们很注重人才梯队的培养，对腾讯的老员工我们提供更多的培养机制，建立更多的职业发展通道。
高管也好，中层也好，他们的成功标准就是能不能在你离开腾讯后，你负责的业务没受影响，或者你在下面的人里找到了几个非常强的强手。
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| 內容簡介： |
本书的主要目的，就是解决这种普遍存在于各种组织中的人力资源管理之惑。我们选择了腾讯人力资源
管理的大量的实例，结合人力资源管理的内容，集理论与案例于一身，为大家深入浅出地分析了人力资源建设的理念，希望能为大家在管理的过程中带去一些有价值的参考信息。这本书具有很强的总结性，告诉你如何管理一个团队，如何突破自我，对于初创业者和有志于从事管理行业的人，提供了丰富的经验。
本书全面解析了腾讯的人力资源成功法则，教读者如何做好人力资源管理，内容涵盖人腾讯的岗位职责、腾讯的员工招聘与录用管理、腾讯的员工激励、腾讯的绩效管理、腾讯的薪酬政策、腾讯员工培训与职业发展等方面。
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| 目錄：
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目 录
CONTENTS
第一章人才观001
“人品第一” 003
“关心员工成长” 006
人才是核心竞争力 009
延伸阅读 柳传志谈联想人才观
012
延伸阅读 马化腾：腾讯长期关注的热点是人才016
第二章人才招聘 019
人才是有区域性的 021
适合的人才 023
新员工导师制 026
60天回顾营027
90天回顾营027
岗位培训027
延伸阅读 招聘流程设计 028
专题 员工导师制具体操作方法 034
链接 学习硅谷如何吸引顶尖人才 038
第三章人才培养机制045
新人培训体系 047
1 047
2 岗位培训048
3 “1+1”导师计划048
人才梯队计划 048
引入外部人才 050
成立腾讯学院 052
培训体系构建 054
开放式平台 058
“双打”接班人培养 061
链接1 腾讯学院院长实践分享：互联网思维与培训065
链接2 腾讯Q-Learning在分享中共同成长 076
链接3 袁岳：企业培养新人才的技巧083
第四章用人机制087
高效的创业团队
089
5%末位淘汰制度 094
专题 华为的末位淘汰制
097
延伸阅读 高效的微信团队
103
延伸阅读 谷歌独特的用人方式108
第五章留人机制111
人才流动 113
“安居计划” 115
保持畅顺沟通 116
完善的福利 119
链接1 腾讯出走员工创业日记
123
链接2 腾讯的薪酬管理 127
链接3 调查：除了钱之外，员工最想要什么？ 132
第六章人才激励 137
股权激励
139
老员工激励 142
双通道晋升 144
专题1 职业发展通道种类148
专题2 杰克·韦尔奇如何激励员工
151
链接 如何激励你的员工承担风险
158
第七章绩效考核 163
绩效考核原则 165
绩效考核方法 167
绩效考核分级167
绩效考核流程169
绩效考核申述169
KPI绩效管理 170
链接1 腾讯集团公司绩效管理制度 176
链接2 腾讯员工考核标准 191
专题1 绩效考核：不要成为管理的“鸡肋” 195
专题2 绩效考核的四点注意事项 200
延伸阅读 华为：坚持干部考核 203
第八章启示篇213
为员工提供事业舞台 215
1．职业生涯规划 216
2．让员工拥有成就感 217
人是公司最宝贵的财富 219
“敢于用才” 220
鼓励内部革命 222
