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| 編輯推薦： |
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华为是国际知名的信息设备提供商，也是中国信息产业的重要企业，它从一个小公司在短短的时间内成长为跨国企业，与其优秀的产品开发管理体系是分不开的。《华为能，你也能：IPD重构产品研发》阐述了华为的集成产品开发体系（IPD），为读者展现了一个国际**的产品管理理念。该书理论丰富，结合了大量图表，归纳了来自华为的经营管理精髓，具有很强的实战性，是企业高管，尤其是董事长、总经理、营销总裁、研发总监等不可多得的学习宝典。
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| 內容簡介： |
任正非说，IPD是研究方法、适应模式、战略决策的模式改变，华为坚持走这一条路是正确的。
华为成功的关键在于从IBM引入了IPD（集成产品开发）体系，并通过十余年的实践和优化，将其打造成为3大主干业务流程之首，更升级为企业创新的方法论。
《华为能，你也能：IPD重构产品研发》洞察IPD的精髓，跳出华为的实践，结合华为及全球**实践，深入介绍了6大管理模块及其在各行业的应用实践。
《华为能，你也能：IPD重构产品研发》指导不同行业、不同发展阶段的企业如何运用IPD提升战略管理、产品管理、研发管理、创新管理，*终实现企业转型成功。
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| 關於作者： |
刘劲松，负责本书策划和所有文案的撰写。知名产品创新和研发管理顾问、专家、讲师，多家企业的长期顾问。西安交通大学理学学士，复旦大学管理学硕士。曾任职于华为公司和华晨汽车公司，参与和推动了华为公司的IPD变革。有十年企业管理实践和十年IPD体系咨询、辅导及培训经验，提炼和升华了IPD体系，已为数十家企业重构和优化了产品技术创新管理体系，为百余家企业提供培训及辅导服务。
胡必刚，参与本书策划并负责所有插图的设计。有五年的IPD体系管理咨询、辅导及培训从业经历，帮助十余家企业优化产品技术规划、开发和管理体系，使其经营业绩得以快速提升。
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| 目錄：
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第1 章 如何向标杆学习
任正非说："我们学的方法是IBM 的。IBM 教会了我们怎么爬树，我们爬到树上就摘到了苹果。我们的老师主要是IBM。"华为过去10 多年的实践为我们指明了一条如何学习榜样的有效路径。
引言
应当向谁学习
向华为学习"一根筋"精神
华为会超越IBM 和苹果吗
管理体系建设需要持之以恒
本章要点
第2 章 本书整体结构
从某种程度上说，华为就是用IPD 体系来管理的，就像IBM前董事长郭士纳曾经说的："IBM 就是用IPD 流程来管理的。"
引言：本书不是什么？是什么？
IPD 的7 大核心思想
IPD 的7 大组成部分
本书阅读指南
本章要点
第3 章 用MM 方法让所有战略与规划对齐
纵观华为在战略规划、市场和产品规划上走过的路，为什么在2005 年后很少再犯类似的错误？*重要的原因就是全面引入IPD 中的MM 体系，改变了华为的战略和决策机制。
引言
案例：让任正非痛苦了10 年的决策
企业在规划中的典型问题
MM 方法论的核心逻辑和思想.
MM 实现战略与运营的"集成"：ISOP
本章要点
第4 章 用IPD 方法管理创新过程.
