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Moore预言处理器的能力每18个月将翻一番，Schaffer博士预言了积极的线上用户体验将成为企业信息化中最强烈的影响力，积极的线上体验可以帮助用户可以有效、轻松、无烦扰地达成线上目标。 Schaffer博士帮助过的客户包括100多家财富500强的企业，内容涵盖用户体验实践、设计咨询、培训等。他渊博的知识和丰富的经验跨越了多个行业，包括金融业、保险业、制造业、政府组织、医疗业、通讯业等。Schaffer博士还和同事们一起开发出了The HFI Framework，这是一个经过ISO认证的用户体验设计流程，其背后是各个基础学科和实践的强大后盾：人机交互学、人体工学、心理学、计算机科学、市场营销学等。Schaffer博士对本行业的贡献还包括一系列用户体验领域的认证计划，例如针对个人的“认证可用性分析师”（CUA，Certified Usability Analyst）、“认证用户体验分析师”（CXA，Certified User Experience Analyst），以及针对组织的“认证可用性实践”（CPU，Certified Practice in Usability）、“认证可用性设计”（CUD，Certifed Usable Design）等。 Apala Lahiri，是人因国际公司的全球首席技术官。她也是全球顶尖的跨文化设计和情境创新机构——“顾客体验研究所”（Institute of Customer Experience）的CEO。凭借在跨文化设计方面的创新力和先锋精神，她先后帮助过多个跨国大型企业，如HP实验室、阿迪达斯、诺基亚、索尼爱立信、NCR、英特尔等。 目錄： 先读它文化革新 1 转变功能至上的心智模式 3 转变科技至上的心智模式 4 转变流程至上的心智模式 4 转变视觉至上的心智模式 5 改变高管层的思路 6 转变中层管理者的价值观 7 改变界面设计的流程 9 一步步推进用户体验设计制度化 11 起步阶段 11 建立阶段 13 组织阶段 14 长期运营阶段 15 总结 16 第1部分起步阶段 第1章高层拥护者 19 可用性的价值 20 缩短设计周期 23 避免不必要的功能 23 加速决策 24 增加销量 24 避免“重新发明车轮” 24 避免灾难 25 超越传统可用性 26 生态系统的角度 26 战略 27 创新 29 说服工程 30 高层管理者要注意的几个误区 32 依赖于美好意愿 32 依赖于测试 33 依赖于培训 33 依赖于修理工作 34 依赖于广告公司的工作 34 外聘UX顾问 35 招募UX员工 35 谁可以成为拥护者 36 高层拥护者的职责 37 持续推进、持续扩展、持续创新 39 第2章如何外聘可用性顾问 43 外聘顾问的专业技能 45 提供全面的解决方案 46 行业专业知识 48 方法论 48 工具和模板 49 面向对象方法 50 规模和稳定性 51 企业文化的匹配 51 专长 52 组织结构 53 管理变革的能力 54 质量控制和反馈 55 对顾问公司自己的员工要有持续的培训 55 总结 56 第2部分建立阶段 第3章制度化战略 59 在制定战略计划时，要考虑些什么 62 有前瞻性的企业 64 协调好企业内部UX团队和外聘顾问的关系 64 顺序的重要性 66 正确应对过去的经历 67 善于利用机会 68 欲速则不达 69 尽早制定设计标准 69 支持和抵制的关键团体 70 培训 73 方法论和基础设施 74 展示项目 74 渐进式的投资过程 75 总结 75 第4章方法论 77 以用户为中心方法应该有什么（如何选择一套合适的方法论） 78 HFI框架概览 82 战略与创新 83 评估 86 研究 86 以用户为中心的设计 88 反馈和提高 89 快速检查一下您的方法论 91 更新现有流程的挑战 92 完全没有任何用户中心元素的经典流程 93 只加入了可用性测试的经典流程 93 