延伸阅读 腾讯保安被录取为员工
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| 內容試閱：
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第一章
人才观
“人品第一”
在用人的过程中，现代管理学之父德鲁克认为人品至关重要。他说：
正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。
在任何企业和组织里，总会同时存在五种人：能力好，人品好，称之为极品；能力一般，人品好，称之为良品；能力好，人品一般，称之为次品；能力差，人品差，称之为废品；能力超强，人品超差，称之为毒品。一个人如果品质不好且能力差一点，还不至于有大的危害。反而是一个能力非常强、智商非常高的人，如果品质败坏，那他所造成的危害就会非常大，有时候甚至会达到致命的程度，断送一个单位、一家公司。
世界上一些知名的大企业，无不将人品看得比什么都重要。摩托罗拉公司非常注重员工的品行和职业道德，如果一个应聘者的品行不符合摩托罗拉的要求，就算他的专业背景再好，摩托罗拉也不会录用。
微软公司前副总裁李开复曾说：“我把人品排在人才所有素质的第一位，超过了智慧、创新、情商、激情等。我认为，一个人的人品如果有了问题，这个人就不值得一个公司去考虑雇用他。”
人才是可以后天训练的，但人才若缺乏人品，闯的祸反而比庸才更大，因此企业选才，才华再高，没有人品宁可不要。
无论企业管理制度多么严谨，一旦雇用品德有瑕疵的人，就像埋藏在企业中的炸弹，随时都可能引爆。曾被美国权威财经杂志《财富》评选为世界500 强企业、位列第七名的能源巨人安然公司，于2001 年年底宣布破产，成为美国有史以来最大宗的破产案。一家年营业额达1000 多亿美元的企业，会在短时间内破产倒闭，其原因在于企业CEO 与财务总监勾结全球第五大的安达信会计师事务所，在财务报表上作假、隐藏债务，借以哄抬股价牟利。
对于人品，腾讯CEO 马化腾是极为重视的。马化腾在招聘时定下一个标准——“人品好”：
我几乎有点偏执地超级强调这一点，我们几个创始人都喜欢简单，不喜欢搞政治化，哪怕你说我不懂也好，我就是强调简单，人品第一，这样的毕业生进入我的公司培养三年，我让他成为业务骨干。
马化腾强调：
在找职业经理人上我们很重视人品，就算你能力再强，人品不行也不敢让他进来，这是腾讯价值观的第一条——正直。
企业最大的资产是人才，一旦用人不当，人才也会成为企业最大的负债。因此，人才的品德比专业能力更重要，因为人品攸关企业的持续竞争力。
IBM 制定的九项用人标准中，有五项跟品德相关：具备“勇于负责、工作热忱、自我驱策、值得信赖和团队协作”的能力。IBM 人力资源部门内部有不成文规定：绝不任用“带兵集体跳槽”的主管，因为“有道德瑕疵”；也绝不任用带着前一家公司资源前来投靠的人才，因为“今天你偷了老东家的东西过来，难保明天不会偷IBM 的东西出去”。
腾讯在用人上也秉持这样的原则：
有德有才，破格使用；有德无才，培养使用；有才无德，观察使用；无德无才，坚决不用。
“关心员工成长”
关心员工成长才是企业持续发展的核心源泉。一个不给员工成长机会的企业其本身也难于持续发展，这正所谓竭泽而渔。员工的个人发展与公司的业务发展紧密相连，建立和谐的雇佣关系，让员工在体会工作乐趣的同时，与企业共同成长，共同进步。
腾讯视员工为企业的第一财富。马化腾表示，对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整，而人才却是最不可轻易替代的，是腾讯最宝贵的财富，“事实上，我从这么多年从业的经验来说，最关键还是人才的培养，一个企业未来能走多远、产品能够为用户创造多大的价值，都体现在对员工和骨干梯队的人才培养上”。
