新書推薦：
《
甲骨文丛书·消逝的光明：欧洲国际史，1919—1933年（套装全2册）
》
售價：NT$
1265.0
《
剑桥日本戏剧史（剑桥世界戏剧史译丛）
》
售價：NT$
918.0
《
中国高等艺术院校精品教材大系：材料的时尚表达??服装创意设计
》
售價：NT$
347.0
《
美丽与哀愁：第一次世界大战个人史
》
售價：NT$
653.0
《
国家豁免法的域外借鉴与实践建议
》
售價：NT$
857.0
《
大单元教学设计20讲
》
售價：NT$
347.0
《
儿童自我关怀练习册：做自己最好的朋友
》
售價：NT$
316.0
《
高敏感女性的力量（意大利心理学家FSP博士重磅力作。高敏感是优势，更是力量）
》
售價：NT$
286.0
|
| 編輯推薦： |
◎ 作者是德国及欧洲区麦肯锡创始人；德国著名天才咨询专家及管理专家
◎ 德国70%以上的上市公司的指路人；培养8000多名顶级经理人
◎ 当之无愧的德国商界精神领袖，德国超级成功人士， 两次获德意志联邦共和国功勋十字章；被誉为活着的传奇
◎ 曾任德国前经济及能源部部长楚·古滕贝格首席顾问
◎ 奔驰、宝马、西门子、阿迪达斯、SAP等公司及拜仁慕尼黑俱乐部首席顾问
◎ 他和登山皇帝梅斯纳尔创立德国唯一顶级企业家俱乐部锡米拉温（SIMILAUNER），会员有：足球皇帝贝肯鲍尔、阿迪达斯全球总裁赫伯特·海纳、德意志银行总裁、奔驰总裁及西门子总裁等德国商界举足轻重的人物
◎ 本书分享了作者有关企业管理思想的精髓，《经理人杂志》将他评为德国最有影响力的50位管理者之一。
◎本书是德国的畅销书，并被翻译成多国语言。
◎本书为亨茨勒30多年企业咨询生涯的26个终极思考。
什么才是管理者的核心业务？
经常开会是否就能解决问题？
成立事务委员会是否有必要？
忙忙碌碌是否就是勤奋的表现？
什么都公开透明真的很好吗？
……
|
| 內容簡介： |
亨茨勒曾为数不清的企业提供咨询，曾目睹一代代管理者来了又去。在麦肯锡高层任职20余年，曾一次次地亲眼见证，是什么将企业推上胜利巅峰，又出于何种原因滑向失败的深渊。他见过一流的管理者毫无希望地在细枝末节的泥潭里挣扎，也见过聪明的空想家，枉自勾勒未来的蓝图。对于所有那些想学习如何有效管理企业的人，亨茨勒许多年来在权力枢纽处的观察所得都是无比丰富的宝藏。
在本书中亨茨勒生动地描写了各色人等、组织机构和转型过程，从个人视角解释带来成就的真正原因。与所有短暂的管理概念不同，他的经验来自最为丰富的知识之源：观察与思考；他的结论依靠最活跃的商业头脑的思维。亨茨勒的书毫不吝惜地传授着关于责任、创造性与管理之道的秘密。
|
| 關於作者： |
赫伯特亨茨勒（Herbert Henzler） 博士，是麦肯锡德国及欧洲区总裁兼创始人，曾任德国前经济部及能源部部长顾问，并曾两次获得德意志联邦共和国功勋十字章，是奔驰、宝马、西门子、阿迪达斯、SAP等公司及拜仁慕尼黑俱乐部首席顾问。他曾为德国70%以上上市公司的咨询指路，不仅如此，他还亲手培养了8000多名顶级经理人。
亨茨勒博士开辟了德国乃至整个欧洲咨询界的先河，成为德国20世纪70年代后一举赶超英国而跻身欧洲第一强国的传奇人物及幕后英雄。作为麦肯锡德国总裁，他让销售额从1984年的4000万欧元疯涨到1998年的3.4亿欧元，开创了“赫伯特式增长”，并成为德国商界精神领袖。
亨茨勒博士酷爱登山， 1993年，他和登山皇帝梅斯纳尔创立德国唯一顶级企业家俱乐部锡米拉温（SIMILAUNER）。这个俱乐部至今都是决定德国以及欧洲经济动向和命脉的最有权威、最有影响力的智囊团。