加入了一部分以用户为中心元素的经典流程 94 模板 94 总结 95 第5章界面设计标准 97 什么是界面设计标准 98 标准的类型 99 屏幕设计模板 99 模式 101 设计标准中的一些其他内容 102 设计标准覆盖范围 102 设计标准的价值 104 创建设计标准的过程和成本 106 标准的推行、支持、完善 107 总结 110 第6章标准的用户特征文件和生态系统模型 111 最差实践 112 不要使用精简角色，例如：“Jane，34岁，有只猫” 114 高质量的角色 115 最佳实践是使用完整的生态系统 116 标准化的用户特征文件、生态系统 118 静态模型vs.有生命力的模型 121 总结 122 第7章工具、模板、测试设施 123 工具集介绍 124 测试设施 125 记录测试过程 127 制作模型的工具和软件 130 数据收集和测试技术 136 高级方法 138 跨国测试的特殊需求 139 招募访谈和测试参与者 141 总结 143 第8章培训和认证 145 培训的种类 146 知识培训 147 哪些人应该参加知识培训 148 技能培训 149 哪些人应该参加技能培训 150 认证 152 一个典型的培训计划 153 行业学术会议 153 总结 154 第9章知识管理 155 为什么传统的知识管理系统是失败的 157 失败的成本 158 面向对象的用户体验设计实践 159 充分利用现有的成果，无须从零开始 161 联结 162 总结 164 第3部分组织阶段 第10章管理 167 管理问题产生的根源 168 破坏力巨大的模因 169 教育 171 检验方法论是否落实到位 173 让设计标准形成闭环 177 检查落实情况 179 监测进度 180 工具支撑 181 考核认证 183 总结 184 第11章组织构架 185 用户体验设计团队的组织构架 188 去中心型组织构架 188 矩阵型组织构架 189 中心型组织构架 190 核心团队在企业中的位置 191 隶属于质量保证部门 192 隶属于信息技术部门 192 隶属于市场营销部门 193 隶属于CXO 195 问题升级 196 视觉设计师、文稿编辑，以及其他和体验设计有关的岗位 197 总结 197 第12章岗位和人才 199 首席用户体验官 200 核心用户体验设计团队经理 202 核心用户体验设计团队的成员 204 基础设施经理 205 导师 205 领域专家 207 生态系统研究员 211 UX经理和设计师 212 创意指导和美术设计师 214 外聘顾问 216 招募人才时的注意事项 216 如何选择和培训熟练的用户体验设计人才 219 教育背景 222 工作经验 222 有设计专业背景的用户体验设计师 224 专才和通才 225 真才实干还是纸上谈兵 225 人际关系和专家水平 226 离岸外包模式 227 跨国外包设计服务的挑战与成功 228 跨国外包设计服务的局限性 229 总结 229 第13章项目 231 一开始就要把路走对了 232 按照项目的重要程度来管理 233 谁来做用户体验设计 234 设计师资源的分配策略 235 应对人手短缺的智慧 237 高效率的项目计划 239 估计体验设计的工作量和所需资源 240 总结 242 第4部分长期运营阶段 第14章核心团队的日常工作 245 相互尊重和有效沟通 247 保持住良好的势头 248 传播福音 251 培训 254 指导 255 标准的维护和革新 255 支持社区 257 进行可用性测试 259 关注度量 259 要有持久的责任心 261 向高管层汇报 262 总结 266 第15章未来 267 跨越鸿沟的“症状” 267 成熟 270 用户体验设计实践的成熟程度 271 过程、能力、招募 272 战略、创新、说服工程 273 新科技 275 第16章全球化设计 277 国际市场真的很重要吗 277 为什么优秀的企业会有糟糕的跨文化设计 278 国际化和本地化所面临的挑战 279 理想和现实之间的空白 280 成功的标准 281 本地用户体验的交新付模型 281 基础生态系统模型 281 文化因素方面的培训 282 必备的工具 283 只有对本地有充分的了解，才能获得全球的成功 285 是否需要为低收入人群设计 287 我们能等到全球文化同质化的那一天吗 289 中国的崛起 291 参考文献 293 內容試閱： 前言 我写“The Institutionalization of Usability”已是十几年前的事情了，如今，行业知识更新很快，得再写一本“The Institutionalization of UX”。