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| 編輯推薦： |
1. 告别硬拼蛮干，善用巧劲管理，当主管，一定要学会的巧劲工作术。
2、彻底消除下属不用心，不努力，不学习，不忠心。
3、40个管理方法，实现“让他人为你工作”的最高境界。
4、打造自动运转的工作系统，团队自求进步，自发工作，自己完成任务。
5、高盛、IBM、麦肯锡、苹果、微软一致使用的管理方法。
6、一本让你打开事业格局，开启上升通道，实现自我突破，改变命运的能量书！
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| 內容簡介： |
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《你是在做牛做马，还是做主管》是一本实用的团队管理书，提出了让下属自发动起来的40个管理技巧，打造自动运转的工作系统，告诉团队领导者，拒绝硬拼蛮干，要学会善用巧劲管理，放下做牛做马的哀怨，掌握聪明用人的巧劲，做个轻松又称职的主管。
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| 關於作者： |
世界顶尖管理顾问，先后任职于波士顿咨询公司、科尔尼管理顾问公司、贝恩公司，担任管理总监、合伙人等职，拥有20多年的经营管理顾问经验。
目前任山本真司事务所董事长、立命馆大学企业管理研究所客座教授。著有《你是在做牛做马，还是做主管》《写给生存不安的年轻人》等作品。
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| 目錄：
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前言
三十五岁前一定要学会的巧劲工作术
第一章 到了三十五岁，只靠蛮力工作是不会顺利的
第二章 制定一套“让工作自动运转”的系统
第三章 建立有效的思考术与习惯
1. 工作成功的关键，取决于起跑速度
系统1 无论如何，先展开假说思考
系统2 忘掉逻辑，画张图吧
系统3 主管在一开始要像小兵一样
系统4 与其动脑，不如动动身体与双脚
2. 发挥团队力量，将假说修正得更精准
系统5 绑架别人的脑袋，让假说进化
系统6 利用“文氏图”，找出与下属共通的领域
3. 与下属齐头并进，完成工作
系统7 舍弃蝗虫型会议，改为毛毛虫型会议
系统8 “粉刷墙壁”原则
系统9 试试看“岛田时间”
系统10 当场得出结论，速度就是一切
第四章 让下属动起来的关键管理法
1. 转移主导权，点燃下属的自主性
元素1 坦诚以对的人心掌握术
元素2 要下属遵行之前，先让他们了解
元素3 “装作不知道”的开会术
元素4 主管要伪装成整合者
元素5 让讨论更热络的宣言法
元素6 连升五级策略
元素7 “没办法”“做不到”都是很消极的字眼
元素8 用小学生也听得懂的话
元素9 演出双重人格
2. 鼓励下属挑战的风险管理术
元素10 “最少也有八十分”宣言
元素11 必胜加油法
元素12 主管是二十四小时急诊室
元素13 主管是纠纷、谢罪的负责人
元素14 标准上班时间管理术
3. 培养下属乐观积极的向上心
元素15 以相对的强项来一决胜负
元素16 在最后一分钟放鸽子的策略
元素17 提出“无仁义之战”
元素18 割让领土的策略
元素19 以正面态度给予评价
第五章 让系统顺利运转的主管行动准则
1. 当下属真正成为伙伴的那一瞬间
行动1 让下属认同你是他的伙伴
行动2 让下属述说自己的历史
行动3 宣示三个目标
行动4 主管是下属尊严的守护者
行动5 称赞，可以让人发挥实力
行动6 把勋章通通送出去
2. 积极向前进的人，绝对有人跟随
行动7 你所做的一切，下属都看在眼里
行动8 以持续成长为目标
行动9 每天以笑容面对下属
行动10 如果觉得累了，就放慢脚步