|
| 目錄：
|
目录
第 1 章 逃避主义苗头 001
德国清洁设备制造商凯驰的总裁卡姆，在接到美国官方的实业考察旅行的邀请时，思考片刻便予拒绝。之后他带上公司最好的工程师自行去美国，不是去考察旅行，而是与业内专家会谈，了解美国市场，并在飞机上就主持设计了一款征服美国市场的新设备。拒绝无谓的应酬与闲聊，不逃避核心任务，是这位总裁了不起的地方。
第 2 章 农夫的关注让奶牛更强壮 021
德国有一家百货公司，凭借先进的理念，成为德国行业巨头。于是企业高管们雄心勃勃，将此百货公司一比一地照搬到法国。但德国总公司的高管们一时热情之后，便忙于本土生意，对这家法国缺乏关注，最终因为水土不服，持续亏损，不得不将这家分店放弃。农夫的关注让奶牛更强壮，对德国总公司来说，这是个教训。
第 3 章 如果没辙了，就成立一个事务委员会 037
德国一家吸尘器制造商为了搞清竞争对手产品为何更受青睐，于是成立了一个产品定位委员会，折腾了半天，最后得出的结论不过是：这个结果依然无法与竞争对手抗衡。其实，事务委员会大多没有存在的必要，我们需要的是不会躲在集体见解里的领袖人物。
第 4 章 德国人就是很多人 045
亨茨勒受邀参加一次欧洲会议，其他国家的与会代表最多3名，而德国竟派出了15名代表。会议中，德国代表们的讨论热闹非凡，争得不可开交，最终法国代表的领队不得不恳请德国人终止他们“日耳曼式的抬杠”。德国政治经济领域有参与人员多多益善的倾向，可事实证明集体的决定常常并非最好的决定，而是恰恰相反。
第 5 章 酋长太多，印第安人太少 053
当年，麦肯锡公司为电池制造商设计了一种新的组织模式，向公司介绍工作成果时，得到了普遍的认同，但当理事会主席科万特问到 “从上到下要经过多少层，才能到达能直接面对客户的那一层？”麦肯锡顾问们都懵了，因为谁都没从这个角度思考过这个问题。公司存在多机构层级，谁都想当领导，没人愿意弄脏了手，找不到实打实干活的人，这是不行的。
第 6 章 领导人特立独行的好处 061
“二战”之后的1949年，德意志联邦共和国成立，第一任总理康拉德·阿登纳宣布：德国人永不会再需要扛起武器。后来因为国际形势的变化，阿登纳违背初衷，迅速做出决策，重新完成了军备。虽然当时受到很大阻力，但后来的事实证明，这一决定是正确的。在企业中，往往有那种能够冲破阻力，忠于自己正确见解并获得成功的人，我们需要形成并提倡这种敢作敢当的良好风气。
第 7 章 天高皇帝远 073
麦肯锡的一个项目小组为一家安装设备工厂工作，根据市场调研，他们向厂方建议停止其电子开关的生产。结果这一决策从企业高层传达下去，到了底层员工那里，信息就变成了“电子开关方面的生产效率必须得到提高。”结果电子开关业务又搞了两年，最终还是停产。领导者想改变组织航向，就必须提高注意力，不能与基层脱节。
第 8 章 彼得原理 081
出色的基础研究员晋升为研究部门主管后却很失败；最好的推销员接手销售部门的领导工作，却翻了船；部门主管当选为公司董事长，也遭遇滑铁卢……所有这些情况，都反映了“彼德原理”？管理岗位的错误人选往往是造成欲速则不达的一个原因。采用什么样的后备管理人才的培养和选拔制度，是企业不得不慎重考虑的问题。
第 9 章 在个体之中正确的，到了总和里可能是错的 095
几笔银行贷款要不回来，银行的管理部门要求对以后的贷款项目进行全面审核，甚至对借款人也都拉入监管。这些贷款发放的新标准，单独看起来好像是合理的，但放在一起却造成两个致命问题：一是等到将所有信息都调查清楚时，时间已经过去很久，客户必然不满；二是各地银行的领导者受这种官僚主义审批条件的限制，丧失了应有的干劲。找到宽容自由与风险保障之间的平衡点，这是好的领导者必须重视的问题。