IPD 流程所遵循的逻辑和IPD 核心思想构成了IPD 创新方法论，不仅适用于新产品开发，还为解决方案开发、技术开发、定制产品开发、功能领域的创新和开发、管理变革过程等提供了一致的方法论，这样就在企业创新项目管理上构建了一种通用语言，降低了沟通和管理成本。
引言
案例：苹果公司的ANPP 流程
企业在产品开发过程中的典型问题
产品开发过程的结构化和规范化
用IPD 构建统一的创新语言
本章要点
第5 章 倾听客户的声音
企业的全部经营活动，要以客户需求为中心。但客户需求从哪里来？如何处理来自各方面的需求？应以何种节奏来规划和满足需求？如何实现和验证需求？这些是本章探讨的主题，也就是企业应当如何进行端到端的需求管理。
引言
有关需求管理的案例
企业在需求管理中的主要问题
构建完整的分层需求描述方法
把需求作为一个管理对象
本章要点
第6 章 用一致的方法管理创新型项目
在本章，我们主要基于华为的RDPM，参考PMBOK、PROPS、WWPMM，探讨创新型项目管理的运作，用统一的项目管理方法支撑前面章节探讨的MM、IPD 和RM，踢好创新和研发管理的"临门一脚"。
引言
企业在研发项目管理中的典型问题
研发项目管理是一个管理体系
知识域：一个都不能少
价值观和文化融入项目管理
研发项目管理案例
本章要点
第7 章 组织变革：让大公司像小公司一样运作
大多数小公司都希望发展壮大，以发挥规模优势。但是，规模大了又难以像小公司那样灵活应对客户需求和市场竞争。有一种有效的组织方式，既能发挥大公司的规模优势，又能像小公司那样灵活、高效运作。
引言
案例：苹果和微软的组织方式
阻碍创新的典型组织问题
组织设计的*终目的是要为业务流程服务
支撑IPD 体系的跨部门团队
本章要点
第8 章 如何让研发人员充满激情
研发工作和研发人员的特点决定了研发绩效管理有其特殊性，企业要正确理解研发绩效、研发绩效管理和员工激励的概念，不能照搬供应链和营销体系的绩效管理方法。
引言
案例：绩效主义毁了索尼？
企业在研发绩效管理和员工激励中的主要问题
统一概念和理念是关键
将绩效管理和激励在一个流程中实现
本章小结
第9 章 IPD 实施过程决定*终结果
IPD 体系思想和方法论适合各行各业中不同规模的企业。但IPD 能否真正发挥作用，关键在体系导入的过程，也就是变革管理过程，导入过程中要考虑企业的行业和规模等特征。本章要解决的问题是：企业如何有效导入IPD 体系？
引言
"南橘北枳"的IPD
IPD 实施过程中的主要问题
成功实施IPD 的关键
如何用IPD 实施IPD
不同规模的企业如何实施IPD
不同行业企业如何实施IPD
本章要点
第10 章 思想和体系的结合：七七四十九
IPD 体系的7 大核心思想和7 大组成部分不是一一对应的关系，而是一种相互渗透的"矩阵关系"。IPD 体系的威力就在于把7 大核心思想有机融合在一起，解决了长期困扰企业的产品创新和研发管理难题。
在管理体系建设和管理实践中，要时刻围绕核心思想进行。管理体系不是固化的，但核心思想往往是长期不变的。
引言
研发是投资行为
基于需求的研发
平台化开发
结构化流程
跨部门协作
业务和能力均衡
灵活发展，与时俱进
本章要点
第11 章 华为IPD 的持续发展.
本章系统介绍了目前华为IPD 流程和管理体系，以及华为16年的IPD 发展历程。IPD 体系是灵活发展的。基于MM 的规划体系将整个公司的管理"集成"在一起成为ISOP ；IPD 与QMS 结合，成为质量管理体系的一部分；IPD 体系本身可用于变革管理和个人管理。
引言
华为整体业务流程体系建设的3 个阶段
华为IPD ：16 年磨一剑
华为IPD 的持续发展
华为IPD 的核心思想和理念
华为IPD 的"3 大流程"
华为的IPD 管理体系
华为IPD 进入全面集成时代
本章要点
术语表.