行动11 事情没想象中那么难，现在就开始行动
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| 內容試閱：
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赢得下属欢心，却无法帮助他们成长
乍看起来，一切似乎都开始顺利运作，但我总觉得哪里不对，其实就是特别忙。我已经快四十岁了，采用这种与现场过于密切的“终极个人项目”实在太辛苦，完全是靠意志力在支撑。我能依靠的，只有顾客和已经升格为“伙伴”的下属对我的支持。
这种做法有两个问题。第一就是真的太忙了，所有事情都要自己处理，毕竟个人能力是有限的。过去我一直不愿意面对自己能力有限这个事实，直到接了一件大案子，才不得不面对这个问题。
要亲自确认的工作实在太多，我每天从早到晚一项项地检查下属的工作内容，花再多时间也看不完。一些和顾客的重要会议，就算想出席也抽不出时间。
而且好不容易和下属A开完了会，却看到B带着恳求的眼神等着我，接下来还有C、D、E……
因为已经开过会了，即使我不在，很多问题其实共事的下属靠自己的力量也可以处理，但他们不这么做。他们随时需要我，不管是顾客、下属，都会用“我们需要你”的眼神看着我。这就是第二个问题，“终极个人项目”无法培育人才，这是个很严重的问题。
现在想想，这也是意料之中的。我为了消除下属执行业务时的压力，采取了不需要下属思考的工作方式，所以下属不会独立思考。教育下属必须因人而异，虽然我觉得有必要教育下属，却不知道该怎么做。
而且我自己的时间也变少了，没有时间学习新东西、开发新客户，也没有时间为将来做准备。不只是下属，连我自己都苦于无法成长。
乍看起来，我和顾客、下属的感情很好，工作得很开心，事实上，我和下属都没有为将来投资、让自己成长。每当看着下属一个个地离开却没有成长，我的心里就很纠结。
就在这个时候，我重新感觉到“不改变不行了！”都已经快四十岁了，才第一次深深觉得只靠自己努力是无法把工作做好的，虽然这是意料之中的事。
下属发挥的潜力连一半都不到
我在三十岁换工作，过了三十五岁，在唉声叹气中终于当上了外资管理顾问公司的合伙人，但我只能靠自己的斗志来一决胜负，无法和下属做出“一加一大于二”的工作。会做事的下属是一加一等于二，普通的下属一加一等于一点五已经算好的了，其中的“一”还是我自己做的。下属发挥的潜力连一半都不到，不管是对下属还是对我来说，都是很不幸的。
我把所有的时间花费在眼前的工作上，除此之外完全没有空当。
在“超级放牛吃草”时期，我懒得参与工作初期的部分，全部交给下属去做，也不进行管理。后果就是，当我发现这样不行的时候，只好自己把剩下的做完。所以只有前半段轻松，后半段就忙于接过手的工作，忙得不可开交。
在“终极个人项目”的做法里，我会自己先思考、下指令，再和大家一起动手做，所以不像“放牛吃草”时那样，在案子一开始的时候还拥有自己的时间。结果就是每天从早到晚都忙于手上的工作，一刻不得闲，既没有时间投资未来，也无法教育下属。
从观察部下的行动开始
已经到了不得不改变管理风格的时候了，因为除了现场的工作之外，我还必须负责组织的统筹，而且后来还慢慢多了一些杂志的约稿和演讲等，营销方面的活动也增加了。
但是我不想改变做事的方法，很贪心地想要兼顾第一线的工作和身为团队领导者的工作。因为第一线的工作可以带给我很多新的发现和联想，这对我来说很重要，但是体力上无法承受。
因此，除了教育下属之外，别无他法。我只能让下属自己思考，但这是很典型的知易行难。
这时我已经过了三十五岁，我开始试用各种方法，不断尝试新的做法来指挥下属，并观察他们的反应和行动。换句话说，就是积累“说了这些话后，他会有这样的反应和行动”这一类的观察。我仔细观察自己和下属的相处方式、下属的反应和随后的表现。
就在我不断重复这样的动作后，突然看见了一线曙光，开始觉得：“原来如此，只要我这么做，下属就会自己动起来了。”
