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| 編輯推薦： |
精益管理思想盛行于欧美和日本等制造业发达的国家和地区，7S则起源于日本，是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）、安全（Safety）和节约（Saving）这7个词首字母的缩写。国内许多企业在推行7S现场管理时存在诸多误区。为满足中国企业迫切想提升管理水平、推行精益管理的需要，我们组织精益管理专家和一线精益管理咨询师撰写了这套精益管理实践指导图书——“精益7S现场管理系列”
本系列图书共有5本（《精益7S现场管理自检手册》 《精益7S现场管理实战课》 《精益7S现场管理实用技术》 《精益7S现场管理标准化制度模板与实用表单》 《精益7S工作法》）,分别从企业自检、管理思维纠正、技术解读、模板设计、意识宣导五个维度出发，帮助企业准确判断自身的7S现场管理水平，找出管理思想和管理行为上的误区，并在最短时间内提升7S现场管理水平的能力和技术。适合各级主管及培训、咨询人士阅读使用。本书即为其中的《精益7S现场管理实用技术》，包括了精益7S现场管理能运用到的几乎所有技术。
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| 內容簡介： |
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《精益7S工作法》是一本旨在培养企业全员依照精益7S的基本思想、原则和方法，实现精益工作的指导读物。本书系统解析了员工在工作过程中理应形成的整洁、有序、高效的工作行为，以及如何在复杂的工作中塑造精益环境，形成自觉解决问题的意识和能力等各方面的内容，是帮助企业和员工共同推动精益7S管理的基础培训读本。
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| 關於作者： |
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精益界（www.leanall.com）是一个综合性的精益管理思想、方法普及和交流互动平台。它以“传播精益管理思想，提升企业管理水平”为目的，与国际国内众多企业和企业管理服务机构展开合作，组织管理咨询师和教育工作者共同研究中国企业的管理实践问题，致力于推动中国企业精益管理思想的发展，帮助企业及其管理者“向管理要效益，向精益要竞争力”。
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| 目錄：
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丛书序
前言
第1章 7S是责任，更是品质
理解精益7S工作法
7S不是加压，而是减压
做事不走心，百遍也无效
合理建议一定要提
物料多少要恰到好处
不必要的东西一件都不要
整顿出效益
清扫工作要深入边边角角
怕脏怕累的人心更累
第２章 让问题无处可藏
一出问题就喊停
乍看是难点，实则是机会
多动脑子少花钱
议人是非不如积极行动
不敢挑战问题，你就会成为问题
能力是一点一滴练起来的
多问几个为什么
多条方法多条路
第３章 从行动中提升自己
有目的地行动
未雨绸缪才能控制局面
你有试错的机会
付出不亚于任何人的努力
追求功劳，少谈苦劳
分内分外工作都要做好
多一道检查，多一道保障
反馈与复命体现素质
请人帮忙不可耻
没有总结就没有进步
第４章 细节就是生命线
了解要求，才能行之有效
细节反应品质
危险藏在你看不到的地方
感受节奏的细流
细节问题重自觉
竭尽全力总会有收获
维护多一分，效果强一倍
第５章 消除一切不必要的浪费
浪费是一种“犯罪”
家大业大也经不起随意亏耗
节约不等于抠门
涓涓细流汇成大海
必须重视时间和效率
为全员风气做点事
第６章 规范是我们共同的依赖
规范面前无例外
认同感决定你的高度
知其然，更知其所以然
先进带后进，后进要努力
每条制度都重要
规范并非只在文件中
人人要遵守，人人也要建设
第７章 持续改善不停步
别让惯性束缚你
标准不是一成不变的