参考文献
致谢
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第8章 如何让研发人员充满激情
引言
有了IPD的核心思想、方法论以及与此对应的业务流程和组织结构，人力资源也进行了匹配，组织目标就一定可以实现吗？
如果答案是肯定的，那只需拷贝成功企业的组织结构、流程、制度和模板，招募合格员工填充部门和岗位，按照流程工作就可以复制成功。
实际上，在“只有偏执狂才能生存”的时代，更重要的是要有相应的机制来确保组织中的员工能持续高强度投入，按照华为的说法是“板凳要坐十年冷”，在日复一日、年复一年的创新和研发工作中始终充满工作激情，而不仅仅是按时上下班。
很多企业的解决方案是建立一套科学、量化的考核机制对研发工作进行精确衡量，据此考核研发人员，考核结果与薪酬直接挂钩，以确保结果的客观公正。
遗憾的是，以此为出发点的制度往往都以失败告终。为什么愿望和结果之间会有如此大的差距呢？
管理大师彼得?德鲁克说过：“如果不能衡量，就无法管理。”但如何针对不确定性大的研发工作设定目标、制订计划和对此进行衡量？衡量结果如何用于员工考核？考核结果又如何与薪酬挂钩？薪酬又是如何影响员工积极性的呢？
这些是本章讨论的主题。
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案例：绩效主义毁了索尼？
进入21世纪，日本索尼公司（SONY）在电视机、笔记本电脑、音乐播放器、手机等领域创新乏力，导致连年亏损，面临巨大的财务危机。2006年因为锂电池问题导致的960万台笔记本召回事件使其业绩雪上加霜。
当大家都把原因归咎于战略失误时，2007年初索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠（笔名“天外伺朗”）的一篇文章《绩效主义毁了索尼》激起了千层浪，让我们从另一个角度审视索尼衰退的原因。这位索尼发展史上的功臣通过对比实施绩效考核前后的状况，把索尼的问题归咎于“绩效主义”。
表8-1 索尼实行“绩效主义”前后的对比
要素 实行绩效考核前 实行绩效考核后
工作动机 出于对工作本身的热爱，在此基础上形成激情团队 绩效结果和物质报酬直接挂钩，工作动机被牵引到世俗的赚钱或升职，员工无法成为“开发狂人”
挑战精神 不断挑战新技术和新目标。更有挑战性的工作带来丰厚报酬 绩效主义诱使研发人员提出没有挑战性的目标，浪费大量时间在短期成果和业绩统计上，忽视长期性工作，比如老化试验
团队精神 信任下属，充分发挥员工潜力，上级勇于为下级承担责任 把工作和人的能力量化，上级以评价的目光对待下属，不合适的评比导致部门和员工之间相互拆台
创新 追求独立开发精神，勇于做别人不敢做的事，重视长期积累，比如单枪三束彩色显像管技术 基础研发能力大大落后，无法自我超越，比如不得不和三星合资生产液晶电视机
高层主管 德高望重的领导人让公司拧成一股绳，充满斗志向高目标迈进 没有向新目标挑战的体力和把新技术拿出来检验的胆识，比如“爱宝”机器狗项目出现亏损后就被撤销
作者认为，20世纪的索尼神话来源于坚持公司的创立宗旨：“建立公司的目的就是建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员**限度地发挥技能。”
作者带着讥讽的口气说道：“这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的涌流理论。这使我深受触动。”
管理术语 涌流理论
什么是天外伺朗所说的涌流理论？涌流理论是指这样一种现象，当人们的技能达到一定程度，面对与此技能相关的非常有挑战性的工作时所表现出来的状态。这种状态下行动和意识相融合、没有杂念、目标感极强、思如泉涌、不担心失败、忘记时间的流逝等，因为忘掉自我而达到另一个层级的自我。
这种状态不正是从事创新和研发工作所需要的吗？如何才能让员工处于这种状态？高技能和与此相匹配的挑战性工作是两个必要条件。同时，与此相关的制度不能干扰这两个条件。
在索尼的这个案例中，把研发工作和人量化，量化结果和薪酬、晋升直接挂钩，这样的制度设计诱使员工为了达成“高绩效”而故意设置较低的目标，改变了员工工作动力，并破坏了团队氛围。
企业在研发绩效管理和员工激励中的主要问题
很多企业想通过绩效考核调动研发人员的积极性，却往往事与愿违，反而降低了员工的积极性，为什么会出现如此南辕北辙的结果呢？
