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| 編輯推薦： |
管理层务必人手一册
守正出奇，管理方法不只一种
最接地气的管理之道，还原团队管理的真相
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| 內容簡介： |
本书是讲企业管理的实操类图书。与其他讲管理的书不同的是，本书中的每个观点都是作者十多年来从事一线销售、企业管理、团队打造的真实感悟。很多感悟看起来似乎有悖常理，但仔细品读会发现在实际管理中这样的方法是最真实和有效的。比如，“生意太好容易死掉”“拥有的知识越多，越难成功”“人与人之间就是相互利用”“不要让好好先生做领导”“职位越高，专业能力越不重要”，等等。
相信本书会对实体经济不景气、移动互联网大潮来袭的时代之中的管理者和中小企业老板有实际启发。
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| 關於作者： |
毛浓月，“品类构建”研究专家，著名营销管理专家，职业经理人，中国营销理论的思想家，红云烟草集团特邀顾问，陕西穆堂香集团副总经理，为100家FMCG企业提供营销服务。著有《二把手凶猛》《品类构建》等。
李栋，资深广告传媒人士，曾任都市传媒、华视传媒、河图传媒总经理，现任银广通传媒陕西总经理。
查源，资深广告传媒人士，曾任世通华纳客户总监，现任陕文投百年传媒客户总监。
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| 目錄：
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目录
CHAPTER1 公司做不大也死不了的症结
十八罗汉阵的启示
打天下千万不要做守天下的事情
超过需求的意外收获是毒药
不搞人治，但人的作用不可轻视
行霸道可开创局面，行王道则基业长青
要不得的公平
没有记录的公司迟早会倒
酱油瓶子倒了怎么办
CHAPTER2 管理要虚实相间
务实与务虚，鱼和熊掌可以兼得
企业文化的物理变化和化学反应
看到别人看不到的：曹操迎汉献帝的意义
缺少战略，梁山不再可怕
决断不对你会失败
中秋节有月饼，你的企业文化有什么
管理，玩的就是数据
有信仰，百年企业才不是奢谈
CHAPTER3 最大限度地利用员工
使用，是对员工最大的培养
把关羽当诸葛亮来用，你会死得很惨
对刺头，要杀一部分留一部分
不逃课的学生不是人才
老员工是企业的品牌，但不是企业的指路人
不要让好好先生做领导
职位越高，专业能力越不重要
以“道”驭“术”，天下无敌
凭什么你值这个钱
我看上的，就是我的
CHAPTER4 唐僧是最好的主管
一条道走到黑的自信和坚持
看起来不起眼，其实很有用
能不能不插手
有责任，当然有魅力
佛教生生不灭的启示
CHAPTER5 不能说的话
“下来再说吧”是慢性毒药
别说“我们以前……你们现在……”公司伤不起
“从明天开始”不行！
“我希望”不管用，制度才管用
“你抓一下”：抓得了一时，抓不了一世
一句“拿着”胜过十句“我会给你的”
CHAPTER6 平衡和效率
管理你的客户
生意太好容易死掉
处理得好，抱怨也是生产力
守正与出奇
最优秀高管的绝招：向上管理
拥有的知识越多，越难成功
人与人之间就是相互利用
CHAPTER7 管不好就是犯罪
企业管理的两种乱象
没有底线的领导不是好领导
作为领导，你需要“杀熟”
上下罪：你应该做和不能做的事
赏罚不当是为罪
破场子：与不和谐对抗到底
