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| 編輯推薦： |
利润之父史永翔23年持续研究和实践利润管理
揭开利润持续增长之道
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| 內容簡介： |
本书作者史永翔拥有丰富的财务和管理工作经验。本书是作者多年的企业管理实战经验总结，将企业战略管理、营销管理、运营管理和财务管理相结合，提出系统化的企业管理策略和方法，推动企业整体效益的快速提升！
本书根据作者的培训课程编写而成。在企业管理中做出的任何一个决策都将涉及两个结果：利润和现金。作者通过将企业平常的财务报表转化成可以做企业管理分析的管理利润表，帮助读者从销量、售价、直接成本、变动费用和固定费用五个方面来掌控企业运营，检测企业经营成果，实现企业盈利的目的。
书中设计了大量企业管理的真实案例，在全景模拟企业现实状况的基础上，讲解如何恰当根据财务分析做出正确的决策，快速提升企业利润。
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| 關於作者： |
史永翔
史永翔先生结合20多年管理实战经验，将企业战略管理、营销管理、运营管理和财务管理相结合，创造性地研发出“YTT利润管理体系”，提出了系统化的企业管理策略和方法，推动了企业整体效益的快速提升！
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| 目錄：
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序 利润的定位
第1章 作为管理者，你对利润怎么看 1
1.1 利润管理的五大风险 3
【案例1-1】库存危机：国产运动品牌为什么会跌倒 4
【案例1-2】价格变动：房地产资金压力大 5
【案例1-3】直接成本：华联三鑫—戛然而止的“奋进” 5
【案例1-4】变动费用：内外交困的五谷道场 7
【案例1-5】固定费用：柯达—船大难掉头 7
1.2 三大利润管理工具 9
【案例1-6】网上书城的价格战 9
【案例1-7】科学破解你的分配难题 12
【案例1-8】自以为是的“无形资产” 20
【案例1-9】戴尔的“快”字秘诀 21
【案例1-10】沃尔玛的快速成长是怎样炼成的 23
1.3 利润最大化，怎样做决策 25
【案例1-11】冲破你的销量局限 30
【案例1-12】如何利用盈亏平衡提高盈利 31
第2章 销量：企业利润的动能 34
2.1 有销量没利润的企业该如何收场 37
【案例2-1】三个简单调整让销售翻倍 40
【案例2-2】如何有效改善企业产能 45
【案例2-3】要增长还是要现金 54
【案例2-4】开发新品就是卖资产吗 58
【案例2-5】三个方向明确企业品牌扩张路 60
【案例2-6】服务力就是企业竞争力吗 63
2.2 疯狂生产为哪般 65
第3章 价格：企业利润的启爆 75
3.1 涨价引起的利润和现金流变化 78
【案例3-1】五元钱也能带来高盈利 83
3.2 降价引起的利润和现金流变化 84
【案例3-2】降价促销真的有效吗 86
【案例3-3】销量好不一定利润好 88
3.3 价格变动和市场策略 92
【案例3-4】找到顾客的“心理按钮” 92
第4章 直接成本：企业利润的支撑 98
4.1 直接成本上升引起的利润和现金流变化 100
【案例4-1】颠覆你对直接成本的认知 102
4.2 直接成本下降引起的利润和现金流变化 106
【案例4-2】用服务打开产品的市场 107
4.3 经营选择中的直接成本问题 110
【案例4-3】从经营到盈利—反常思维的力量 110
第5章 变动费用：企业利润的推力 115
5.1 为什么费用也需要管理 115
5.2 变动费用和业绩考核 116
【案例5-1】仅仅关注业务增长是不够的 116
5.3 变动费用和销售质量 117
【案例5-2】如何激励更有效 119
第6章 固定费用：企业利润的平台 124
6.1 宜家—“转”出来的成本管理 125
【案例6-1】宜家—越便捷，越高效 125
6.2 ZARA—“定”出来的销售管理 131
【案例6-2】ZARA—有时浪费也是一种价值 131
6.3 女装经营企业—穿新鞋走旧路 136
【案例6-3】警惕品牌扩张的“借路”危机 136
6.4 慈善机构经营—得“能”偿失最重要 141
【案例6-4】简约办公，让努力更有价值 141