通过分析很多企业的管理实践，我们发现在没有进行正式、“科学”的考核前，往往是根据主管或项目经理的主观印象来评价员工，并据此和薪酬、晋升等挂钩。在企业发展初期，员工数量不多，大多数情况管理层都能掌控，这种方法还能奏效，但企业规模到一定程度后，“拍脑袋”的工作方式会带来不同主管、不同部门、不同项目之间的方法不一致，员工也有不公平感。
对研发绩效进行科学管理在很多企业表现为对研发工作进行量化衡量，根据衡量结果对员工进行量化考核，再把量化考核结果与员工的报酬挂钩，尽量减少这个过程中的人为干预。
图8-1形象表达了这样的制度带来的后果。处于左下角的企业，既没有规范的绩效考核制度，员工积极性也不够高，这种状况如不改变，企业自然不会长久。处于左上角的企业，虽然没有规范的绩效考核制度，但因为主管个人能力强，善于调动员工积极性，分配中的“拍脑袋”误差也不大，员工积极性并不低。两类企业都想达到右上角的状态，也就是通过制度化的绩效管理制度充分调动研发人员的积极性。但遗憾的是，大多数企业的归宿却是右下角：制度有了，积极性却没了。右下角的状态所有企业都不愿看到，绩效管理制度非但没有调动研发人员的积极性，还改变了员工工作的原动力，工作积极性还不如以前，在这种状态下的企业到右上角的难度更大。
企业在研发绩效管理和员工激励方面的问题主要体现在下面几个方面。
● 没有针对研发工作特点制定绩效管理制度 ●
在中国制造席卷全球的大背景下，大部分中国企业主营业务是制造产品，并在全球范围内推广和销售产品，管理的重点也在供应链和营销。在企业转型过程中，创新管理、研发管理、产品管理等对大多数企业来说还是新生事物，自然就把供应链和营销管理的管理方法直接移植到研发管理中。
供应链管理是一个成熟的领域，从福特的**条生产线到现在的JIT、柔性生产，已有上百年历史，在这个过程中积累了大量的成熟量化管理方法，尤其是对一线工人的基于劳动分工的管理。营销管理中的绩效和激励也相对容易衡量， 其结果与员工个人工作努力程度强相关。
研发工作、研发管理和研发人员有不同特征，导致研发绩效和员工激励的管理有很大不同。研发工作的主要特点表现在：
（1） 不确定性：工作对象（产品或技术）的结果具有不确定性，导致难以量化，尤其是长周期项目。
（2） 信息不对称：主管本身也可能不知道具体应当做什么如何做。
（3） 相互依赖：结果严重依赖个人能力及相互间协作。
对应的，研发管理也有其相应特征：
（1） 需要用确定的规则来减少结果的不确定性。
（2） 任用合格的员工，并激发员工积极性。
（3） 营造团队合作氛围，重视沟通。
研发人员作为知识型员工，也有不同于供应链和营销员工的特征：
（1） 需求多样性，除物质报酬，还包括个人成长、被尊重和被认可的需求。
（2） 不愿意不善于表达内心感受。
（3） 逻辑思维能力强，追求精确，强调量化。
（4） 技术导向，追求功能性能，忽视真正的客户需求。
（5） 成就导向，重视独立贡献，忽视合作。
（6） 工作本身就是激励，专业忠诚度超过雇主忠诚度。
在制定研发绩效管理制度时，一定要紧密结合这些特点。
● 强调公司目标的同时忽视个人目标 ●
这些情形在企业司空见惯：管理层抱怨员工不以公司大局为重，没有奉献精神，敬业度不够，一下班就准时回家；而员工抱怨待遇低，得不到成长，不是自己不想做事，而是做得多错得也多，*后考核结果更差。
的确，绩效管理*终是为了实现组织目标，包括公司目标及其分解到各个部门、团队和个人的目标。但员工积极性却来源于个人需求是否得到满足。很多公司在制定、宣导和管理组织目标上投入巨大资源，但却忽略了员工的个人需求，员工往往会问：“实现了这些目标，和我个人有什么关系呢？”要知道本质上员工是在为自己工作，而不是为公司的目标。
这是管理者需要深入考虑的问题，作为管理者决不能粗暴地用自私、没有大局观来解释员工的行为。只有把组织目标和个人目标有机结合起来，才能真正调动员工工作积极性。
研发人员的主导需求是什么？调查结果表明：个人成长、物质报酬、尊重与自我实现是*重要的3大需求。
● 量化工具使用不当 ●
很多企业的绩效管理制度和模板表单看上去“技术含量”很高，工作目标被转化为一个个确定的量化KPI指标和数字，这些数字还通过数学模型和数学公式进行处理，*后得出结论：员工甲、乙、丙、丁的绩效考核成绩分别是97分、92分、91分、90分。有的企业甚至精确到了小数点后两位。