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| 內容試閱：
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前言：成为卓有成效的管理者
德鲁克说，管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。从业15载，历经三十多个行业，我仍然战战兢兢，如履薄冰。马云在总结自己的成功经验时坦称，人性都有善的一面，也有恶的一面，做管理就是要把人性善的一面充分调动起来。
员工、客户、消费者……最终影响我们的还是一个个具体的人。任何一个消费者都希望自己所购买的产品能给自己带来尽可能大的价值，全心全意地从消费者的角度来考虑问题才是王道。你管理的团队更是由一个个鲜活的人组成的，能不能满足这些人的需求，调动每个人的潜力，是你能否将事业做大做好的关键。
而人的需求极其复杂，既有基础的生存需要，也有诸如梦想、使命等自我实现的需求。一个人甚至可以为了高层次的需求，为了使命舍弃自己的生命。带领团队，钱很显然不是万能的激励因素。看看僧侣，他们因为信仰就可以组成一个具有超强凝聚力的强大团队。
生活中往往没有太多道理可讲，我们知道的道理似乎不少，但在这些道理中真正对我们做事有帮助的并不多。企业高层都喜欢搞平衡，平衡自有其存在的价值，但往往“越平衡，越没有效率”。从发展的角度展望未来，平衡永远是暂时的，就像“天下大势，合久必分，分久必合”一样。从平衡到不平衡，再到平衡，这是发展的必然规律。
但过度的平衡就意味着效率的降低。比如，许多公司在财务方面给营销总监设置过多的审核环节，以达到限制营销总监权力的目的。环节越多，漏洞的确越少。但同时，环节越多，审核就需要越多的时间，以致成本加大，效率降低。
说平衡没有效率，并不是完全批判平衡。企业守正是必需的，守正是基础、是保障，但一味守正是无法出位的，必须出奇。平衡就是守正，打破平衡就是出奇。从这个意义上说，规范的管理是守正，适当的机会主义就是出奇。所以说，极端是创造世界的力量，平庸是维持世界的力量。
制度、效率、平衡、守正、出奇等问题在现实中如何把握与拿捏才合理，书上没有答案，别人也给不了你答案，因为这些问题的背后面对的是一个个不同的人。你所在环境中的人是独一无二的，这就需要你自己去把握，掌握好度，学会用人之道，懂得管理的虚实结合。只有在实践中不断摸索，你才能找到适合自己团队的成功路径。
这本书是我十余年的实践与心得，读者可以带着批判的眼光来读，在实践中一一验证、甄别，希望它能为你所用！
1
公司做不大也死不了的症结
十八罗汉阵的启示
打天下千万不要做守天下的事情
超过需求的意外收获是毒药
不搞人治，但人的作用不可轻视
行霸道可开创局面，行王道则基业长青
要不得的公平
没有记录的公司迟早会倒
酱油瓶子倒了怎么办
十八罗汉阵的启示
对于同一套管理系统，在有的人手里牢不可破，在有的人手里却不堪一击。所以说，有问题的不是系统，而是人。企业的管理系统，需要全体管理者共同呵护，如此方能维持企业的正常运转。
小时候看电影《少林寺》，对武艺高强的和尚羡慕不已。但后来再看少林题材的电影，对个人英雄却不再崇拜，反而比较喜欢十八罗汉阵。
只有武艺十分高强的人才可能闯过十八罗汉阵，相比之下，十八罗汉阵对每个成员的要求要简单一些。这些成员通过配合、协作，形成远大于十八人之力的威力，让破阵变得非常不容易。
这就是系统的威力！这套阵法系统是强大的，可以实现很多个人不能实现的事情。然而，它又是脆弱的，只要找准破绽一击而中，瞬间就可破阵。
企业管理与之道理相通，例子比比皆是。