第 10 章 透明度太高导致不和 103
麦肯锡集团在业绩评估和分红方面采纳了最大限度的透明度和复杂的评估程序，意在提高大家的满意度，但是情况却恰恰相反：评估体系越细，标准越是公开透明，人们就越不满。从原则上说：彻底公开与合理保密之间应该保持一个微妙的平衡，在没有把握的时候，宁愿合理地保密。
第 11 章 如果对未来保障有用 111
资金再紧张，某项预算也神圣不可侵犯，这好像是在企业中经常发生的事情，这种“未来保障”不可侵犯的原则本身就存在悖论，因为未来固有的特点就是不确定。面对未来，企业能做的最好准备是：面对社会未来的变迁和技术的新发展，保持开放和积极的心态。
第 12 章 错总出在他人身上 117
2003年夏天，采用卫星支持方式收取公路使用费的系统就要投入使用了，收费公司才不得不承认整个系统运转不灵，这让德国的政界和经济界丢尽了脸。但究竟是谁把这事给搞砸了呢？所有参与项目的企业都在把失败的责任相互推来推去，最后造成了收费公司的大崩溃。企业如果能够让员工能承担明确的职责，抵御相互推诿的作风，将会受益匪浅。
第 13 章 策略是百分之九十五的汗水，百分之五的灵感 125
大众媒体总是喜欢把企业获得的特别成就归为某位战略决策者的杰作，这样的例子不胜枚举，然而很少有人看到成功的策略是建立在勤奋工作的基础上的，那些被社会舆论捧成明星的企业高管，可能只是尽到很一般的领导义务，至于那些号称战略大师却造成企业经营失败的例子也为数不少。
第 14 章 行动上的忙忙叨叨掩盖的是思想上的死水一潭 133
一家塑料加工企业里，一再出现信息技术方面的麻烦。于是企业领导部门做出决定，重建整个IT系统。领导部门为此费尽心思，等到大功告成时才发现，一段时间以来，国外的两家竞争对手已经将自己很大的市场份额抢走了。很多管理者禁不住诱惑，一定要插手那些自以为很重要的日常工作中去，而忘了为企业做出合理的战略决策、善于沟通并鼓舞团队人心，才是他们拿上百万薪酬的理由。
第 15 章 对我来说您就是壳牌先生 141
亨茨勒在壳牌公司做销售时，要不时开着车向各加油站去发放宣传品。有一次，当亨茨勒被一家加油站老板询问公司的新海报在哪里时，亨茨勒一通牢骚，抱怨壳牌公司没将海报及时送来，以推卸责任，结果被加油站老板揪住领带怒吼道：“对我来说，您就是壳牌先生！整个公司我只认识您一个人。”所有企业都应该给员工上课，每个员工都应该深刻认识到自己是公司的一员，是“壳牌先生”。
第 16 章 该说的都说了，可还没有每个人都说一遍 149
一位企业董事会成员很晚才回到家，他向太太解释说：“我们董事长讲的时间太长了。”太太问：“他讲了什么？”丈夫答道：“这个他没跟我们说。”现实中，这样的笑话确实存在，很多企业总是在开会，所谓交流思想、头脑风暴，但其中很大一部分其实都是浪费时间和金钱。对会议也应该做价值分析，应该严肃追问会议的用途
何在。
第 17 章 盲从要比了解更省心 155
20世纪70年代，日本的干电池席卷欧洲市场。当德国企业寻求回击的办法时，亨茨勒提出能不能以疯狂入侵日本市场来应对挑战呢？但是这个建议被企业领导层一口否决，因为按照既往的情况，他们认为：“日本市场对外国企业是封闭的。”但是这种情况已经发生了变化，很多外国企业已经成功进入了日本市场。他们对现实缺乏了解而错失了一次机会。市场环境瞬息万变，企业管理者必须比以前更频繁地检验昨日的种种观念和信条。
第 18 章 与别人相同就无法进步 163
