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| 內容簡介： |
移动互联网时代，突破空间和时间的文化融合给予了我们更多的选择和可能性。在全新的市场环境里，面对前所未有的困境和瓶颈，企业如何转型升级？他们走过怎样的弯路？在机遇和挑战面前，他们的生存之路有何独特之处？
本书选取杭州10家文化创意产业中富有创新经营模式、独特的企业精神以及具有一定社会影响力的典型民营企业，通过对这些企业发展模式的探索与反思，发掘转型大趋势下，作为先行者的他们是如何突破重围，开拓创新之路，其经验能够给行业和读者带来启示和借鉴意义。
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| 關於作者： |
杜博奇：
财经作家，蓝狮子企业研究院案例总监。专注于公司治理与案例研究，已出版《荣氏百年》《渠道江湖》《谜者仰融》等著作。
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| 目錄：
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影视内容布局全产业链布局:华策影视
华策影视要干什么？
电视剧市场的新面孔
华策影视的差异化生存
电视剧行业的新格局
华策影视的扩张逻辑
启示：从产品竞争到产业链竞争
前瞻：互联网时代的电视剧生产
广告业差异化生存法则:思美传媒
朱明虬的创业履历
1996年的三大危机
突围一：数据是命脉
突围二：人才是核心
突围三：IPO是机会
互联网：挑战还是机遇？
传统制造业的专业坚守:万事利
前传：光荣历史与第一次产业升级
困局：缺乏核心竞争力的教训
破局：品牌成为“突破点”
借势：北京奥运会“引爆流行”
视野：“跳出丝绸看丝绸”
转型：“不专业的事情不要去做”
升级：文化是品牌的灵魂
以用户心态做产品掘金动漫产业链:玄机科技
起点：始于一部小说
行业：中国动漫产业的春天？
模式：“强IP+全产业链”
品牌：如何完成零的突破？
拓展：全产业链的价值
启示：以用户心态做产品
一个老字号的涅槃新生:金星铜
铜字招牌：经商热潮中的蓝海
抉择：当蓝海变成红海是去是留？
叩问：商业与艺术如何融合？
重启：文创产品的市场空间
策略：“品牌+产品+渠道”一体化
优势：传统元素+实用功能+市场空白
挑战：资金门槛+电商冲击+市场认知
启示：金星铜的成长法则
细分领域的4大竞争策略:华鹰集团
起于微末：8000元开始的创业
竞争策略一：技术创新+差异发展
竞争策略二：成本领先+人才为王
结识克劳斯——“做事要先树人”
竞争策略三：产品升级+品牌塑造
竞争策略四：固守主业+相关多元
启示：华鹰集团的成长逻辑
本地化社区发力O2O:19楼
从BBS到中国最大本地社区平台
盈利模式：创立第一年便开始盈利
核心能力：捕捉并洞察用户需求
区域扩张：一网打尽20余个城市
发力O2O：连接本地商家与民居
进化中的互联网娱乐平台:顺网科技
创业：找到“利基市场”
基点：如何打造“拳头产品”？
模式：持续升级价值链
启示：进化中的平台策略
纵深：多层面的垂直一体化
前瞻：布局移动互联网
转型做线下KTV的野心:天鸽互动
“33.9%的市场份额”
9158：开启一片新天地
从在线秀场到社交平台
运营模式：轻资产运营
盈利模式：人性的生意
发力O2O：连接线下KTV
战略布局：多元化试水
演艺剧场的互联网逆袭:金海岸
“我们的血液里面是市场”
策略一：可持续的内容生产
策略二：剧场连锁循环发展
策略三：掌握整个产业链条
策略四：旅游演出作为补充
前景：“互联网它们需要我”
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| 內容試閱：
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专业化是企业的立足之本。大多数创业公司凭借某一领域的竞争优势，抓住利基市场的机会成功突围，最终在市场上获得一席之地。对这些企业而言，赖以起家的业务通常也是核心业务，由于业务过于单一，被直接暴露在竞争环境下，面临巨大的市场挑战，存在业绩下滑风险。为了拱卫核心业务，对冲业绩波动的风险，专业化下背景的相关多元化扩张，就成为一条升级之路。
