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| 內容簡介： |
读完本书，你就能用经营者的视角重新认识产品，能够对所在企业产品的现状快速诊断，立刻判断出一个产品是否将会好卖，卖的时间长短、及其关键因素是什么！
产品不败，企业才能基业长青！
本书在帮你全面理解产品的基础上，给出了产品驱动的四大视角：
1、打造畅销产品的方法
2、企业在不同阶段，如何打造畅销产品
3、如何把产品优势转化为其他竞争优势
4、如何把你的产品包装成市场的英雄
本书适合读者：产品经理、销售经理、营销总监、总经理、董事长、及所有关系企业成长的经营管理者。
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| 關於作者： |
史贤龙
2014年，创立“云营销学社”、“商业智慧创新联盟（BiiA）”。
《销售与市场》、《商界评论》、《糖烟酒周刊》、《新食品》、《食品界》、《饰界》、《第一营销网》、《价值中国网》、《商业评论网》等杂志、网媒专栏作者、特约撰稿人。
曾先后担任喔喔、金丝猴、江西农信社、维珍移动、贵州醇、嘉士伯、三鹿（同福）碗粥等营销咨询项目总监。2008年以来，除了与贵州醇、嘉士伯二次合作外，先后执行了星火传媒集团、雪花纯生啤酒、嘉士伯啤酒、茅台不老酒、金士百啤酒等营销咨询项目。
已出版《老板如何管营销——高段位营销的16个关键点》
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| 目錄：
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自序3
第一章 重新认识产品驱动4
第一节 产品概念的新定义5
与过时的产品概念告别5
产品是一个系统6
第二节 产品驱动增长的本质来源7
关注好卖的产品，而不仅仅是好产品7
卖产品的五个“面相”8
第三节 给顾客赤裸裸的利益8
产品满足顾客需求是正确的废话9
产品战争的胜负取决于哪个产品更有效地提供利益，而不是产品是否有需求基础9
有销售力的产品利益的五种类型10
第四节 锐利的竞争优势13
静销力：自己“长腿”的产品是如何炼成的13
比较优势：结果比方法重要14
竞争优势产生产品静销力的三个关键点15
第五节鲜活的品牌元素15
品牌元素传递审美的力量15
补天需炼五彩石：品牌元素之原料17
第六节 创新销售模式21
放大产品的视界：内功不足外力补21
产品品牌化路径：重要但不是唯一22
渠道品牌化路径：无差异产品的硬支撑力23
资源平台化路径：隐秘而强悍的销售模式24
第七节 品类定位定未来24
品类泡泡吹又破25
品牌是产品挂上品类的“钩子”26
占领品类的虚与实27
品类定位要正确选择品类营销战略28
第二章 产品驱动的四个引擎29
第一节策略化产品引擎30
策略化产品：精确制导的战略武器30
策略化产品的战略考量33
策略化产品的本质：提供一个“必须购买”的理性逻辑34
第二节创新化产品引擎35
技术创新性产品VS策略创新性产品35
策略创新产品开创新品类、新产业36
颠覆与回归：创新首先是一种经营意志37
第三节结构化产品引擎37
结构化产品是实现规模化的核心驱动力37
颠覆：结构化产品≠产品组合或产品线38
重建一：结构化产品的三个目标——规模、盈利、份额41
重建二：结构化产品规划路径42
第四节长寿化产品引擎44
百年企业需要百岁产品的支撑44
长寿化产品是具备“十项全能”的策略性产品45
中国企业的世纪命题：从短命产品到长寿化产品47
第三章 产品驱动三阶段48
第一节从无到有的产品战略50
从无到有阶段的企业特点50
从无到有的产品战略关键词：洞察、策略、聚焦50
从无到有的成功心法：敢打型战略思维53
第二节从小到大的产品战略54
从小到大阶段的企业特点54
从小到大的产品战略关键词：结构、创新、战法54
从小到大的成功心法：“能打”型战略思维56
第三节从大到强的产品战略57
从大到强的产品战略一：回归产品本质57
从大到强的产品战略二：单品决胜、产品一致化风格58
第四章 产品驱动的进化60
第一节从产品到商业系统61
产品的终极形态：商业系统产品61