在腾讯的管理理念中有一条重要原则，就是“关心员工成长”。在腾讯公司内部有关的文件中，是这样解释“关心员工成长”这一原则的：
第一，重视员工的兴趣和专长，以良好的工作条件、完善的员工培训计划、职业生涯通道设计，促进员工个人职业发展；
第二，重视企业文化管理，以健康简单的人际关系、严肃活泼的工作气氛、畅快透明的沟通方式，促进员工满意度的不断提高，使员工保持与企业同步成长的快乐；
第三，激发员工潜能，追求个人与公司共同成长。作为个人要有先付出的意识，甘于为团队奉献智慧和勤奋，以优秀的团队成就个人的优秀。
为员工成长搭建平台，创造条件，建立促进员工成长发展的科学机制，给员工平等的竞争机会和晋升机会，畅通他们施展才华的渠道。拓宽他们不断发展的空间，让员工看到自己广阔的发展前景，让员工感到命运掌握在自己手中，能够通过自己的拼搏进取实现自己的价值，感觉到自我发展有前途有奔头，从而激发出更大的工作热情，更加积极工作，自觉奉献，推动企业持久发展。
在注意新员工成长的同时，也要注意老员工的成长。老员工是企业的宝贵财富，如何重视并关心老员工的成长，体现他们自身的价值，从而激励他们快乐地工作、快乐地生活，是一个很重要的课题。关心老员工，就要多了解员工，多与员工沟通。有的老员工不是不想进步，而是不知道自己怎样才能进步，这时主管就要帮助老员工理清头绪，定一个明确的目标，朝着这个目标发展。用动态的眼光看待老员工。在员工成长过程中，也势必会出现一些工作欠缺、不到位的地方，领导一定不要一棍子打死这个人，形成一种思维定式，眼光老是聚集在不足、欠缺的地方。也许老员工通过自身的调整，一段时间后，工作中情绪有了变化，工作效率有了改进，仍没有得到上级的认可和鼓励，久而久之，老员工就会出现很消极的情绪。
对于腾讯这样一个年轻的、业务增长迅速的公司来说，在人力资源发展上，一个最突出的挑战就是：培训、学习经常会跟工作有冲突，甚至有时领导就给拦住了。这就迫使腾讯的人力资源培训在发展实施项目时，尽可能把节奏放快，同时连续学习的时间尽可能缩短，才能让员工更多地保证工作投入，但这样显然会影响培训效果。
人才是核心竞争力
在最为知名、最受推崇的企业中，有好几家坚持将人力资本看作自己最重要的主导价值，结果成了行业领袖。可持续的竞争优势，来自于不能被模仿或复制的东西。这种不能被模仿或复制的东西是什么呢？那就是人才！比尔 盖茨曾经说过，如果可以让我带走微软的研究团队，我可以重新创造另外一个微软。
每一次接受媒体采访，老总们大都会说，它的企业最重要的是人才，是员工。这是一句绝对讨好、“永远正确”的话。但人才决定论者显然无法回答这些问题：在流动的人才市场中，哪一些人才注定是你的？为什么同样的人在这家公司成绩平平，在另一家却十分出色？看来这只能从公司经济实力、管理、经营决策等方面寻找原因。
腾讯人力资源总监奚丹表示：“腾讯对待招募回来的人才，从不采取‘用完就扔’和‘钱才交换’的短视态度，而是致力于将每个员工培养成可长期发展的高素质人才，让员工和公司一起成长。相比采用高薪挖来‘空降兵’的模式，腾讯更倾向于通过将多年沉淀的知识和经验传授给所有乐于学习的员工，培养出能承担更重要责任的内部优秀人才。
同时，腾讯也是一个务实的高绩效导向的公司，十分推崇高水准的专业人才。他们是腾讯的核心竞争力之一，在腾讯不仅能获得很好的发展，同时也享有很高的地位。与此同时，腾讯非常重视对高校人才的前期培育，仅2011 年就投入上亿元前期资金，与清华等众多高校共同打造校企合作开放平台，联合培养人才。