顺网科技是网吧管理软件市场的一名后起之秀。这家成立于2005年的公司，核心产品是一款名叫“网维大师”的网吧管理软件。在它之前，中国网吧管理软件市场过于分散，存在一些区域性公司，比如上海新浩艺、成都吉胜、武汉盛天，但尚未出现全国性的领导产品。得益于领先的技术，以及成功的经销商策略，“网维大师”迅速渗透到全国市场，截至2009年底，占据了47.6%的市场份额。成立仅仅4年的顺网科技，成为细分领域的领头羊。作为市场份额最高网吧管理软件，“网维大师”为顺网科技提供了一个进入更广阔的业务领域的“切口”，譬如依托“网维大师”而开辟的“顺网星传媒”，成为游戏厂商推广游戏软件的不二之选，而顺网科技从流量监控中窥见网络游戏的热度，顺势推出自己的游戏平台和游戏产品。
顺网科技在2010年成功上市，利用资本市场的融资之便，收购上海新浩艺、成都吉胜等同行，巩固其在网吧管理软件领域的领先优势，市场占有率提升到70%以上。同时向网吧计费软件、安全监控等相关多元化领域全线扩张，捍卫其在“网吧软件”领域的霸主地位。维度四：从单一环节转向全产业链，业务垂直一体化延伸，形成对产业链的掌控力。
从事单一业务的专业化公司固然有着灵活机动等优势，但劣势也同样明显，譬如原料和市场“两头在外”，十分容易遭受上下游价格波动的冲击，以至于处于弱势被动的地位，极其脆弱。为了获得更有利的竞争地位，企业存在扩张的冲动，而产业链上的垂直一体化则是一条可行的出路。相比单一产品、单一业务，全产业链处于更为高级的竞争态势，为了打赢整个战役，可以不在乎一城一地的得失，用一句通俗的话来概括就是“羊毛出在猪身上”。
碧桂园是一个典型的案例，包工头出身的杨国强极其重视流程控制，碧桂园旗下拥有自己的设计研发、建筑施工、销售团队，甚至还建立了自己的砖厂，这有效保证了碧桂园楼盘的价格优势。
金海岸将这一思路引入剧院连锁经营市场。以剧院经营起家的金海岸，在连锁扩张的同时，重金打造后台运营能力，建立了“八室二厂”——即视频、舞蹈、音乐、戏剧、文字、灯光、音响和舞台装置八个创作室，道具和服装两个制作工厂，作为核心的内容研发力量。举例来说，金海岸从当地舞蹈学校招收学生，打造自己的舞蹈班底，根据节目更新的需要编排、创作舞蹈。道具和服装工厂，则可以根据节目的需要量身打造配套的服装道具，除了保证金海岸自身需求之外，还面向市场承接订单，卖给那些没有能力生产服装道具的剧场。
以节目研发为基础，以后台运营为保障，以剧场连锁为路径，金海岸形成对产业链的掌控力。随着剧场数量的增长，连锁模式的规模效应开始呈现。剧院多了之后，对演员的控制力就越强，演出频率越有保证；所有剧场形成一个循环往复的演出平台，以15天为周期进行节目更新，实现滚动式发展；最后，剧场越多，边际成本越低，收入和利润也就越高。
得益于成熟的商业模式，金海岸得到红杉资本、中国文化产业投资基金的投资。“北有刘老根、南有金海岸”，这家低调的公司如何从剧场演艺行业破局？工人出身的创始人韩建瓯说：“我们血液里面是市场，我们符合了客户的娱乐需求。”这也许可以视为企业转型的核心原则。倘若将视野抬升到更广阔的时空下，便不难发现，转型升级是企业保持活力、永续经营的必由之路。IBM舍弃没落产业的同时转向前瞻性领域，在不断的转型中持续进化。最近的例子是诺基亚。将玩不转的手机业务出售给微软后，这家曾经的世界头号手机生产商与法国阿尔卡特—朗讯达成收购协议，如果交易得以顺利进行，诺基亚将可能超过爱立信和华为，成为未来全球最大的通讯设备制造商。放在两年之前，这是一件无法想象的事情！
转型是一个系统工程，即基于经营环境的变迁、目标客户的变化，而作出的公司战略的调整，以及随之而来的业务方向的转换，商业模式的重塑。用德鲁克的话讲，就是变化世界的经营。
相反，没有战略指引的转型，大多数是追逐热点的短期投机行为，来去匆匆的一阵风。2008年金融危机之后，温州大量的企业主，卖掉工厂、设备，转身去做房地产开发和基础设施建设，甚至投资黄金、红酒、大蒜，然而风头过后，他们最终收获了什么，又失去了什么？
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