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请君作酶——变革的催化剂 改变游戏规则 自负是折磨高管的重症 自大与报应 文化是群体解决问题的方式 组织文化 情商是心灵与头脑的交汇 培养情商 管理是融合艺术、科学和技能的实践 明茨伯格的管理角色论 众人画虎反类犬 避免群体思维 思考的艺术是独立加上集思广益 多元化的价值 让金钱运转起来：理财 不要参与欺诈业务 照章办事 高管必须摆脱贪婪 利润第一，薪资第二 财富投资得当，转手立即翻倍 投资和股利 借短贷长 以钱生钱 股东的利益即我们的切身利益 问责制和治理 以最低的成本生产最优质的产品，支付最高的工资 员工就是顾客 利用OPM——他人的钱 谁来承担风险？ 逆其流而上，反其道而行，摆脱传统观念 忽略羊群行为 债务是最可怖的贫困 杠杆和风险过度 现金为王 利润与现金流 只有潮水退去，方知谁在裸泳 表外风险 股本回报率既可以是财务目标之一，也可以是单独的目标 股本回报率最大化 私募股权作用增加，伴随的风险也会增加 私募股权模式 根据资源消耗分摊成本 作业成本法 带着愿景工作：战略和运营 化灾难为机遇 从失败中吸取教训 顾客需要快马，就为他们造汽车 引领市场 要记住的重点是，主业才是重点 保护核心业务 大型公司并无必要，一台电脑与一兼职者足矣 小即是美 切莫陷入两难境地 波特的一般竞争战略 战略的本质，是选择何事不为 好战略，坏战略 协同作用与其他谎言 收购为何令人失望 中文的“危机”由两个词组成：“危险”和“机遇” 危机管理 短期不食，长期难肥 平衡长期行为和短期行为 市场吸引力，企业吸引力 MABA矩阵 只有偏执狂才能生存 避免自满 要超越，就要挖掘人们的学习能力 学习型组织 商业的未来，是卖得少赚得多 长尾理论 要成为乐观主义者，必须有应急计划以应对整个世界的崩溃 应急规划 计划无用，但规划必不可少 情景规划 最强竞争力决定行业盈利能力 波特的五力模型 若无竞争优势，就别参与竞争 价值链 若不知身在何处，地图也无济于事 能力成熟度模型 混沌带来不安，但也带来创新和成长 应对混沌 行正确之事。感动一半人，震撼一半人 商业中的道德 正直不容小过 串谋 使对事易行，使错事难为 建立合乎伦理的文化 成功的销售：营销管理 营销至关重要，营销部门不能独断 营销模式 了解顾客，使产品适合顾客并自我销售 了解市场 注意力、兴趣、欲望、行动 AIDA模型 营销近视 关注未来市场 现金牛是企业组织的心脏 产品组合 远离核心业务的扩张有风险，多元化更使风险加倍 安索夫矩阵 若能与众不同，定会脱颖而出 创立品牌 唯一的老板：客户 让客户喜欢 要洗白，用“绿刷” “洗绿” 人们希望公司拥有利润最大化以外的信仰 伦理的吸引力 免费赠品人人爱 促销和奖励 经济繁荣时，人们希望做广告；经济糟糕时，人们不必须做广告 为什么要做广告? 让想法尽可能有趣 背景介绍 电子商务即将变为移动商务 移动商务 预测未来好比驾车不开灯，还张望着后窗 预测 产品、地段、价格、促销 市场营销组合 交付商品：生产与生产后 看一美元能够换来“多少”，而不是多“少” 客户利益最大化 不要计成本。要减少成本 精益生产 若蛋糕不够大，就做一个大蛋糕 满足需求 去掉不必要的步骤 简化流程 消除浪费所得的收益，好比矿场里挖到的黄金 朱兰式的理想生产 机器、设备和人应协同工作，增加价值 改善 学习和创新双管齐下 实践想法，检验想法 最挑剔的客户，是最好的老师 反馈与创新 科技是变革的伟大引擎 正确的技术 没有大数据，就如荒山野岭盲人瞎马 从“大数据”受益 将产品送到客户手中——好产品会说话 优质销售 更早得到更好的产品 计划报废 时间就是金钱 基于时间的管理 没有关键路径的项目，就像没有舵的船 关键路径分析 优中取优 标杆管理 人名录 术语表 索引 致谢 內容試閱： 所有企业都源于同一点：一个想法。如何对待这个想法，决定了企业的成败。 《企业家》杂志认为，新创立的企业中，近半数都在头三年倒闭。克服创立初期的困难并非易事。首先，无论一个想法多么优秀，它都必须与企业家精神结合在一起。而企业家精神的定义是甘愿冒险。如果没有企业家精神，伟大的想法可能永远得不到执行。