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| 內容簡介： |
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《下一个五年，你的公司会倒吗》以战略管理思想为核心，通过生动有趣又引人深思的案例，解读了战略管理过程 中的关键思路、能力诉求，旨在帮助和引导读者树立科学管理的正确价值观，进而推进企 业健康、蓬勃地发展。
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| 關於作者： |
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孙科炎， 精益界管理智库创始人，北京华通正元管理咨询公司总经理，“十二五”职业教育国家规划教材《管理学基础》课题教研专家。长期从事组织战略管理、组织运营、管理学职业教育研究和教学工作，著有《大误区：中国企业经营管理的批判性反思》 《商战中的心理学》 《执行的逻辑：分析问题、提出方案、完成任务的科学理念和方法》等多部畅销书。
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| 目錄：
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前 言
01 体弱多病还是身强体壮 1
企业都要学会“务实” 2
为什么核心竞争力难以维持 6
人，就是我们的发展力 9
莫让财务险棋拖垮“巨人” 13
能够应对危机的管理体系 16
不要小看执行力的力量 19
系统地了解企业的内部环境 22
02 机遇还是挑战 27
系统地了解企业的外部环境 28
要时刻提防被边缘化 31
低价策略还是高价策略 34
知己还需知彼 37
从大环境中找到发展的力量 40
精准市场定位，打持久战 43
比客户更了解他自己 47
03 你需要整合产业链条 49
切入市场的时机 50
战略选择应三思而后行 52
打造“率然”供应链 56
不断精益化的供应链 59
多元化还是单一化 63
打造纵向一体化的共振效应
67 精打细算“蛇吞象” 71
联盟策略打造“1+1 ＞ 2”效应 74
04 可持续的竞争优势 77
搞好和客户之间的关系 78
成本，企业日积月累的修炼 83
差异化也是一种战斗力 86
饥饿营销，别让卖家“挨饿” 90
构筑竞争壁垒 94
“天下大事，必做于细”97
创新，企业竞争优势的源泉 101
先“比附”对手，后持续超越 105
05
因时而动，百炼钢化绕指柔 109
柔性管理是企业管理的必然趋势 110
战略调整中的柔性化 114
复杂组织的柔性化 117
柔性管理在管理过程中的体现 120
把“学习”常态化 124
“刚柔并济”方能不失偏颇 127
修正组织中不恰当的管理 129
06 为什么文化也是生存之道
131 打造负责任的文化 132
走可持续发展道路 135
践行具有儒家思想的企业文化 138
创造节能环保的企业文化 142
确立培养人才的企业文化
145 打造品质生活的企业文化 148
塑造爱心管理的企业文化 152
07 面对改变的勇气157
狼性变革，做有魄力的管理者 158
不断调整航向，变革中的战略调整 162
识别战略变革的动因环境 166
把脉号病，识别企业变革的内因 170
做变革的先行者 174
顺势而为，做不了先行者就做顺应者 178
“孵小鸡”还是“做蛋卷”，渐进式变革和激进式变革 182
正视变革中的阻碍因素 187
后 记 192
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| 內容試閱：
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企业都要学会“务实”
近几年，一个由华为内部人士挑起的话题引发了企业管理界的广泛关注。 这个话题就是：下一个倒下的会不会是华为？每个人对华为的看法、对这个 问题给出的答案可能各不相同。但是对这一问题的讨论非常符合华为总裁任正非的气质：时刻保持危机感，并务实地思考企业的未来。
众所周知，华为的成功离不开任正非的强势领导，华为上下充斥着由任 正非个人的领导特质塑造而成的那种自强不息、踏实进取的企业文化。
我们可以先看看华为到底是如何踏实进取的。也许从这里，我们可以更 进一步地研究探讨华为在未来会不会倒下，或者在多长时间里会倒下。
华为在海外的第一个融合计费项目是印尼 M8 项目。实际上，这个项目 也是通信业界屈指可数的融合计费项目。所谓融合计费是通信行业的一个专 业提法，是指预付费和后付费的方式可以灵活转换的支付系统。
显然，印尼的客户方对华为的信任是足够的。可能正是因为这份信任， 客户把全网搬迁原有计费系统的项目交给了华为，但也提出了在 6 个月内交 付商用的要求，这几乎只有常规时间期限的一半。