归根结底，不管是薪酬回报、发展前景还是内部环境，吸引和留住人才的最好方法就是把公司做得越来越好。企业在谈论薪酬和招聘时，应该明白企业与员工之间不仅是一份能赚多少钱的工作的问题，而是一项值不值得为之持续奋斗的事业。当事业做大做强，个人职业生涯自然也会取得丰厚回报。”
员工是企业的细胞。企业的健康发展需要每名员工的健康和活力。人才竞争力涉及企业文化、氛围和员工素质等多方面，人才竞争的实质是体制和制度的竞争，实施人才强企战略，关键在人才制度的建立和完善。
事实上，人才本身并非一个企业的竞争优势，因为人才也是有市场的，谁都可以买回来。一个人是可以被另一个人拉走的。同样一个人，必须使他在你这里创造的价值比在另一个地方创造的价值大，否则这个人你一定留不住。企业需要使人才在本企业办事的效率高，人才离开企业，或者企业离开人才，彼此在一起的效率比人才去另外一个企业，或者企业找到另外一个人才的办事效率高，这样的话，企业和人才谁都离不开谁。所以，从企业的角度来看，你这个企业能够比其他企业更用得起优秀的人才，就一定要使这个优秀的人才能在本企业创造更高的价值。
企业如何做到员工与企业共同发展、谋求双赢呢？
1. 公司要强化培训功能，充分挖掘员工潜力，使员工真正安心于企业工作并发挥最大潜能，创造出企业与员工持续发展的良好互动氛围。
2. 企业要了解员工自我发展的意愿，寻找其与企业理念、目标的最佳切入点，以此作为企业指导员工发展的起点。
3. 要有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗
锻炼、工作加压等手段帮助员工进行自我提高。
延伸阅读
柳传志谈联想人才观
◎ 联想在做业务、做事的时候，特别注意“带人”——事业要做出来，人也要培养出来。这样的做事风格，逐渐成为一种文化，它被我们称为“发动机文化”：我作为联想的第一把手，是一个大的发动机。我希望把我的副手们（各子公司和主要部门的负责人）都培养成同步的小发动机，而不是齿轮。齿轮是没有动力的，无论我的发动机再强大，齿轮本身再润滑，合在一起的系统所能提供的总能量也是有限的。如果他们是同步运行的小发动机的话，我们联动的力量将非常强大。
◎ 企业要给员工好舞台，形成发动机文化。一把手是大发动机，他要把工作的责、权、利给下属交代清楚，由责、权、利组织舞台，其他小发动机跟着动。发动机的特点除了激励就是同步，只有同步才能运转。而齿轮文化是上面把下面的工作方式规定得特别严，一环扣一环，尽量减少摩擦，润滑剂够量也能运转很好。
◎ 在此（1997年）之前，培育年轻人主要考虑把事业做大，我用的方法是让他们参与管理。从1997年开始，特别是1998年以后，我有意识地从第一线往下退，特别注意把自己再架空一点。从那时起，我有一个极为清醒的意识，联想的领导架构不能是一台日益庞大的齿轮箱，不能是一台由我来带动大大小小齿轮一起发动的齿轮箱。联想需要多缸发动机，每个缸都能产生强劲动力，再有机地结合为一体。这种发动机的工作方式就是把责权利充分赋予年轻人，让他们独立地自己去发力、主动思考加创造执行，我可以指导他们但绝不代替他们。放手给他们机会和舞台，让他们蹦蹦跳跳并摔摔打打。
◎ 人的带动就是撒一层土夯一层，夯实了再撒一层，不然是带动不了的。
◎ 培养一个战略型的人才与培养一个优秀的裁缝师有着相同的道理。在开始的时候，对于一个裁缝学徒来说，不应该给他一块上等的布料让他去做西服，而是应该让他从鞋垫开始做起。鞋垫做好了，再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才做西服。这需要一个循序渐进的过程，不能一口就吃成个胖子。