然而，并不是每个想法都是好主意；企业家也会犯糊涂，不经过仔细的思考、研究和详细的规划，就让产品匆忙上市。对商业企业而言，风险是固有的，但成功的企业家不仅敢于承担风险，也有能力管理风险。 现实的主张 有一个想法是第一步——接下来的障碍是融资。有些新成立的企业只需要少量资本，少数企业甚至不需要资本。但是，很多企业都需要大量的财务支持，多数企业在成长过程中都需要寻找资金。企业家必须说服出资人，这个想法是靠谱的，并且他们拥有技巧和知识，能把原始的概念转化成一家成功的公司。 由此可见，这个想法必须能够盈利。有时，一个想法从纸面上看非常不错，但付诸实践后才发现无利可图。判断一个想法是否具有潜力，需要对竞争产品和相关市场进行研究。谁在争夺顾客的时间和金钱？竞争者出售的是直接的竞争产品还是可能的替代品？竞争者在市场上的反响如何？市场有多大？ 大多数市场越来越国际化，越来越拥挤，竞争越来越激烈。少数企业足够幸运，能够找到有利可图的利基（niche）——企业要成功，就要做一些与众不同的事，从而在市场上脱颖而出。大多数企业采取的策略是差异化；这意味着企业要向顾客展示，它们提供了竞争者无法提供的东西——独特卖点（Unique Selling Point, USP）或情感卖点（Emotional Selling Point, ESP）。 这种脱颖而出的方法随处可见。每个企业在生产的每个阶段，从原材料提取到售后服务，都在尝试将其产品或服务同其他人区分开来。走进任何一家书店，你都会看到无数本书籍的例子。这些书籍通常涉及同一话题，但它们的设计、风格甚至尺寸（或大或小）使之在竞争中脱颖而出。 获得优势通常取决于两点：成为进入市场新利基的第一人，或者在竞争中与众不同。例如，eBay于1995年率先进入在线拍卖市场，之后一直占据着主导地位。类似地，沃尔沃在印度最早发现了豪华大巴的销售机会，其销售状况一直不错。相反，Facebook并不是第一个社交网络，但却是最成功的，其优势是拥有更好的产品。企业一旦建立起来，其挑战就会发生变化：目标变成了保持销售额，并在短期或长期中得到成长。 变通求生 企业的长期生存取决于持久的重塑和变通，以此在竞争中保持领先地位。市场在不断成长、演化，充满着变数。随着时间的推移，企业创立之初所依据的思想会变得不再适用，企业也必然会被竞争者效仿。企业经营所处的生态系统，绝不会是静态的。在这种生态系统中，公司好比鲜活的生物，它们必须变通求生。比尔·费舍尔、翁贝托·拉戈和刘方在其合著的《颠覆巨人》（Reinventing Giants）一书中指出，在过去的三十年中，中国家用电器制造商海尔至少经历了三次重塑。相反，20世纪的美国巨头柯达对数码影像的兴起却反应迟钝，最后以破产告终。 不仅如此，企业主与企业一样需要变通。大多数公司在初创时规模不大，而且一直保持着较小的规模。少数企业家甘愿、并且明白如何迈出第二步：招募非亲非故的人。这是企业家迈入领导者的开始。这需要一组新的技能，对企业的创立者提出了新的要求。有了足够的精力、思想和激情，企业的演化就需要发展出正式的系统、步骤和流程。简单地说，企业需要管理。创始人必须掌握授权、沟通和协作的技能，否则就必须雇用拥有这些技能的人。 拉里·格雷纳在其论文“组织成长的演变与变革”中提到，随着企业不断成长，对企业的要求也会发生变化。格雷纳曲线显示，企业在成长初期依赖于个体的主动性，只有经验丰富的人和严密的系统，才能将临时的商业实践变为可持续的、成功的成长。与企业家精神对立的专业管理，成了企业演化发展的关键。 有些领导者，如比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯，能够实现从企业创立者到公司领袖的转变。很多领导者都在竭力进行必要的改变；有些人尝试了，但以失败告终，另一些人则决定保持较小的规模。 寻求平衡 企业创立者的技能与欲望的平衡，决定了企业增长的速度。为了生存，想法必须足够独特，能够确定其自身的利基，想法背后的个人和团队必须表现出企业家精神。要采纳这个想法，个人和团队必须灵活机动地适应想法，他们自身也需要适应企业和市场压力的要求。决定小公司是否能成长为大巨人的，是这些因素的平衡。

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