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| 編輯推薦： |
1．权威作者：杨思卓，著名管理专家、中国领导力学术带头人、北京大学汇丰商学院领导力研究中心执行主任。
2．立意不凡：《新领导力》探讨卓越领导者应该具备的格局、眼光、气度，内容强大、贯通中西，帮助领导者修炼强大内功。
3. 重磅推荐：三一重工、比亚迪、广东核电等多家行业标杆企业的选择。
4. “商界军校”的选择：北京大学汇丰商学院领导力研究中心核心教程。
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| 內容簡介： |
新经济时代，面对复杂多变的环境，领导者需要注入新的能量，升级领导能力，成为领袖型人才。杨思卓先生历十五年潜心研究、数百场课程锤炼、数万名企业家学员检验，推出全新阐释六维领导力模型的《新领导力》一书，以响应各界领导者转型升级的热切需求。
《新领导力》将西方管理理论、东方领导智慧与当下领导实践深度融合，是中国领导力研究的前沿性、开创性成果，既是有“商界军校”之称的北大汇丰商学院领导力研究中心的核心教程，更是企业家及其他领导者学以致用的修炼指南。
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| 關於作者： |
杨思卓
著名管理专家、中国领导力学术带头人，北京大学汇丰商学院领导力研究中心执行主任。具有公务员、企业家、咨询顾问和大学执教的四重经历。率先提出“以强企之行实现强国之梦”的理念，以前沿性的学术成果培育了数万名企业家和领导者，成功辅导了两位中国首富和数十家行业标杆企业
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| 目錄：
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导 论 新经济时代的新领导
第一节 领导者的四象限：从平庸到卓越
第二节 领导力发现之旅：从体验到提炼
第三节 六维领导力模型
第四节 领导者的核心品质：责任与使命
第一章 先时而变的学习力
第一节 全球进入新经济时代
第二节 驾驭新经济需要新领导力
第三节 整合式学习：优化知识结构
第四节 赶超式学习：轻取竞争优势
第五节 反思式学习：实现自我超越
第六节 研制式学习：运用管理工具
第二章 远见卓识的决断力
第一节 高明决策三要素
第二节 决策者的时间智慧
第三节 决策者的空间智慧
第四节 决策者的辩证智慧
第三章 令行禁止的推行力
第一节 绩效是检验领导力的根本标准
第二节 决策者的权力与效率
第三节 动态式计划：确保达成目标
第四节 复盘式总结：推动持续改善
第五节 承诺到位：执行变成自行
第六节 竞赛管理：让团队进入“巅峰状态”
第四章 优化资源的组织力
第一节 营造环境：优化组织性能
第二节 善用流程：规范组织运行
第三节 正视矛盾：解决组织冲突
第四节 情感融通：融洽人际关系
第五章 带队育人的教导力
第一节 由产品到人品：打造人才生产线
第二节 训练有素：专业成就卓越
第三节 标杆引领：团队知行合一
第四节 后继有人：组织持续发展
第六章 不令而行的影响力
第一节 影响力的概念和层级
第二节 八种品质：建立信誉账户
第三节 四种磁力：强化团队引力
第四节 四季传承：培育企业精神
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| 內容試閱：
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领导者的四象限：从平庸到卓越
施振荣：有格局的企业家
38年前创业，10年前退休，2013年底重披战袍，8个月之后，施振荣再度步下舞台，将董事长的权杖交给黄少华。有人说，领导者的主要职责是要搭建舞台。对于施振荣来说，他毫无疑问是这样一个热衷于创造舞台的企业家。当他把组织捋顺了，就选择退居二线，让有能力的人在舞台上发挥。
其实，早在2000年的时候，施振荣就对宏碁集团的组织架构进行了调整，把兼任20年的宏电总经理职务交给林宪铭，同时把宏碁集团旗下的事业分为5个次集团，并把决策权转移给决策小组。决策小组成员包括施振荣自己，以及黄少华、李焜耀、王振堂、林宪铭、卢弘镒、彭锦彬，这一举措实际上是施振荣在接班问题上提前做准备。在2000年底，施振荣把分割后的5个次集团合并为3大事业体，即宏碁、明基、纬创。其中，宏碁公司成功转型为资讯服务业，由王振堂执掌；原本负责代工研制服务的部门，分割独立为纬创公司，由林宪铭挂帅；明基则交给李焜耀掌管，自成一格。
2004年底，施振荣正式由宏碁公司退休。当时，宏碁集团的总营业额已经超过了7500亿元，全球员工人数高达6万人。然而，施振荣退而不休，成立智融集团，进入创投、咨询顾问和教育训练等领域，不留一手地分享自己的创业和管理经验。在重视“家天下”模式的台湾企业中，极少施振荣这样的企业家，把经营20多年的集团企业，交由一群职业经理人去领导。不难看出，这需要的是一个企业家的胸怀和格局。
“人存在的价值是什么？要对社会做什么贡献？”这是施振荣常问自己的两个问题。身为领导者，你存在的价值是什么？你对组织、对社会的贡献又是什么？
一、领导者的四象限
在一个组织里面，领导者个人和组织会有一个相匹配的过程。一开始的时候，不卓越的组织往往有一个不卓越的领导者，这是在第三象限里，叫作个人能力维度低，组织能力维度低。