滑雪胜地的酒店为了比对手更有吸引力而建造昂贵的室内游泳池；各地为了把高利润的会议引入本地而建造会议中心，这些措施可能是为了与众不同。即使这点与众不同能给某些企业带来一点好处，但在其他人纷纷效仿之后，这些好处立刻就会消耗殆尽。成功的决策终究源自其与众不同的之处，但它只给创新者而非效仿者成功的机会。
第 19 章 要知道众所周知的事情 169
亨茨勒曾遇到很多大大小小称得上愚蠢至极的事情，诸如在出卖版权时没有查清楚版权的归属，导致两家传媒公司因此争吵了三年；制造规格过大，以至于无法运输和开进车库的豪华轿车……这些都是经常发生的低级错误。缺乏细致周全和深谋远虑就要付出极大代价，那些因为一个没有考虑到的细小问题而最终失败的大项目给我们提供了教训。
第 20 章 越来越重要的无形资产 175
两家相互竞争的企业可能在账面数字上的盈利与负债几乎相同，但是两者的实际价值可能因为无形资产的差异而相去甚远。无形资产对企业的影响不能直接测量并用量化后的数值来解释，但是对企业来说却非常重要，管理好无形资产对一个认真负责的企业领导层来说是一项非常有意义的工作。
第 21 章 用三分之一的投入就能得过且过 183
梅德赛斯位于辛德芬根的工厂工人人数相比十年前减少了三成，而汽车产量却提高了五成。冶金行业的一位董事长曾用已经认命的语气对亨茨勒说，在他的企业里，员工们只投入实际工作能力的三分之一就不至于让上司生气。人的实际工作效率事实上是在不断改变的，公司如何对员工最大工作能力进行充分利用，是企业领导层需要思考的问题。
第 22 章 邻避效应与现代版以邻为壑 189
当人们准备采用一种生态可持续型的发电方式时，却都只想着把风车建在别人的地盘而不要挡了自己的视线。以邻为壑的现象同样存在于企业中，私人动机影响着各种各样的公司事务。深挖私人利益的影响并将其客观具体地呈现出来是一项艰巨的任务。人们对暗处的事情了解得越充分，就越容易找到相应措施对付它们。
第 23 章 跟不上时代的人会受到生活的惩罚 195
当德国的建筑业在20世纪90年代初陷入巨大危机时，行业巨头豪赫蒂夫公司认清发展形势，坚定不移地进行公司改组，削减了德国国内三分之二的工作岗位，并在接下来的几年内在国外扩大公司规模，适时退出了国内市场，使公司发展取得了很大成功。而其他几家建筑公司，因为没能认清形势，相继破产。经验告诉我们，一个企业只要能顺应时代的发展趋势，就能比别人更好地为未来做好准备。
第 24 章 两个越来越难以相互理解的世界 205
政客们需要立即拿出值得夸耀的工作成果，所以政界总是指责各大企业发展过于缓慢，缺乏创新能力；企业家必须有长远的计划和打算，保证今天进行的投资必须在未来十到二十年的时间都是正确的。短期高效与深谋远虑两种诉求之间的鸿沟就这样越变越宽，最终导致政界与商界之间的交流障碍，直至相对缄默，没有任何交流。经济与政治领域如果能够相互渗透，打破两个世界间的沉默，这样的局面将给社会带来巨大的贡献。
第 25 章 舍不得孩子套不着狼 213
如果人们只支付给员工低廉的报酬，根据成本效益思想，一段时间后人们就会发现，员工们的业绩表现也会相应地调整。谁想要得到受过良好职业培训、有着高度积极性的员工，就不能盯着行业平均收入水平，而应在工资与附加待遇上都必须明显高于平均水平。麦肯锡公司的待遇水平很早就遵从了这一点。
第 26 章 德国并不像它的名声那样差劲 219
在过去超过十年的时间里，德国的经济增长一直在放缓，但总的来说，作为世界的一个中心，德国的状况，包括在经济领域，并不像许多批评者所声称的那么差劲。有关德国地域优劣的讨论，可以用德国著名文学家歌德的名言画上句号：你的话说得够多，让我们看看你的行动如何！