原本定好的制度，在执行过程中，许多违反了制度的员工和领导不去检讨、反思自己，反而质疑公司制度的合理性。
企业用了半年时间才建立起来的早会激励系统，却因为某个领导的一句话，不到一周就被彻底破坏。
管理者前脚刚制定出来的制度，后脚就被自己的特批打破。
……
企业花费巨大精力，打造管理系统，是希望借助系统的力量实现自动、自发的管理。系统没有问题，有问题的是人。
人，会有什么问题呢？
人不去思考为什么会违反制度，不去想违反制度后应该受到的惩罚，反而都在思考一件事情：这项制度是不是有问题，是否合理？
有些口头禅很常见：活人岂能被尿憋死！制度是死的，人是活的！
在这种思想的引导下，一个强大的系统，很快就被有一定权力的人找到了破绽，结果是什么呢？
强大的管理系统被破坏、瓦解！
系统还是那个系统，但每个上来使用的人都根据自己的喜好随意更改，否则岂不是显得自己一点儿想法都没有？看来，萧规曹随也需要后来者的智慧，不是什么人都可以像曹参那样“无所作为”的。
例如，每个朝代的制度都很完善，但同样的一套制度，由不同的君主来执行，取得的治国业绩却不同，这是为什么？
国家的制度没有变，使用制度的人变了，于是一切都变了！同理，企业管理系统没有变，使用管理系统的人变了，于是一切都变了！一样的系统，不一样的人，就会有不一样的效果。
系统，在有些人手里变得强大，牢不可破。这样的系统就是电网，有人触碰即刻就会遭到电击。
系统，在有些人手里变得脆弱，很容易崩溃。这样的系统，有一个漏洞，就会有两个、三个……最后百孔千疮。
系统，其实很脆弱，形成一个约定俗成的行为习惯可能需要半年甚至一年的时间，而改变它只需要几分钟。所以，系统需要管理者共同呵护、共同捍卫，从而保证企业的正常运转。
打天下千万不要做守天下的事情
打天下时，一切管理都应围绕一个指标——销售，任何干扰销售的因素都要尽量淡化。这就是很多企业管理混乱却成为黑马的原因，不能不引起企业管理者的思考。
星期六，我与老板探讨公司管理系统存在的问题，说到了快消品行业最重要的两个要素——排面和陈列。对于公司是否应将这两个要素导入业务员绩效考核和客户绩效考核方面，我们产生了分歧。
老板：“排面、陈列是至关重要的，我们不抓过程就不会有好的结果，所以我们最好把陈列、排面导入客户及业务员绩效考核中去。你认为呢？”
我：“你说得很对。但很多时候对的东西不一定合适，有道理的话不一定会产生效果！就我们公司现在的状态来说，全国只有六十名驻外的区域经理，而且除了西北地区和河南，其他地区客户都很分散，有的一个省只有一个客户，不太适合将他们导入考核中。我们去年做过尝试，最后发现考核都是虚的。为什么呢？因为我们只有三个督导，根本督导不力。假设今年我们再上五个督导，这样基本可以督导到位，但是八个人的督导队伍，一年运行下来成本很大。我们现在对业务员及客户的绩效考核基本以结果为导向，如果非要考核排面、陈列，非要导入这套检查督导系统，成本会增加很多啊。”
老板：“我听张文老师讲，蒙牛之所以发展得这么快，就是因为三个业务员屁股后面跟一个督导，而且当时蒙牛也不是很大啊！没有检查就没有执行力，不要害怕花钱，花这个钱会产生更大的效益。”
我：“外界看蒙牛的成功，都以为看到了真正的原因，包括张文老师也在不停地宣讲蒙牛的速度。的确，蒙牛创造了奇迹，但是我们得思考，这样的奇迹为什么没有被第二家企业创造过？蒙牛的速度和奇迹不可复制！我们以为看到了蒙牛成功的原因，其实只是看到了冰山浮在水面上的部分，而水下看不见的部分更大，那部分才是真正的原因。