◎ 诸葛亮之败，固然有当时复杂的政治、经济和军事等方面的很多因素，但我认为他本人培养人才不力肯定是主要原因之一。在他用兵点将的时候，一般我们很难看到核心团队成员的决策参与，更多是诸葛亮个人智慧的专断，这种习惯导致了后来蜀汉政权内部对诸葛亮的绝对依赖，广大谋臣及将领缺乏决策的实际锻炼。后来他身居丞相位置，工作不分大小多亲历亲为，自校簿书，罚二十以上亲览，没有着力为蜀汉政权造就和培养后续人才，以致造成后来“蜀中无大将，廖化充先锋”的局面。他最后选定姜维做接班人，主要还是让姜维做事，对姜维如何定战略、如何处理内政尤其是处理与成都朝廷集团的关系等方面缺乏悉心培养指导。他这么干不行，连他的对手司马懿也看出来了，说“孔明食少事烦，岂能久乎！”诸葛亮每次吃得那么少，事务繁杂又事必躬亲，肯定活不长了。果然不久诸葛亮就积劳成疾，过早离开了人世。我没有半点亵渎诸葛亮的意思，主要是哀其不幸，也感叹其误己，最后也耽误了蜀国的事业。
◎ 我们对人才采取在赛马中相马的策略，这包含三方面的含义：要有跑道。即为人才提供合适的岗位，要有跑道的划分，不能乱哄哄地挤作一团，必须引导他们有序地竞争；要制定比赛规则。即建立起一套较为科学的绩效考核和奖励评估体系。企业的人才培养是一个动态的过程，是一个实践到认识再实践
到再认识的过程。最好的认识人才和培养人才的方法就是让他们去做事。只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。
◎ 管理人员到了一定程度以后，岗位要进行轮换。为什么要进行轮换呢？因为他在这个岗位做，实际上是体现学习能力的一个很好的方式。这个部门他做得好，是不是能够充分地研究为什么做得好。换了一个部门，还能够做得好，还能讲出道理，换了第三个部门，依然如此的话，这个人可以升了，可以承担更大的工作。如果没有的话，仅在一个部门，很好，就往上走，这里面有偶然性。所以轮岗是一种非常重要的方式。
◎ 以我办联想的体会，最重要的一个启示：除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。
延伸阅读
马化腾：腾讯长期关注的热点是人才
腾讯，应该长期关注的一些热点如果从内部来看，我觉得最关键的还是人才。中国互联网的市场和前景机会非常大，但是我们看到很多的企业在这个发展过程中都有不同的表现，或者是不同的发展。
事实上，依这么多年从业的经验来说，最关键还是人才的培养，这对一个企业未来能走多远、产品能够为用户创造多大的价值，更多的体现在对员工和骨干梯队的人才培养上。
其实资金、机会，很多行业和企业都不缺乏，最最关键还是人才。包括很多互联网行业和在国外竞争中，和欧美、韩日这样的市场相比，最大的区别就是人才。我们也看到像现在最大的一块，从收入来看最大的一块市场——网络游戏，走的也是先从国外引入的方式。但是，因为我们没有人才，没有在这方面非常有经验的人才，包括策划、美术、编程的人才。当然，基础人才是有，但是没有运营的经验，这成为制约中国互联网发展最大的因素。
腾讯也看到这方面是很大的一个因素，所以我们对内对外都一直强调，人是企业发展、互联网行业发展的最根本要素。
我们很注重人才梯队的培养，对腾讯的老员工我们提供更多的培养机制，建立更多的职业发展通道。但是我现在还不是很满意，对这块的要求还要更高。腾讯除了腾讯研究院之外，还有一个腾讯学院，目的就是希望能够在内部培养更多的人才。另外，我们还是积极从外部引入在不同行业的专业化人才。
腾讯过去从一家技术型的公司，演变成一家综合性的互联网服务商，我们还缺乏很多条腿。包括像网络方面、品牌方面、网络广告方面、电子商务方面、搜索方面，我们都需要引入外界更多的志同道合的专业人才，这也是我未来更多关注的，需要花更多时间的关注点。
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