任务如此艰巨，以至于无论是一线工作人员还是总部支持团队，都在工 作上和心理上承受着巨大的压力。华为先后派四五批研发专家团到现场与客 户交流，其中有两批是大规模的，每次都有 20 多人的专家队伍。其根本目的， 就是要弄清楚客户的真正需求，例如：哪些是最重要的需求，哪些是最紧急 的需求，哪些是不必要的需求等。
只有通过不断沟通和真正清楚了解这些情况，才能实现最终的优质交付，才能体现出华为一贯坚持的“实现客户梦想”的基本原则。双方五六个团队封闭在酒店里，白天开会，当天夜里就要做出会议纪要，并进行相互确认。在此过程中，华为的本地员工发挥了很大作用。他们既是一线工作人员，又担任翻译和沟通的角色。研发部门也非常卖力，对客户所提出的问题，他们都尽可能地给予现场解答。对于客户提出的要求，他们也 会仔细地分类整理：可以做的、必须做的、没必要做的、无法做到的。然后 坦诚地与客户进行沟通，直到最终达成一致。由于准确地把握了客户的需求，并突出了重点，确保了进度，所以该项 目最终成功地按期交付客户使用，并受到印尼合作方极高的评价。
任何企业的发展都是由一个个“任务”的完成来推动的。完成了一个任 务，再接下一个新的任务。正是在不断地接受这样的挑战中，企业才能持续 向前发展。同样，任何一个企业，都是由一个个员工构成的，只有这些人踏 实、努力地做好自己应该做的事情，这个企业才可能走得更远。
评价一个企业是否能够在未来继续生存下去，首先要看这个企业是否有 一种务实的文化，有一群务实能干的员工。一群虚夸、浮躁的员工，一支冒 进、缺乏实干精神的队伍，肯定成不了事。
那么，什么是务实？怎样才能建立起务实的企业文化呢？ 务实代表着一种专注于解决问题的精神。正是因为这种精神，企业才能将视线集中到实际问题层面，在实践的磨炼中强身健体。 务实意味着脚踏实地，不好高骛远，不做“假、大、空”之事，专注于
目标，不急不躁，一步一个脚印地实现目标。 正是务实二字背后包含着这样的文化精神，我们才认为务实是一种力量，是一种通向未来的必要保证。如果你的公司缺少了这种精神，那无论公司规 模有多大，团队的成员多有才干，公司未来都不可能有长远的发展。
明确这一点是很重要的。作为企业的管理者还要知道，务实的企业文化 与企业的管理者有密不可分的联系。
首先，管理者必须具有超前意识和危机意识。 管理者无法确保企业中的每一个人都有超前意识和危机意识，但管理者本身应该具备这种意识。管理者本人具备超前意识和危机意识，就能带动或 影响企业的所有成员保持清醒头脑，居安思危，不断努力进取。就像任正非 在《华为的冬天》里所体现出来的那种精神：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见”。也许你不会失败，也许你走在同行的前列，但只要你停止这种超前的思 考，意识不到前进的道路上仍然问题众多，危机四伏，那么，你离失败就不 会远了。
其次，管理者本人也要有实干精神。 著名管理学家大野耐一曾著书说，答案永远在现场。他号召所有管理者走出办公室，深入到工作现场去发现问题，了解问题，及时解决问题。 一个管理者如果没有实干精神，他就会产生错误的示范作用，团队成员
会受其影响，容易形成一种华而不实的企业文化，他还面临管理者更重要的 问题：他不可能真正准确地把握企业的脉搏，往往无法做出准确、及时的判 断与决策，这会造成管理的滞后性或者脱离实际。
那么，务实精神是如何得到示范与传播的呢？同样以任正非为例。
大概在 1996 年，华为发生了一次“市场部集体大辞职”事件，当时有 一大批老员工，为了给企业输入新鲜的血液，主动提出辞职。这次事件是华为从农村市场走向城市市场的一个重要标志。当时的办事处主任也面临转型， 也就是从重关系型转变为综合素质型。但是在这种调整面前，一些人表现出 畏惧、逃避甚至是抵制心理。事件结束后，有一位当时参与这一次事件的市 场部经理被“发配”到了山东。但是，这位经理并没有泄气，而是忍辱负重， 变得更加勤奋努力，并最终创造出了骄人的业绩。
任正非给予了这位部下特别的肯定。他用“烧不死的鸟是凤凰”来肯定 这位员工的实干精神和克服困难的决心。这件事也成了华为文化的一个醒目 的标志。事实上，这个事件的影响要深远得多—今天的华为，干部“能上 能下”就是一个突出的文化特征，“能上能下”体现出华为人务实的实干主 义精神，以及对官僚主义、虚幻主义的排斥。
确切地说，“华为精神”中类似这样的“标志”有很多。也正是这些标 志，传递出一个管理层的信念：我们只相信、只欢迎那些愿意实干，愿意挑 战困难，与公司一同解决问题的优秀人才。当这样的信念日积月累，最终固化为一种全员信念的时候，全员务实进取精神面貌终会形成。唯有务实才有出路。当华为人概念中的务实仍一如继往，继续发扬光大 时，我认为华为在可预见的未来依然会稳稳地位居全球 500 强的名单中。而 对于我们来说，在变化的未来面前务实的精神不可或缺，而这一切在很大程 度上取决于管理者本人或者管理层团队。
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