这样的数字真的有意义吗？不同类型的工作在绩效考核过程中可以通过简单的数学模型进行处理吗？当我们问这些企业：1个苹果加上1个苹果等于2个苹果，1个苹果加上1个梨又是什么呢？回答一般是：2个水果。2个水果代表了什么？在绩效评价的数学运算中，信息被耗散了，越是经过数学处理的绩效结果，其含义越加模糊。模型是对现实的抽象和简化，但不是现实本身。
大量企业的研发体系在高层或人力资源部门要求下不断重复着这些工作，*终的考核结果（数字）成了大家关注的对象，数字本身的含义却被忽略了，无法通过这些量化数据来进行具体的绩效改进工作。绩效管理和考核演变为各个部门定期的数字游戏。
● 绩效管理等同于绩效考核 ●
我们阅读和调研了大量企业的绩效管理或绩效考核制度，大部分内容都是关于设置哪些目标和指标，如何设置权重，如何自评，如何打分，各项分数如何运算，如何进行正态分布，考核结果如何与奖金、晋升、工资等挂钩，等等，总之都是围绕“如何考核”员工进行的。这些制度的共同问题就是把绩效考核等同于绩效管理，把绩效管理作为一个点上的活动，而不是一个完整的管理过程。
本质上，这样的制度总体上都是向后看的，用评价的眼光看待员工。大多数制度没有围绕目标（包括组织目标和个人目标）是什么、如何达成目标、需要哪些资源、有了问题如何解决来进行，而这些工作是提高组织绩效的关键。
完整的绩效管理过程包括绩效目标和计划、绩效执行和辅导、绩效沟通和评价以及考核结果应用4个阶段。过度而片面地强调绩效考核带来的结果就是把其他3个环节忽略了，尤其是前面两个环节。
在绩效管理循环中，前面两个阶段工作更加重要，如果把这两个阶段工作做扎实，考核结果自然会呈现，并且双方也容易达成共识，本章后续内容将进一步展开。
● 忽视员工需求的多样性 ●
谈到员工激励，很多基层研发主管会认为：我既不能决定也不能影响员工工资奖金，更没有给员工升职的权力，如何激励员工？有了这些权限，主管们就能有效激励员工吗？管理的试验虽然难以在每家企业进行，但管理学家和咨询公司的很多研究、经验都表明，在员工解决了“温饱问题”后，主管是否拥有这些权限与能否有效激励员工关系不大。
研究结果表明，决定员工是否加入公司的因素是薪酬和福利；决定员工留在公司不离职的因素除薪酬外，还有公司提供的发展机会和工作环境；但决定员工是否在岗位上敬业的因素却没有一个与薪酬和福利相关，这些因素是成长空间、工作本身、责任、成就感等。也就是研发主管们看重的工资和奖金并不是激励因素，这些因素对吸引员工加入公司，让员工留在工作岗位上是有效的，但不能有效激发工作积极性。这其实就是美国著名人力资源专家、心理学家赫茨伯格在20世纪50年代提出的激励保健理论，也叫双因素理论，它深深影响了全球管理实践，在中国也影响巨大。
所以，认为员工敬业度不够高的主要原因是薪酬和福利太低是站不住脚的。激励要从物质报酬以外的地方想办法，也就是上面提到的激励因素。在自由雇佣时代，员工留下来不离职就可以认定他（她）对目前的待遇是满意的，否则就会另谋高就，研发人员仍然是中国人才市场上的稀缺资源。
也许在很多主管心目中，中国社会的物质发展水平不如西方，研发人员的主导需求还处于马斯洛需求层次中的低层次阶段，也就是生理需求和安全需求，所以物质激励是主要的，这个观点难以被证实，同时也难以被证伪。可以肯定的是，在实践中我们要针对员工的不同需求采取不同的激励措施。
● 指标过多导致抓不住重点 ●
企业在绩效管理中的问题还表现在设置了太多的绩效考核目标和指标。有的企业KPI（关键绩效指标）数量多达15个以上，囊括了员工应当做的所有工作，比如一个普通研发人员的KPI质量指标（包含若干功能性能指标）、需求更改率、任务完成率、研发费用完成率、目标成本完成率、5S得分、出勤率、跨部门沟通得分、团队合作得分、工作态度得分、文档质量得分、部门内部工作得分、专利完成率、培训完成率等。考核项目多了，大量指标的权重就会很低，在上面这个例子中权重**的不到10%，**的只有1%～3%。这样的指标设计无法让员工聚焦在真正重要的工作上。
造成考核指标过多的原因在于绝大多数企业没有区分衡量指标和考核指标。衡量指标用于构建企业运行状况的仪表板，检测企业运作的状况，越全面越好，而考核指标是用来牵引员工的工作方向，让员工抓住重点。当仪表板显示一些指标已经做得很好，就可以不作为考核项目，即便这项工作也很重要；相反，有一些工作似乎不那么关键，但仪表板显示这些指标处于较低的水平，已经成为短板，比如出勤率、过程文档质量等，同样可以作为考核指标，用于牵引员工弥补短板。所以，设置哪些指标，需要结合企业和员工个人的情况。
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