改善只是管理者的事吗
别人懒，你不能懒
一切皆有改善的可能
落地创造成就
关注点，也要关注面
持续改善、精益求精
勤学习、善钻研的人大有前途
参考文献
后记
附录：《精益7S工作法》课程大纲
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| 內容試閱：
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7S不是加压，而是减压
每当提及7S，很多人会迅速联想到清洁工作业手册。而一些企业在开展7S活动时，的确有不少人抱怨：“这是把清洁工该做的事情交给我们做了呀！”于是，大家对这份“多”出来的工作，自然而然地产生了一种抵触情绪。这也成为7S活动最终难以成功推行的重要原因之一。
但是，7S真的是一份额外的工作负担吗？这实际上是一种认知偏差。为什么这么说呢？
我们知道，7S管理囊括了七大方面：整理、整顿、清扫、清洁、节约、安全、素养。我们前面所说的清洁维护只是其中的一个方面，其价值我们不再追朔。下面，我们从其他方面来探讨一下7S到底是不是给我们施加了更多压力。
以整顿为例。在很多生产型企业中，大家会将工具或物品随手放置在某个位置，长期下来，生产现场便变得杂乱起来。在这种环境下，人们输送物料时可能常遇障碍，查找物品也往往耗时较多，甚至经常出现工具或物品遗失等问题。
对于这类环境，我们刚开始做7S时，必然先去要求大家区分要与不要物，将不要物清理出现场，将各类物品定位放置……这时，很多人便认为，“整顿现场”这一行为是生产动作以外的工作要求。
但是，不知大家是否想过：如果我们最初就将工具或物品放置到位，我们还需要花费额外的时间和精力去专门整理吗？如果我们每次使用工具或物品时都做好记录，使用完工具或物品就及时放回原位，再次使用时还会耗用那么多时间吗？还会找不到吗？
事实上，如果我们实时做好整顿，“整顿”本身并不会成为我们的工作负担，反而会成为我们工作的助力——工作环境便利度大大提升，物料输送更加快捷，找寻时间大大节省。
因此，在企业开始着力展开7S整顿工作之前，企业和项目导入人员应针对整顿出台方案。这个整顿方案将从精益管理的角度来设计：
（1）让现场通道更顺畅；
（2）让作业动作更精简、更省力；
（3）让物品查找、取用更快捷；
……
毋庸置疑，在这种思维模式下形成的整顿方案，一旦落实，自然不会给我们增加压力，而会帮我们减轻工作压力。所以，我们为什么要抵触一件对自己有利有益的事情呢？
当然，我们的思想境界不仅限于此。因为，我们不仅是“经济人”，我们还是企业的一份子。身为企业的主人，我们理应把7S的每个要求视为自己应当承担起的义务和责任。
去过海尔集团的人都有这样的感慨：该集团的卫生环境极佳，即便是厂房窗户上的玻璃，也被擦得干干净净、一尘不染。而海尔集团之所以能将环境维持得如此干净，却是受到该企业材料库管理模式的启发。
过去，海尔有个材料库，因为经常有人前去参观，所以必须始终保持干净。但是，要维持五层大楼上的2945块玻璃的卫生，却不是一件容易的事情。如果聘请专业保洁人员来打扫，那么企业既要划出一大笔支出，又担心商业秘密外泄。
针对这种情况，材料库的管理者们想出了一个高招：把2945块玻璃清洁工作分配至个人，并在每块玻璃旁贴上一个编号小条，条上有擦玻璃人和监督人的编码。每个人要实时维护自己应负责的玻璃。如果哪一块玻璃脏了，直接询问这两人即可。
虽然这一方案宣布落实后，海尔人被强制要求承担起被分配的任务，但是在履行工作职责的过程他们却发现：这个任务让他们非常自豪。海尔人经常说的一句话就是：“这是我负责的那块玻璃！我负责的那块玻璃最明亮！”
另一方面，海尔人的自主维护使得海尔节省了很大一部分成本支出，这部分节约的成本被海尔集团投放至员工福利中。也就是说，海尔人在承担责任的过程中并没有损失，而是获得了集团的认可，获得了经济回报，同时也为自己营造了一个整洁舒适的工作环境。
所以，我们完全没有必要去纠结于“企业推行7S是否给我们增加工作压力”的问题；作为企业的一员，我们更有必要多花些时间去思考：如何为企业的经营与维护贡献自己的力量。
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