看看，这个行业的职业名称就发生了变化。现在，在大部分情况下，我们叫自己是“用户体验（UX）设计师”。职业名称的变化，意味着职责的变化。以前，我们主要关注相对简单的任务和人机交互。现在，各种系统无处不在，我们必须要为复杂多变的“生态系统”而设计。这意味着我们要运用比如人种学有关的研究方法、知识管理工具等更多知识进行设计。以往，我们只要把网站或应用设计得易用就行了，现在把“易用”、“好用”等属于可用性的东西弄好，只算是解决了“基本卫生问题”。这样的产品只能说是合格，谈不上竞争力。要想有竞争力，大部分公司必须懂得如何把“说服工程”（persuasion engineering）运用到数字系统中。因此，我们需要有一整套全新的工具和思路，来帮助我们进行系统化设计，这样的设计既能满足需要，还能产生心理上的影响，从而获得用户忠诚度。 今天，用户体验在很多企业的价值链中的地位日渐提升，仅仅关注图标和复选框的设计的UX团队，对企业来说是一种伤害。今天的UX团队必须要从战略的角度做事情，要把高管层的想法转化为成功的设计，最终实现既定的商业目标。比如，高管层想要让更多的客户开始使用低成本的网上营业厅，UX团队必须要考虑客户为什么愿意做这种转变？UX团队得设计出跨渠道的整合优化系统，以使客户很容易知道什么时候使用哪个渠道，而且还能得到统一且舒适的体验，无论是在网站、移动智能手机、平台、实体店、电话或其他智能设备。 总之，UX团队是企业创新过程中的关键因素。 在我写“The Institutionalization of Usability”的时候，大家对可用性的意识还不够成熟，并认为可用性这种生产实践活动距离产业化还很遥远。在一场被称之为“The Celebrity Death Match”（名人死亡竞赛）的讨论中，Jared Spool曾与我辩论。Jared Spool是一位非常了不起的可用性实践的先锋。他认为，可用性在实践中只可能作为一门技艺，不可能被制度化。然而，我却已经在我自己的公司（人因国际（HFI，即Human Factors International，Inc.））把它制度化了，而且我也帮助很多公司实现了适合他们自己企业情况的用户体验制度化。到了今天，大多数公司，不论大小，不论组织结构复杂还是简单，都已经拥有或者正在打造自己的UX团队，大家已经普遍认同“以用户中心的设计”对于产品系统开发而言是一种最佳实践。此外，令人欣喜的是，在帮助客户公司的UX团队成长的过程当中，我们也学到了很多东西。 目前，用户体验制度化过程中遇到的问题和挑战也明显转变了。过去，最大的问题是如何取得高管层的认可和支持。今天，大多数高管已经深刻地意识到好的用户体验是关键商业目标。他们已经了解了很多关于用户体验经济的知识，亲眼目睹了苹果公司的兴旺和繁荣，听到过无数其他高管们的关于用户体验方面的演讲和讨论。然而，不幸的是，很多高管仍然不知道该如何有效地引入UX，他们总是不出意外地选错方向。而且目前仍有一些关键问题需要解决，如文化变化、政府政策变化、组织设计等。人才招募和人事管理也要处理得当，否则也会造成很多问题。有的企业往往只招到所需UX设计师的2%就开始启动用户体验设计，结果发现他们的产品设计并没实质上的提升，最终放弃了UX计划，使得UX团队的士气备受打击。然而，合格的UX专业人员的总数依然很小。HFI多年来在招募UX人才、内部培训、外包服务等方面，积累了很多经验。 