我把各项小技巧结合在一起，创造出几种团队工作的固定元素，例如就算自己已经有了答案，但是和下属开会时故意装作不知道，询问下属的意见。因为心里已经有答案了，所以可以很自然地引导下属，让下属将这视为自己分内的工作，积极思考。这时我才发现：原来工作的主导权是这么重要。
建立“山本系统工作术”
“只要将这些元素组合在一起，就可以创造出系统”，这样的想法并没有花费我太多时间，就像是神来之笔的灵感。我自己打造了一套可以重复执行的工作方法，也就是把多个大技巧、小技巧组织成系统。
为什么称为“系统”？因为是将各个元素组合并运作，之后不需要每次一遇到状况就重新思考，执行时没有压力，工作便会很自然地自动运转。
这套系统有几个目标：
1.不是只有主管一个人拼命，而是包括下属在内，全体组员一起努力。
2.下属和主管都能在工作中成长。
3.绝对要做质量最好的工作，这一点绝不退让。
无法将管理视为一门艺术的我
很多人都说管理是一门艺术，如果真的是艺术的话，没有才华是办不到的。
很不幸，我过了三十五岁才开始懂得关心其他人。我在学生时代没有任何担任组织干部的经验，也没有参加过体育社团，更没有什么唬得了人的才华，但就算我这种什么都不会的人，也会有觉得进行得很顺利的时候。下属不会轻易放掉手中负责工作的主导权，而我也可以很自然地以主管的身份，引导他们到正确的方向上。
在这之前，我都是采取“终极个人项目”的做法，总是站在组织金字塔的顶端，单方面下达指令。工作本身的主导权完全掌握在身为主管的我的手上，然而这样是无法教育下属的。
这一点用我自己的经验对照一下，马上就能得到验证。从三十岁换工作起，我的自主性就很强，绝不愿意将工作的主导权让给其他人，也努力不让自己的上司插手。因为只要上司下了指示，我对工作的主导权就被夺走了。
有些上司会对我下达非常详细的指示，什么事都要插手，完全没有商量的余地。这会让我非常不舒服，瞬间提不起劲，只是默默照着上司要求的去做，甚至会在心里偷偷想：“以为我是人肉计算机吗？少瞧不起人！”
然而，自己不就是这样对待下属的吗？我居然对下属做出这么残忍的事。老是这样讨人厌也不是办法。
当时，我可以说是一个失败的商务人士。因为无法以艺术的观念来进行管理，所以必须有意识地学习必要的技巧，并将这些技巧定型，成为可以重复使用的模型，再对这个模型进行组织，创造出最适合自己的系统。
说得好听一点就是：“所有的技能都靠后天学习。”事实上，我心里想的是：“我没有先天的才华，从实务修炼也学得不怎么样，但是只要努力，就能做出样子来。不，应该说，一定要做出成果，对头脑不灵光、做事又没要领的我来说，这是唯一的生存之道。”
出版本书的原因
这里说句题外话，我之前已经出版了几本自我成长的书。出版第一本书时，在通货紧缩的压力下，卖得一塌糊涂。不过，到了20世纪90年代后期，因为时势所趋，四十岁以上的群体被迫放弃原本日本式的经营管理方式，重新学习全球化下的生存技巧，我便以这群人为对象，在2004年出版了《四十岁开始的工作术》。
接着在次年年底，我写了《写给生存不安的年轻人》，这本书是写给那些历经求职冰河期、为不知如何自我成长而焦虑的读者。我知道，三十岁上下的年轻上班族都很焦虑，但是这些人都有严重的错误认知。现在坊间非常盛行逻辑思考等各项技能，但如果年轻人只是搭上这股学习技能的潮流，是没办法脱颖而出的。
在那本书里，我主张大家都应该尽可能在短时间内，以最有效率的方式学会所有人都在学习而又老掉牙的这些技能，接着再学习自己擅长、独特的技能，来和其他人有所区别。
那本书中并没有提到主管用人的技巧，因为目标锁定的是还没有下属的读者，再加上我也很犹豫是否应该提到自己管理下属这件事。
曾经和我共事过的人，应该对我会撰写与管理相关的书感到不可思议吧，就算他们对我说“我绝不读那么糟糕的主管写的书”，我也无法辩驳。
没错，我犹豫就是因为怕丢脸，我不想让大家知道那段丢脸的过去。因此动手写这本书的时候，我再度感到当时的痛苦、不舒服、悔恨、失望……甚至还感觉到自己仍然被这个早该遗忘的心灵创伤所影响。