【案例6-5】如何避免重资产经营添“内伤” 145
第7章 以“赛”带“练”，破解企业管理迷局 153
7.1 如何对未来进行规划 153
7.2 你还能继续借到钱吗 156
【案例7-1】银行家的谈判—你还能继续借到钱吗 156
结束语 169
参考文献 181
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| 內容試閱：
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对于这类科技型企业的问题大概集中体现在两个方面，一是提高销售量，可以增加整个销售的回报率；二是进行合理的配比，使得企业投入和未来收益相挂钩，让员工看到未来的发展前景，但目前这两个方面该企业都没有做到。
企业提出对研发人员的管理实施配比原则，以激励研发人员的工作热情，并在积极寻找评估其工作量的解决方法。个人认为对于技术产品的研发企业可以分成三个阶段。
第一阶段是基础性研发阶段，这个最好是进行合作性开发或者进行外包。
第二阶段是应用性开发阶段，这个是公司目前要抓的。应用性的开发要先做营销，把销售的市场测试、成本和时间段倒推，然后根据每个时问段的要求对技术人员进行绩效考核。在这里需要注意的是，短期的研发时间尽量不要超过一年，否则在一年之内如果看不到效果，老板和员工都会忍受不了。
研发的第三个阶段是使用中研发，就是在帮客户做解决方案的时候，做二次研发，在营销上进行捆绑，为客户提供更高层次的产品。
现在企业经营者的问题不是如何满足现有的市场，而是如何去挖掘新的市场需求。要去挖掘新的应用和需求，就不要在电力行业继续走下去了，而是要回归到核心技术上，然后开发跨领域的自动化的应用。
对企业而言，结果可能是回到了最核心的技术中，然后找到了一个市场，但这个市场上已经有了大量的应用，不需要开发新的需求了。但企业可以继续帮他们提高效率，或者降低成本，或者是扩大功能。
打个比方，自动化开关和声控开关等产品，现有的市场已经有几十亿的规模了，或者是百亿的量，企业现在要在一个声控开关的产品上加新的技术，但现在市场上的该产品已经非常成熟了，因此企业要开发的这个技术的应用，要能比别人更省电，声控效果更敏感，价格是进口产品的一半……只有满足上述条件然后再进去，才可以把公司产品的销量一下子带动起来。
对这家公司而言，最大的问题是企业可能根本就不需要培养一个新的市场，只要告诉消费者“我们比别的产品更便宜，比其他产品更好”，只要能获得成功，公司的规模就会一下子放大，这就是这家企业在未来战略上需要重新做出思考的。
2.没有利润的销量该如何收场试想一下，如果你的公司想要立刻拉升销量，身为总经理或企业老板的你会采取什么手段？看到这，很多人的脑海中都闪过一个念头，那就是——降价。
很多人认为，如果在其他因素都不变的前提下，只有降价才能达到促销的目的。
事实上，我们也看到在某些以价格为主导因素的行业里，降价的确会快速地拉升销量。也有些企业家曾经告诉我，以往大家一直在以价格做促销，现在则是以综合营销来做促销。比如在某项大品牌有活动的时候，增加一个谁买的最多就送iPad的活动，并借此提高产品的单价，那么现金很快就会流入企业。
以上做法不无道理，我们也同时发现销量的拉升，对于大多数企业来说是需要刺激的，要么是价格刺激，要么是促销刺激，要么是靠人员的推广来刺激，因此所有的销量产生的利润对他们来说都是脆弱的。
但我们如果想要快速拉升销量，最好的方法其实应该是多接项目订单，而这里面最重要的因素就是信息。可想而知，假如我们有专门的人才去做关于行业或企业经营的信息搜集，并且在信息分析的基础上给出解决方案，那么企业产品的总量肯定会提高。
在所有的销量拉升之前，我们试想一下销量的拉升，一定会带来利润的提升吗？答案是肯定的，但前提是在价格不变的情况下。
在这里我们要为大家增加一个新的知识点——营业杠杆。如果企业在50万的产量上是盈亏平衡点，100万的产量是产能极限。我们会发现只要超过了50万的产能，销量越往上走，利润增加的幅度就越大。任何量的增加都必须在这个营业杠杆里面，我们要学会用管理的效力使营业杠杆空间尽可能接近上限，这一点就是利润所能达到的最高点，而这一点也往往是在企业管理里难以做到的。
看到这里，很多企业家要做的第一件事恐怕就是检查自身的产能极限是多少。检查过后肯定会吃惊的发现，原来公司还有很大待挖掘的潜力。P42-45
……
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