今天，在企业中建立起一个UX架构来相对容易了，行业内有专门的培训和认证机构，还有现成的方法和标准，企业可以根据自身情况对之稍加定制。也有非常多的各式各样的UX工具可用，并在不断推陈出新。这些基础组件对于企业提升用户体验设计能力，已经不存在什么障碍了。 不管怎样，目前现实中的用户体验制度化过程，让我感到有点意外。我起初认为，用户体验制度化应该和20世纪90年代没有什么区别，只不过客户更多了，我觉得完成UX更多的是用师傅带徒弟的模式，当然，也有方法和标准，但我想用户体验的本质都大同小异。然而，出乎我意料的是，当UX工作在整个企业范围成为产品开发的常态和主导，也就是完成了用户体验制度化以后，工作流程发生了许多根本的变化，比如我们甚至看到出现了可以使重用更有效的面向对象的用户体验设计方法。 最后，在本书中，让我介绍一下我的同事Apala Lahiri，她是跨文化设计的专家，她还是HFI全球客户体验研究院的CEO。她所领导的这个研究院的目标，是回答这样一个问题：“我们如何才能最有效地展开针对全球用户的UX设计？”如果，我们的产品要销售到世界上的115个国家，我们是否需要在每个国家都建立一个UX团队？当然不需要。Apala的一句名言是：“全球化思考，本地化迷失。”意思是，一个为了国际化而设计的产品几乎不可能战胜专注本地文化和本地环境的产品。在全球化UX运营方面，Apala和我多年来积累了很多经验，我们在此书中也进行了讨论，和大家一起分享相关的最佳实践。 ——Eric Schaffer 精彩书摘： 转变功能至上的心智模式 在转变到以用户为中心的产品开发过程当中，必须有心智哲学模式深层的改变。大多数企业在开发产品的过程中，总是在赶工期按时发布，或者实现产品某种专项功能。这是功能至上的心智模式，这不是真正的以用户为中心，而往往是执行层的突发想法加上顾客反馈的结合。为什么说根据顾客的某些反馈和要求而制定出来功能列表，就不是以用户为中心的呢？当然了，顾客的反馈是必须要考虑的（大多数情况只是发现产品错误），但是很容易因为倾听顾客反馈而产生以用户为中心的错觉。这是因为现实中，这些“顾客”的反馈和要求，通常来自于执行层、营销人员或者销售人员。他们又怎么能代表顾客呢？这些“顾客代表”并没有研究或者充分理解真实的顾客。 有些顾客反馈的确来自于真实的顾客，但顾客只有在非常高兴或者非常生气的时候才会给出反馈。而且，这些反馈往往也只是注重产品功能，而不是针对产品整体设计、错误处理、页面布局，以及其他的用户体验设计的诸多方面。总之，其结果是，设计出来的功能反映不了终端用户在大多数情况下的需求，可能不会交付一个完整的应用产品。 即使是在产品开发的过程中，运用了符合设计标准的体验设计方法（例如可用性测试等），也是不够的。这是因为，这些方法并没有解决根本的问题。我们必须要把产品开发的重心从功能上移开，经常会出现软件开发出来了，但有很多不必要的功能的情形。开发者的工作重心在于把产品功能清单上的各个功能给实现出来，但实际上，有很多功能是毫不相干的。这种无意义的堆砌，会让产品更难用。开发者要按时完成各个功能的开发，如果这些功能根本都不需要，或是无法使用，这样的“按时”又有什么意义呢？ 这种20世纪90年代行之有效的功能至上的成功之路，今天已经走不通了。但要让企业明白这个道理，还要做很多工作。用户当然想要功能，有些用户喜欢去了解产品的每一项功能，甚至很享受学会某项功能的挑战过程，不过这些用户是“早期用户”的很小一部分。到了21世纪，产品功能只要是简单、有用、丰富就好。绝大多数用户都希望“智能家电”能够像烤面包机等传统家电一样——实用、有用、可用、满足需求就可以。要达到这个目标，我们就必须在设计和开发的心智模式上进行更广范围的转变。 转变科技至上的心智模式 从事信息科技工作（IT）的人士，大多都是科技爱好者。他们之所以从事这一行，是因为他们觉得科技很有意思、富有挑战力，甚至让人着迷。开发者的工作是熟悉技术和运用技术。因此，他们很自然地会专注于学习技术，会因为掌握了最新的技术、最强大的设备而兴奋。