导入督导系统一定会产生效益，这个我也不否认，相反我很认同。但是，这套系统真的适合我们现在导入吗？我们现在是在打天下，打天下需要管理系统简单有效，不能复杂。它最重要的指标就是销量，唯业绩论英雄，只有如此，才能激励员工攻城略地，快速占领市场。等我们占领了市场，再导入督导系统，性价比才是最高的。所以我的意见是：过两年再正式导入督导系统更合适，现在我们只需要有三个人督导陕西大本营即可，也能产生实际的效益。很多考核看起来很美，运行起来都是虚的（也跟运行的方式及团队有关系）……”
老板有些不愉快地说：“那你看吧，我觉得陈列、排面很重要，不考虑好像不太合适。”（显然我并没有完全说服他，至少当时看起来是这样的。）
以上是我摘取的我们对话的一部分。关于这一话题，业内主流的观点也许很适用于大企业的绩效考核模式，但未必适合自己的企业。个人观点是：打天下千万不要做守天下的事情！企业打天下时不要太规范，规范并非在任何时候都适用。有时候，故意的不规范会带来更多的业绩神话，就像华为技术有限公司，其早期的分钱模式充满着创造神话的机会，这样才刺激，才能在最大限度上产生创造业绩神话的英雄。
任何制度的运行，本身都是有成本的。企业打天下时，一切管理都应围绕一个指标——销售，任何干扰销售的因素都要尽量淡化。打天下需要厚此薄彼，如此方能生存，方能求得发展。这也是我们所看到的许多企业管理不规范甚至堪称混乱却屡屡创造神话、成为黑马的原因。这一点不能不引起企业掌舵人和企业组织架构设计者、管理系统设计者们的思考。
超过需求的意外收获是毒药
对一个极度饥饿的人来说，给他第一碗饭是救命；第二碗饭是满足；第三碗饭则是毒药。等到他吃第三碗饭时，饭的价值对于他而言，已经完全发生了变化，他哪里还能体会“粒粒皆辛苦”的意义呢？
有这样一个流传很久的故事：一个农夫意外地捡到一只撞死在树上的兔子，大喜之余，他决定不再努力耕田，而是整天守在树前等待再次有兔子撞死。
从管理的角度来讲，应该说是那只兔子害了农夫。本来，农夫好好地耕田，也就会好好地过完一辈子，可偏偏上天派给他一只兔子。其实上天也是好意，觉得农夫过于辛苦，所以给他一些恩惠。但是这些恩惠是一种意外的收获，大大超出了农夫的需求，反而害了他。从管理学的角度来讲，对于任何人而言，超过需求的意外收获都是毒药。
对一个极度饥饿的人来说，给他第一碗饭是救命，第二碗饭是满足，第三碗饭则是毒药。等到他吃第三碗饭时，饭的价值对他而言，已经发生了彻底的变化，他哪里还能体会到“粒粒皆辛苦”的意义呢？
所以，许多管理者在给员工的薪资待遇体系当中，设计有基本工资和提成比例。基本工资是每个员工获得安全感的保障因素，这些因素是必须有的，你有并不能说明什么，因为公司每个员工都有。但是，作为保障因素的基本工资若是没有，就会引起员工的极大骚动，因为保障因素在员工的认识当中是必须有的。而我们许多管理者在薪酬体系当中错误地把激励因素当作保障因素。
例如有家公司，定期搞一些员工聚餐的活动，管理者出此计策是因为觉得大家比较辛苦，所以慰劳慰劳。但到了最后，因为处理不当，员工把此行为当作公司在一定时期内必须做的事情，即把原来的激励措施当成了必须有的保障措施。这完全违背了管理者的初衷，增加了管理成本，不仅没有取得应有的效果，反而还起了相反的作用。
就像那个农夫，是那只兔子害了他！
所以，从管理学角度而言，超过需求之外的意外收获都是毒药。管理者要合理设计薪酬体系，以免再次错误地给员工意外的兔子。
不搞人治，但人的作用不可轻视
有了好的管理制度，并非就万事大吉了。合适的管理系统和能驾驭这套系统的人缺一不可，没有足够经验和相应能力的管理者，再好的制度也白搭！
先看两个真实的案例。
公司的销售内勤人员划归财务部门后，管理混乱，导致人员频繁更换，给客户带来极大的影响。更重要的是，在这样的情况下，财务部门的领导还说不敢管她们，比如犯了错误，按照制度是要处罚的，可是财务部门领导说不敢处罚，理由是“一旦处罚，她们立刻就说不干了”。