充满想象力的产品新世界62
第二节从产品到商业模式65
产品万花筒：商业模式产品65
商业模式产品的本质：开放与封闭66
商业模式产品的创新方法论67
第三节从产品到文化68
新的产品之魂：无文化、不产品68
中国产品面临的全方位文化竞争69
文化产品：井喷暴发的新消费潮流70
文化产品的驱动密码：人性驱动力互克理论73
第四节从产品到品牌74
品牌新解：品牌价值=产品的剩余价值74
产品到品牌：品牌是产品的终极目的77
第五章让产品成为英雄78
第一节令沉闷的产品起死回生78
第二节广告是有毒气体81
第三节产品与生俱来的戏剧性82
第四节营销是一种“商业美学”84
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| 內容試閱：
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第一节 产品概念的新定义
与过时的产品概念告别
产品是什么？营销学将产品定义为企业向市场提供的、有效满足需求的、具有价值、并担负价值交换功能的客体。
在这个定义里，企业的产品（有形或无形）必须承担价值交换的工具或符号的功能，并将这一出发点作为市场营销的基础。这个价值生产及交换过程就是：企业通过个体的、有组织的、或外脑支持的市场研究，做出企业产品（含服务产品，下同）的决策并付诸生产，标定产品价格及相应推广政策，实施市场营销与销售行为，获得收入。
海尔根据某地区农民用洗衣机洗土豆的现象，研发出专门用于洗土豆的洗衣机；一家川菜馆在上海开店后，根据上海人口味偏甜的特点，在麻辣里加入糖。这些是针对顾客需求对产品进行重新设计，以有效满足目标客户的需求，从而实现产品销售。
过去的三千年里，从农业经济到工业经济、服务经济，产品或服务的形态在变化，品类在增加，但产品交换价值的本质没有改变，这个产品定义是基于上述商业环境。
信息经济——以互联网为交易平台的经济形态——出现后，传统的产品定义正在变得过时：今天我们可以免费享受信息、赠品、服务，比如：门户网站里的新闻，改变了通过报纸、广播、电视等媒体获取信息的形式；即时通讯IM如QQ、MSN、杀毒软件等都是免费的；团购模式的出现，让消费者可以用正常价格2~4折的价格，获得产品或服务。
在这样的情况下，企业投入大量的核心资源制造的产品或服务，已经不是只能用来与直接用户进行价值交换的工具。企业的核心是提供产品或服务，这是企业资源最重要的投资方向。仅仅知道提供产品或服务就有成本、有成本就要体现在产品价格里、再通过销售获得收入及利润，正在成为很多企业产品困局的一个重要原因。
按照企业资源投资投资回报率（ROI）的思维，一项产品或服务如果不能带来利润或利润较低，就要削减或停止投资。这种思维用在今天的产品决策上，可能会失去创造更大商业价值的机会，即企业如果减少或停止对“非盈利产品”的投资，实际上可能是毁灭真正的收入及盈利来源，比如阿里巴巴早期开发的支付宝等，未必需要在花费成本的产品上，赚回投入成本的盈利。
门户网站的直接收益来自广告，但门户网站的价值来自用户流量，用户上门户网站不是为了看广告。网站如果忘记这个门户网络之本，大量投放广告（增加直接收益），或在内容上不投入充分的资源（降低成本），就会影响到浏览用户的满意度，门户网站的流量及黏性就会降低，最后影响到广告主、投放量及价格。因此，门户网站形成了基于用户流量的增值型商业模式，设计了其他的收入来源，如网游、邮箱、短信、社区、微博等。
我们还能说，企业的营销是围绕有形或无形产品进行的经营过程吗？还能将产品仅仅定义为价值交换的工具吗？
要认识今天市场环境下的产品，要先改变对产品传统的、过时的定义。
传统营销定义的产品整体分为三个层次：产品核心、产品形态、产品附加利益，进一步的细分就是五个需求层次：核心利益、基本产品、期望产品、扩展产品、潜在产品。
这些以产品（有形或无形）为靶心的定义，不能为企业策划、规划产品提供实用有效的方法工具，或者这样说，从来没有一个企业按照这种产品逻辑去进行产品规划。
对于期望产品、扩展产品、潜在产品如何界定区分，实践中很难达成一致意见。这样的产品概念，必然陷企业管理层于混乱的名词解释与观点争论之中。