在一定程度上，这种偏爱使得开发团队更专注于创造出吸引人的、很酷的产品，而不是实用的、有用的产品。 科学知识，以及和用户体验设计工程师们的协同工作，可以帮助IT专家们转变看待科技的角度。科技只是可以让你满足用户需求的工具。这有点像专业的木匠只会选择最适合的工具，而不是追求使用最新款锤子，开发者也应该注重创造用户需要的设计，而不是非要用一些最新软件技术让自己很得意。 人们选用我们设计的产品，并不是因为这个产品是最新上市的、是很好玩的。尽管每个产品都会有早期用户，但他们毕竟是少数，大部分的技术用户之所以用我们设计的产品，是希望借助它完成工作、达成目的，比如从网站上获取资料、在线付费、查询乘车路线等。大部分用户希望产品中的技术不要那么高难度而是更易懂。专业的开发者所迷恋的那些光怪陆离的科技，往往是大部分用户们非常讨厌的。 转变流程至上的心智模式 一般由业务分析师主导的企业，会把重心放在创造并优化高效率的流程之上。从用户体验设计的角度看，这种方法似乎是不错的。然而，高效率的流程和以用户为中心的设计是迥然不同的。 例如，很多应用和网站都有用户注册的过程。我们可以用一个全面的用户注册过程，来收集齐用户的所有信息，从优化流程的角度来看，这显然是非常高效的，比如可以联结多个账户，用户不必重复输入。但从用户体验设计的角度来说，这是不是最佳的用户注册过程呢？答案是，不一定。首先，用户有可能会因为认为每个账号是独立的所以宁愿单独配置每个账户，而一些通用的比如受益条款和警告条款则应由逻辑功能模型一次性建立。 此外，从功能分析角度来讲，把用户数据（姓名、地址等）的输入作为注册流程上的第一件事，在逻辑上似乎是最好的，但用户体验设计专家在实践中发现的最佳方式是这样的：首先要帮用户快速创建好账号，以此让用户觉得自己掌握了主动权和所有权，然后，再慢慢地，在用户使用的过程中逐步地让用户把账号信息丰富起来。只有这样，用户才会觉得自己对该账号有投入，而不太情愿放弃该网站。 不过，业务分析人员一般会从功能分析出发，对于用户体验设计工作会有很大支持。通过对他们加以用户体验设计方面的培训，他们会为设计工作带来实际有效的贡献。不管怎么说，追求高效的流程没有错，但成功的产品设计往往需要比高效流程、功能分析的更多东西，比如用户体验设计。 转变视觉至上的心智模式 毋庸置疑，优秀的视觉设计是成功的用户中心设计的一个重要方面。它通常都会增加用户的信任感，而且，基于说服工程做的视觉设计是非常强大的。但成功的视觉设计，只是成功的用户中心设计的一小部分。实际上，我们可以举出一些有趣的反例。例如，如果年轻人是我们要吸引的目标客户群，则似乎理所当然地认为应该采用使人兴奋的图形设计。可是Facebook在视觉设计方面并没有做得太多，甚至是平平淡淡，然而它在年轻人中间却异乎寻常的成功。为什么会这样？因为Facebook满足了年轻人的基本需求。 有的公司认为，丰富多彩的视觉设计就等同于用户体验设计。这种缺乏底层战略和结构设计的做法显然是行不通的，这就好像往斗牛犬嘴唇上涂口红，那肯定是很丑的。而这往往是很多企业犯的错误，过于关注表层的视觉设计。 不少人似乎天生就偏爱视觉设计，可能因为就像热衷于为自己的房子或者衣服选择颜色一样有些任性、失控而充满乐趣？在传统的视觉设计工作中，整个团队的主要目标是产生出让老板们满意的设计作品，成败的标准是老板们是否喜欢。这样视觉设计团队往往会准备一个好作品和两个差作品，然后等着老板们从中挑出那个好的来，就万事大吉了。这种挑选没有标准，所以整个视觉设计过程是自由、轻松、娱乐的。实际上正相反，正规的视觉设计而应该是有所根据、可以被验证的。相应地，视觉设计的成败标准，应该是基于对用户行为的观察上。 要改变这种视觉至上的心智模式，可以培训视觉设计师，让他们掌握一些必备的用户体验的知识和实践，更好地与用户体验设计师沟通和协作。这一点很重要。现实中，视觉设计师十分缺乏这类培训，即便是资深创意总监，也很少参加这类培训。

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