于是，从公司大局考虑，重新将销售内勤人员划归销售部门管理。半个月后，有位内勤员工犯了错误，按照制度是要处罚一百元的。对此，财务部门领导还是那句话，“不罚了吧，万一不干了呢”，可是我们的营销总监坚持按照制度进行了处罚，结果什么事情也没有发生（当然，在处罚时做了沟通工作）。这件事反而使得其他内勤员工引以为戒，犯错情况渐渐减少。
第二个案例是这样的。公司的月度誓师大会制度运行两年后，有一次月度誓师大会，我和营销总监都在外出差，未能参加。但恰恰就是这次誓师大会，开得非常糟糕，听说主持人差点儿控制不了场面。当然，这并非说我们有多厉害，而是反映了一个基本事实：一样的会议制度，有的领导可以推行，有的领导却无法推行，即使推行也控制不了场面。
同样的员工，在财务部门领导的管理下，销售内勤管理制度无法执行，导致一片混乱，而在销售部门领导管理下，半个月时间就调整过来，并严格按照这一制度推行了。
这就反映了一个问题：有了好的管理制度，并不意味着就万事大吉了。
相同的制度，不同的人去推行，会产生不同的结果。同样的处罚，不同的人执行会产生不同的效果。这是为什么？
韩非子是战国时期法家的集大成者，兼容并顾“术、法、势”三个方面，他的话也许可以给我们一些启示。
“术”是权术，是推行制度的技巧和方法，如第一个案例中所展现的。
“法”是根本，是企业运转的基本规则。秦国任用商鞅变法，主要就是“法”的方面的改变。
“势”是平衡之道、控制场面之道，如第二个案例所示。
在古代君主专制的时代，每一个王朝都有完善的管理系统，可每一个王朝都不可避免地走向衰落和灭亡，原因在哪里？
原因是推行制度的人不同。在有的君主那里，破坏国家体制比死还可怕，而在有的君主那里，他的话就是制度。
一个领导，没有“势”是绝对不行的，那样就无法做到令行禁止，说话也没有一言九鼎的效果。一个团队里，必须有一个人是有话语权的，否则效率会极其低下。至于“术”，可在一定程度上掌握，不必过于深究。
我喜欢看《动物世界》，其实动物的圈子和我们人类相似。老虎是百兽之王，吃饱了没事会在山顶长啸，我们常说的虎啸山林就来源于此。那一声虎啸是告诉所有的动物：我才是你们的老大，你们不要忘记了！那一声虎啸是在不停地强化自己的威势，所以即便老虎在打盹睡觉，其他动物也不敢放肆。
企业管理中有很多事情，虽然结果基本相同，但处理方式不同，其效果就大不相同。
某个杂志上登载了一则中国人和德国人煮鸡蛋的小故事。一个中国人和一个德国人的早餐都是牛奶和鸡蛋，但是中国人普遍把鸡蛋放入锅里，然后开始洗漱，忙完后鸡蛋也煮好了，带走就吃。德国人则不同，他会把鸡蛋放入一个合适的容器里，3分钟水开，3分钟后熄火，鸡蛋刚好达到最佳营养状态，而且节省能源，一切都是有标准有细节的。
可见，虽然结果相同，都把鸡蛋煮熟了，但不同的煮蛋方法能够带来不一样的效果。德国人善于总结，制定适宜的制度和标准，并严格执行，这是领导者非常重要的一项本领。
所以，公司首先要制定出“合适”的管理系统——系统本身永远不会完美，也不必苛求规范，太规范了未必是好事；其次要有可以驾驭这套系统的领导，这才是完美的搭配。
如果有合适的管理系统，却没有可以驾驭这套系统的领导，或者这样的领导很少，那就只有进一步改革体制，改变机制，通过体制和机制的改变来弥补领导力不够的缺陷了。不过，这样的体制，运行成本大都不低。
行霸道可开创局面，行王道则基业长青
中小企业要想快速崛起，必须行霸道，以业绩论英雄，成了气候之后再做王道方面的调整。只会霸道管理，很难基业常青；仅仅依靠王道管理，则无法打开局面。