正是关于产品的这个含混不清的定义，从起步阶段就阻碍了企业的产品智造。
不仅因为产品的定义不应该以生产或实物形态为核心，而应以市场效用为核心，更因为产品也不只有成本—价格—收入一种获取利润的形态，今天的产品还可以通过产业链及商业系统去获得收入与利润。
那么，产品究竟是什么？
我们总结今天的商业现实，给出的新定义是：产品是一个系统。
产品是一个系统
任何一个产品都是一个系统，任何企业都可以将自己的产品变成一个系统。
这个产品定义包含三个内容：
1. 以成本加成定价法
成本加成定价法是按产品单位成本加上一定比例的利润制定产品价格的方法。大多数企业是按成本利润串来确定所加利润的大小的。即价格=单位成本+单位成本×成本利润率。为核心的产品价值链系统
这里包含着传统营销定义下的产品与服务，大部分消费品、服务产品，家电、旅馆等以及相关的产品延伸。
2. 以关联产品群、组合产品群为核心的组合式产品生态系统
这种产品广泛地存在于传统经济社会里，如生意好的餐馆的招牌菜往往性价比很高，或是酒水免费的自助餐，都是通过产品群、关联产品组合实现销售目的的产品。
这种产品的特点是生态性，即产品之间必须具有自愿的生态关联性，如果这种生态关联不能通过顾客自愿选择的形式完成，就说明这种产品设计存在问题。
2010年发生了多起香港导游与内地游客谩骂、打架的恶性事件，究其原因，是旅游产业“地陪”潜规则的生态链被破坏。
旅游的潜规则是，地陪导游的收入需要从游客在指定商场的购物中提成。部分旅游公司为了吸引内地游客，打出了免团费一日游的项目，这种一日游目的是购物，但购物又不是游客的义务。在实际运作过程中，有些游客不购物或购物金额很小，与地陪的利益发生了冲突。这是典型的关联产品生态关系建立不当所致。
3. 以产品链、产业链为核心的新商业模式或商业系统
腾讯的IM（QQ）、门户网站等资源免费，但是腾讯的广告、网游等增值业务为腾讯带来巨大的收入，这就是产品链及产业链的新商业模式，以流量广告、关联产品为收入来源，而不是以自己的核心产品（IM）为收入来源。
这些企业的产品收入与盈利模式，与传统产品的“成本—价格—利润”不同，往往是核心产品不赚钱或收费，靠广告或其他产品获得收入与利润。
这些企业不是慈善机构，提供越多免费产品或服务的公司，越来越成为高市值的企业，如腾讯、淘宝、360等。
上面的梳理说明，对于今天企业的产品，必须采用新的定义，即产品是一个系统的战略思维。在这个定义下，企业家才会明白，为什么产品必须先智造，后生产（制造）。
无论是上面三个层面的任何一种产品，都需要先通过产品战略思维，准确定义产品的系统类型、收入—盈利模式、增长驱动力、关键点火按钮，这就是产品智造的核心内容，绝不仅仅是围绕这产品这个靶心去增加一些市场调研的前置性工作。
我们需要认识与解析产品背后的系统驱动要素以及这些要素之间的关系、顺序与规律。
第二节 产品驱动增长的本质来源
关注好卖的产品，而不仅仅是好产品
产品的创意、设计、工艺、制造是一个专业的、复杂的过程，在这些产品具体的创造背后，什么是产品能够实现“好卖”的驱动力呢？
请注意，我们关注的是“好卖的产品”，而不只是“好产品”。商业标准下的产品好或不好，是“好卖”与“不好卖”，即能够得到顾客的采用（包括免费模式下的产品渗透率与黏性），而不是以专家角度评估或企业自认为的产品的“好”或“差”。
顾客导向的产品定义与市场导向的产品定义，一个是以专家品评为标准，一个是以真实的销售数字为标准：对于大多数企业来说，关心好卖的产品，远远比研究好产品要重要得多、有价值得多。
好产品是技术、制造角度对产品的追求，不是从企业增长角度的产品定义。
如果我们同意企业做产品的唯一目的就是要卖得出去（顾客采用），不是自己或专家认为是好产品，那么，营销应该研究的产品，就必须是好卖的产品，而不是好产品，或者说营销概念里的好产品就是指好卖的产品。
好卖产品与好产品，只有一字之差，但关于产品的思维截然不同：好卖产品的定义意味着，产品的开发者、决策者在产品投入生产之前，必须将产品为什么及如何好卖的问题思考清楚。
即此一点思维的转换，将改变企业产品管理的全部流程，从产品制造向产品智造转变。
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