领导者自我成长须与组织适配，于是出现两条发展路径：一是提升自己的能力，成为组织引领者；二是聘请职业经理人，利用他人达成目标。
1.通过学习，提升自己的能力
柳传志在创业初期，20万元的启动资金，不到2个月就被骗走了14万元，付出了很大的代价。那么，在一个组织中，领导者在既没有优秀团队，个人能力也不强的情况下，怎么办？通过学习来提升自己。
牛根生的学习力
蒙牛集团董事长牛根生这样说过：“许多人注重吃饭，却不注重学习。实际上，学习是最重要的吃饭。”他正是这样一个不断通过学习提升自己的企业家。
当牛根生还是个洗奶瓶的班组长时，他不仅把牛奶的知识学了，而且还把酸奶、奶粉以及其他一些本不该他学的东西都给学了，最后，因为他的专业知识比别人多，被提升为工段长。
在北大访学的半年时间，牛根生做了大量调查研究，听了很多经济学家的课。不仅仅是听课，他还揣摩自己不知道的东西，比方说，大学的老师是怎样讲课的？学习有哪些方式方法？思考的角度有哪些？思考的方式又有哪些？用他的话说就是，只要自己不知道的就去学。
在蒙牛集团的管理中，牛根生同样是不停地学习，先是提出向伊利学习的口号，而后又向海尔学习了OEC的管理模块。每一个部门有一张OEC考核榜，“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”，全方位地对每人、每天、每事进行综合考核。
通过学习提升自己的能力，其实，80%的中国民营企业家都会选择这个方向。选择了这条路，就走在了下属的前面，走在了时代的前面，别人就会跟着你走。
2.聘请能人，提升组织能力
港台的很多企业领导者不提倡个人能力，到内地投资一般都是高薪聘请经理人，利用他人的能力达成自己的目标。郭台铭创业之初就高度重视人才的引进，用他的话来说就是企业“聚才乃壮”。他身边的“十二金刚”，包括卢松青、游象富、徐牧基、吕芳铭、戴正吴、蒋浩良、简宜彬等十二位事业群总经理，都是为他打天下的优秀人才。
另外，美的集团的何享健，也是在不断地寻找能人，最后找到了方洪波。其实，在方洪波之前，何享健还找到了黄健、黄晓明、李飞德、蔡其武等能人。在方洪波接过何享健的交接棒时，美的集团的高层也进行了一次集体调整，美的集团董事会由清一色的职业经理人担任。
美的集团的职业经理人
何享健1968年创业，扎根家电行业30余年，可谓当今驰骋商界时间最长的企业家之一。何享健打造了自己的商业王国，然后去家族化，交给职业经理人打理。用何享健自己的话说，就是美的是通过制度来保证公司发展的，不是靠个人，而是靠团队。
在新一届美的集团董事会的成员中，有方洪波、黄健、蔡其武、袁利群、黄晓明、栗建伟、何剑峰、陈劲松、胡晓玲、李飞德。这十个人，除了何享健的儿子何剑峰、工银国际投资银行部董事总经理陈劲松和鼎晖投资基金管理公司董事总经理胡晓玲三位代表出资方的董事之外，其余七个人包括接任美的集团董事长的方洪波、新任美的集团总裁黄健、高级副总裁黄晓明、董事李飞德等在内的，没有一个是创业元老，都是在上世纪90年代加入美的，由美的长期培养的职业经理人。
为什么他们能够做到这些？因为在完成了原始积累之后，他们有了资本，有了平台。可见，能够大量聘请能人通常要有投资作为支持。可是很多小企业没有资本，也没有平台，怎么办？在这个问题上，马云找到了有效的解决方式：给别人说梦，然后让他们与自己一起做梦，最后共同拥抱梦。掌握了方法后，马云就开始不断地拉人入梦。在梦想的引诱下，阿里巴巴十八罗汉逐渐成形。在马云自己看来，他并不是个聪明的人，他不懂编程、不懂财务、不懂设计，公司里面有人问他事情，他95%不知道。可结果是，最不可能成为领导的人成了领导，因为他用梦想鼓动了一群人。
中国企业家里面，有一些已经进入第一象限，走向卓越，个人能力强，组织影响大，例如联想的柳传志、华为的任正非、长实的李嘉诚、宏碁的施振荣等。但是，更多的企业家其实两条路都没有走，还停留在第三象限。
二、平庸型领导招致失败
1125年，北宋宣和七年，金军兵临宋朝都城汴梁，当时的北宋皇帝徽宗赵佶，听到消息后大惊失色，急急忙忙地把皇位传给了长子赵桓，也就是宋钦宗，将决定国家安危的大事甩给了宋钦宗。钦宗继位之后，在1126年把年号改为靖康元年。换了领导人是不是就能够力挽狂澜？我们看到的是，宋钦宗同样缺少抵御敌人的勇气，结果割地求和，把当时的太原、中山、河间三镇割让给了金国。金军在得到好处后，将围了四十天的汴梁放弃，引兵北去。同年八月，金军卷土重来，兵分东西两路进攻宋朝俘获二帝。1128年8月，徽钦二帝被金兵押到金国，最后惨死北方。金帝封徽宗为“昏德公”，封钦宗为“重昏侯”。
“昏德公”“重昏侯”，说法带有侮辱性，但也符合事实，并没有言过其实。为什么？平庸型领导，自己没有能力，又不能用人；既没有发挥个人的能量，又没有发挥组织的能量，关键时刻不能挽狂澜于既倒。在企业界中，这种“昏德公”“重昏侯”也不在少数。通常我们说的无名之人，其实更多的是无能之辈。很多时候，平庸的领导者往往因为经营不善，导致企业亏损甚至倒闭。从表象来看，平庸型领导者与沉静型领导者有些相似，平庸型领导者无功无名，沉静型领导者则有功无名，最根本的区别不在名，而在功。
三、沉静型领导者的真谛
沉静型领导者善于用人，把企业做得有声有色，自己退居幕后。与平庸型领导者相比，沉静型领导叫作平而不庸。但是，自己在幕后用人还不构成沉静型领导者的全部特质，因为在这个时候，自己不提升的话就会被取而代之。
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