领导之道各有不同，有的强悍霸气，有的柔软坚韧。
一个事事讲理、事事讲求说服别人的领导，工作起来会很累，这个企业的效率一定不高——管理需要霸气和杀气。一个员工如果没有霸气和杀气，充其量只能做到助理。有时候，我们需要“蛮不讲理、不通情理”，学会了“蛮不讲理、不通情理”之术，就是进步。
富士康就是典型的行霸道的企业。一个全球员工超过五十万人的企业帝国，没有军队式的纪律和绝对服从，指令的落地和实施就是一句空话。在这样的企业里，提倡将心比心的自助式管理，一定会出大问题。
没有霸道，就没有王道。春秋战国数百年，乃大争之世，儒家之所以无法大行其道，就是因为儒家倡导的是王道。在战火连绵的岁月里，只有依靠武力一统天下，才能换来天下太平、百姓安定。百姓安居乐业之后，才能行王道。秦始皇横扫六合，建立大一统的秦王朝，正是奉行霸道建国理念的结果。遗憾的是，开创秦王朝后，嬴氏并没有采用柔和的王道来管理国家，终于丢掉大好江山。
同样，称霸电子业的“成吉思汗”郭台铭，依靠霸道管理崛起后，也没有做王道方面的调整，导致震惊世界的员工“十三连跳”。这难道不值得我们深思吗？
大仁不仁。企业管理不能依靠大家的自觉，必须依靠严格的管理制度和高效的纠正体系，这样才能奠定企业管理的基础。在此基础上，培养企业文化，提炼企业信仰，注入企业精神和灵魂，从意识形态上影响每一个员工。
个人认为，中小企业要想快速崛起，必须行霸道，以业绩论英雄，激励员工用业绩赢得尊重与荣耀。说穿了，不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。不管你出身如何，业绩好就是老大，就是光荣，就能获得更多的东西。当企业打造了这样一个平台后，会有更多的人蜂拥而至，业绩好了公司发展自然就快。
我见过这样一家做白酒代理的企业，它2010年的销售额是5300多万元，在地级市公司中规模还算不错。这家企业对人才的依赖度特别高，因此业绩浮动较大：招到优秀的销售人员，业绩立刻上浮；在几位优秀的销售人员离职后，业绩就明显下降。
这家白酒商贸公司的管理系统比较简单，在这种系统下纯粹依靠业务人员单枪匹马作战，无法实现团队协调作战。曾经在一段时间内，这种模式很有效，但是优秀业务人员的相继流失对企业销售业绩产生了很大的影响，也迫使企业重新审视自己的管理系统。中国有很多这样的企业，做不大也死不了。做不大是因为它们对人才的依赖性太强，管理系统弱必然要求销售人员能力强来弥补。该公司两年后依然没有调整到位，销售额仍然在5000万元左右。
一家企业，只会霸道管理，很难基业常青；仅仅依靠王道管理，无法打开局面。所以，霸道是开创局面的管理手段，王道是维持、巩固局面的管理手段。管理者也是如此，霸道可以迅速纠正企业风气，快速改变团队的状态，提升业绩，建立健全各种管理制度（即王道）则可以进一步巩固这种成果。
我看了电视剧《贞观长歌》后，感触颇深。李世民通过玄武门之变获得帝位，难道不是依靠霸道吗？如果李世民固守儒家的王道思想，他能这么干吗？而在获得帝位后，面对北方崛起的突厥部落，李世民在继续采用霸道管理的同时，也掺杂了王道管理，最终获得北方战场的巨大胜利，被草原人民尊称为“天可汗”。
历史朝代的更替更能说明霸道与王道的关系。历史上大多数开国之君推翻前一个朝代时实行的都是霸道，也即所谓的战争，此时霸道是最有效的方式，能帮助朝代创业者快速实现自己的目标。但是创业者成功开创新朝代后，立刻就会思考如何淡化霸道，奉行王道。
古人说：乱世用重典，太平用王道。企业的管理和历朝历代的统治一样，道理莫不如此。
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