|
| 內容試閱：
|
彼得原理
不可否认，只有迄今为止的工作做得很出色的人，才能得以晋级。但很多企业却仅仅凭借当下的成绩，就赋予当事人更重大的职责。然后人们才发现，一名优秀的推销员可能是个糟糕的销售经理，一位才华横溢的工程师远不见得适合做研发主管。不能胜任的管理人往往通过改变组织的方式寻求出路，结果却是徒劳。经验证明，企业获得成功的一个重要因素是：要始终注重管理人才的培养。
出类拔萃的基础研究员晋升为研究部门的主管后却很失败，因为他首先是个研究人员，而不是经理人才；最好的推销员接手销售部门的领导工作，却翻了船，因为现在他得领导别人，而不是推销产品了；驻外子公司的总裁晋升为公司出口业务的总管，发现他的新任务比到目前为止的工作复杂得多；部门主管当选为公司董事长，受命领导一支管理队伍，也遭遇了滑铁卢。所有这些情况，谁没见过呢！但这个现象不仅出现在管理的最高层级，也涉及企业中各个管理层级。
我们可以称之为“彼得原理”，或者说这是做人事决定的人做出了错误的估计。但所有这些案例都同样显示了一点：职位越高，对在位领导职责的要求也就越复杂，特别是以前岗位上不需要或很少用到的各种领导能力这时候变得必不可少。雀巢公司前总裁赫尔穆特·毛谢尔（Helmut Maucher）曾说过：一个部门主管的任务与董事长或董事会发言人的任务之间相距有十万八千里。这话也许夸张了点儿，但确实，领导职责的挑战性往往被大大低估了。位居企业顶层意味着管理工作既对内也对外，意味着自身形象成为全公司的代表，意味着得不停地与企业委员会、工会、大客户及供应商对话，也意味着与公众之间的沟通交流。“边干边学”当然也是有的，可人的惯性思维往往更强大，总是让人落入以前一直采用并且也行之有效的老一套方式方法。然而，沿袭老一套却与新岗位提出的要求格格不入。多年之中，我发现，在较长的一段时间中给很有潜力的年轻管理人才多换换工作，从参谋部门到基层岗位，从项目管理到岗位管理，这对成就他们大有裨益。尤其是，谁若是很早就开始负责一个完整的部门，领导各种类型的团队，他就是在为日后承担更大的职责训练自己。
此外，如果一项领导任务的候选人不是一位，而是两位乃至三位，也有助于提高该领导位置的含金量。企业监管会如能及早关注第二、第三管理层的年轻领导者，并注意考察其素质中的软性因素，以后就会发现努力没有白白付出。那些所谓的“食人族”不管怎么收敛自己，恐怕也难以成为善解人意的领导者，不大可能对下属既严格要求又热心提携。
马克·沃斯纳（Mark W鰏sner）也是位充满传奇色彩的人物。他曾是贝塔斯曼的总裁，率先采用了管理人员岗位轮换的制度。不仅如此，他还让董事会把后备管理人才培养和各部门管理层的人力储备视为重中之重。这样，贝塔斯曼内部不管哪个部门面临领导更替时，大家都能知道有哪两三位处在候选位置上。沃斯纳计划给自己找接班人时，离年满六十岁还有三年，他就已经盯住了三名人选，最后推选了监管会的理事托马斯·米德尔霍夫（Thomas Middelhoff）。此人在那之前已经在各种不同岗位上摸爬滚打过，并很早就曾操刀贝塔斯曼对美国在线的投资，并取得了辉煌成绩。
据我的观察，多年间，贝塔斯曼以这种方式成功地将平均水平以上的领导人才安置到几乎所有层次的领导岗位上。而且这些领导者还要接受员工的评估，这使集团的领导理念格外强大：谁一再遭到他手下员工的负面评价，就无法继续晋升，甚至有可能被辞退。用这种办法，贝塔斯曼不仅成功发掘出内部人才担任要职，而且吸引了外来的顶尖管理人才，很多它的竞争对手却做不到这一点。由于与控股方莱因哈德·莫恩见解不同，马克·沃斯纳于五年前离开了公司。如果上述由他主导的领导理念中的元素至今仍体现在公司的实践中，那就很说明问题了。