接着于2005年出版的《成功俱乐部》，写的完全是我个人的成长过程。
过去这三本著作，都是以个人成长为主题，因为只描述自己心中的纠葛，写的时候不会太痛苦，但如果是写到和其他人相关，或以他人的观点为主题的内容，就会非常痛苦。
不过身为作者，我慢慢感觉到自己有义务向读者披露那段丢脸的过去，理由很简单。
组织金字塔已经瓦解
在这二十年的通货紧缩期间，很多企业不得不数次暂停年度招聘，然而，在终身雇佣制的经营理念下，过去如金字塔般稳固的组织形态逐渐瓦解。
在组织金字塔还呈现和缓而美丽的等腰三角形的时代里，工作上需要的商业技巧都是跟在前辈身边学习、模仿而来，学习的素材唾手可得。而且因为人才金字塔非常完美，可以很自然地避开工作质量劣化的风险，同时进行人才培育。
但是现在的组织金字塔，三十五岁到三十九岁的员工人数增加了，年轻员工却变少了，甚至经常听到很多公司指派给主管的下属居然全靠招聘新人这种令人啼笑皆非的事情。
现在三十五岁以上的主管可以用的下属人数比过去少，公司却要求他们做出比以前更大的贡献。加上前辈也要发表意见，在这样的情形下，如果管理下属时不花点心思，主管可能会筋疲力尽。
如果我是上述三十五岁以上的年轻主管，那些天赋异禀的“管理达人”所说的话，对我来说应该不会有帮助。而那些在组织稳定的公司里顺利升迁的前辈主管，就算他们说到以前有多辛苦，在我听来可能也觉得有百害而无一利。
我这种既没有才华也没有能力、修炼过程中问题百出、只靠着自己的努力存活下来的人，经过反复的跌跌撞撞与痛苦，不断学习、尝试，并加以定型，终于将这一切变成一套系统。我使用这么朴素的方法，所说的话说不定更能得到大多数人的共鸣。
自从2009年创业后，我曾受邀举办讲座或演讲。我发现，比起个人成长的主题，大家明显对组织管理的技能有更大的需求，因此我决定出版一本书。
我写这本书时，就知道一定会有天赋异禀且熟知组织管理的人认为“这个作者是笨蛋吗？”而瞧不起我。然而这本书就是写给为中年危机所苦又不得要领的中坚人员看的。
先了解系统的架构
从下一章起，我将为各位介绍和下属一起共事的各项大小技巧，也就是所谓的“山本系统工作术”。在这之前，有三件事必须先告诉各位。
首先，我希望读者都能先了解这套系统的架构。管理技能是一门被称为软性技能的“综合艺术”，用来管理下属和工作团队，因此更需要一套稳定且能持续创造成果的系统。
在此岔开一下话题，留学美国期间，我曾经为了转换心情跑去学绘画，是在一间专画人物像的教室里。
当时我心里想，绘画是一门艺术，最重视的是才华和感性，老师看了我的作品后，应该会给我一些不是很具体但具有艺术气息的建议吧。
没想到事实完全不是这样，所有的一切都有规范的“模型”。绘画教师所教的，都是“脖子长度和肩膀宽度、手臂长度比例差不多的话，就可以画出自然的人体姿态”这类技巧。有艺术才华的人应该会很讨厌这样的教学吧。
但是我觉得这样很好，因为我没有成为职业画家的才华，只想把绘画当成休闲时的兴趣。
这个经验让我体会到，即使在艺术领域，套用“模型”也可以很有趣，而且很重要。这样的方式适用于很多不同的领域，只要套用模型，就可以保证一定的工作质量，最后只要再依照自己的方法调整模型就行了。
当然，我不希望读者只是把管理当成休闲时的兴趣，而是希望本书的“山本系统工作术”能够为大家带来启发，成为自问自答时的依据，最后再创造出属于自己的工作术。
等大家记住了这些内容，身体自然而然地动起来，做出稳定且持续的成果后，如果想进一步改善自己的系统，再加入艺术的要素也不迟。
这是一套立即见效的系统
第二件事就是，这套系统还蛮有效的。
制定系统的过程非常困难，得费很多脑筋和精神，动用四肢、双眼和五感。因为我必须不断试验“如果我这么做，下属会有什么样的反应？”，从而引导出正确的答案来。
一旦发现“这个做法很适合我”就立刻记在笔记本里，随身携带，并且持续实行，之后在实务上不需要再一一进行试验或思考新的做法，可以以极高的效率来工作。
对全身上下都是弱点的我来说，管理团队和下属是我最大的弱点，但因为我制定了一套自己的系统，就解决了这个问题。一试之下，工作真的变得很轻松，于是我开始对管理产生兴趣，进而有了要改善这套系统的想法。
在这之后，公司指派我担任团队的领导者。除了在日本国内，我还获得了以领导者身份活跃于世界舞台的机会。我觉得自己能够成为团队的领导者，就是因为掌握了“山本系统工作术”。
如果我没有察觉到建立系统的必要性，现在不知道会变得如何。我想，一种可能是为了工作鞠躬尽瘁、死而后已，早晚倒地不起；另一种可能是在工作上遭遇很大的挫折，还坚持实行“个人项目”，在拼命、吐血的同时，还对自己无法成长感到悔恨不已。
这本书的首要读者，设定为三十五岁上下、有下属的主管。如果你和从前的我有着相同的烦恼，不管你年龄多大、在公司担任什么职位，相信本书介绍的系统工作术都会对你有所帮助。
有很多读者即使过了三十五岁也没有下属，但这些读者如果不懂得管理的技巧，工作就不会有进展。因为当你面对助理、会计、总务等管理部门，或其他部门的负责人、其他公司的负责人、顾客，如果没有发挥良好的领导力，工作就不会顺利。
为了改善与下属共事的效率，我研发出的这套“山本系统工作术”，也适用于和其他人共事时的所有情况。结果我发现，自己再也不会像以前那样因为无法主导工作而烦恼了。在这层意义上，我相信不管对于年龄较长还是年轻的商务人士来说，都是很有帮助的。阅读的时候，请务必将从下一章起出现的“下属”，替换成符合自己状况的角色。
让下属握有主导权并成长的梦幻方法
第三件事在下一章还会详细说明。“山本系统工作术”的目标在于，让下属握有主导权的同时，也能确保工作的质量，也就是要建立一套“即使主管不插手，下属也能创造成果”的安全系统。另外，还希望下属借由与主管共事来激发自己成长的欲望，朝着自我成长的目标行动。
各位读者或许会认为：“哪有这么好的事？”本来我也是这么想的。当时，我就快要被未知的恐惧击倒，在做最后的垂死挣扎。事实上我发现：“这套系统真的很管用。”这是一套和过去完全放手交给下属去做，或全部自己处理的风格完全不同的方法。
说不定这就是唯一能够洗刷我“史上最凶主管”污名的机会。让我痛恨不已的辛苦付出，现在全都成了美丽的回忆。我告诉自己：“当时的辛苦、苦恼、奋斗，带给我‘系统’这个美丽的宝藏。我真应该感谢那些痛苦的回忆。”
完成这套系统后，我曾经数次担任团队的领导者，这时我也将这套“山本系统工作术”运用在工作上。
研发出这套系统，我甚至觉得自己朝成功商务人士更迈进了一步。最重要的是，我的时间变多了，工作的速度变得飞快，可以同时进行好几个案子，甚至还有余力写这本书，研究新的领域，还找到了让我埋头其中的兴趣。那年夏天，我每天都觉得人生很充实。
这完全归功于下属对工作握有主导权，再加上工作质量提升了，下属和我创造出一加一等于三甚至等于四的局面。更棒的是，下属也随之获得成长。
结果我多出很多时间可以提升自我，例如布局未来这种下属无法处理的工作，也能轻松解决。缺乏才华的我借由制定出这套不需要才华与感性的系统，获得了这么大的成果。
从第三章起，我会具体地与各位读者分享“山本系统工作术”的各种大小技巧。
第三章介绍管理者的“思考术”以及应该反复执行的“习惯”，如何将主导权交到下属手上，让下属愿意做事，并且有效回避工作质量降低的风险。
第四章则为各位介绍让下属拥有工作主导权的“管理法”，以及其中所需要的沟通技巧，也就是“传达指令的方法”。
最后第五章里，将针对要达到这样的管理方式，主管应该拥有的心态，发表我个人的看法。
希望大家都能借由制定系统，以最自然的态度来面对气氛诡谲的部门或下属管理这个被称为艺术的难题。为了让下属和顾客感到幸福，请大家一定要拿出勇气和使命感，打造出一套属于自己的系统，这个成果将会为你带来极大收获。
……
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