看一家企业将管理置于何种地位，就可以判断出企业的优劣：大家是否公认企业的成功与高素质领导力量之间存在着密切关联？是否把不断发掘领导力量的潜力视作企业管理最首要的任务？监管会是否不仅关心统计数字，也关注最高及所有领导层次上的管理质量？
很明显，那些长年不注意吸收提拔年轻领导人才的企业，自然很难从内部发掘出领导人才担任公司高管。在物色高层管理人员方面问题多多的大型企业太多了。经常出现的情况是：由于公司规模扩大、进行改组或并购，对领导职能提出的要求突然大幅度提高，在任者虽竭尽全力却仍捉襟见肘。
说到企业领导与企业领导理论，我们德国的状况可惜依然存在着一个重大缺陷：应该重视的是领导能力的普遍培养，实际提供的却是一些领导工具。撇开这点不说，青少年时期积累的领导经验对日后成为领导力量非常有益。一个人如果当过足球队长、班长或者基督教少年联盟的小队长，就会懂得什么叫为其他人担当责任，以及如何进入这个角色，发挥自己的才能。
一个人如果已经进入职业生涯，那就不大会有时间学徒般学习怎么来当领导，而是像旱鸭子一般愣被抛进水里，“边干边学”如何去应对各种挑战，典型的包括：我该向谁请教？这事儿我该通知谁？我可以信任谁？我应该在什么情况下斩钉截铁，什么时候睁只眼闭只眼？
做这些决定是领导岗位上的家常便饭，但每个决定却依然很难。人们在领导者身上寻求的，首先是可靠性。恰恰是这一点如今很难保持，因为世界变化太快，当领导的也得天天接受新东西。但要紧的是，在这个学习过程中记得带上手下的员工。
西门子公司物色领导力量时会从两方面考虑：专业知识与领导素质。如果没表现出足够的领导资质，再优秀的专业工程师也不会提拔为领导。我深信，唯有这样一种体系，才能指挥一个员工超过400 000的跨国集团，为不断出现的新产品、新服务、新品牌找到称职的领导人。他们那里对首席执行官继任者的选拔也给人留下了深刻印象：克劳斯·克莱因菲尔德（Klaus Kleinfeld）在当选之前的十五年中既在西门子的企业策划部、医疗技术部，也在西门子（美国）分公司做出了令人信服的成绩，最终在与至少还有另外两位高水准的本集团候选人的竞争中脱颖而出。
错误的人选往往是造成欲速则不达的一个原因。我这里想到的是爱德华· 鲍姆加特纳（化名）的例子。作为制造专家，这位某德国汽车制造商的生产主管在公司和专业领域中颇富声望，生产技术方面的很多划时代进步都要归功于他。而他不仅是个技术天才，作为主管，他的眼光也既毒且准：提高生产效率、追求最好的质量、把机器停车时间减少到最低限度。为做到这些，需要员工保持高度注意力，而爱德华·鲍姆加特纳为此采取的方法是改变生产组织方式。
他向例行公事、懒懒散散的工作态度宣战，不断做出改组计划，上一个墨迹还未干，下一个又已经出台了。没过多久，员工就拿一会儿一变的规章制度不再当真，也不再拿做出这些计划的鲍姆加特纳当真了。他的意图是好的，想不断优化诸如生产策划与生产预备之间或质量保证与产品交付之间的衔接过程。但他的行动操之过急，导致相关员工形成了抵触心理，变得漠不关心起来，原来怎么干还怎么干。公司上下都揶揄说：两次制度变更之间相隔的时间是一个鲍姆加特纳。
他确实是位才华横溢的技术专家，但当经理却并不称职。组织结构图上的框框不能随便挪来挪去，因为结构要以策略为依据：首先得明确策略方向，然后才据此调整组织结构。
|
|
購物車/收銀台(0) | 在線留言板
| 付款方式
| 聯絡我們
| 運費計算
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
