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| 編輯推薦： |
1.哈佛法学院教你如何开口，解决身边的大小事。
2.哈佛法学院教给大律师、大法官、大政治家的谈判方法被用在以下场合：
◎白宫内阁改组时，1,600多位重要的政治任命人选必学哈佛法学院谈判术。
◎巴基斯坦、以色列人用哈佛法学院谈判术，解决外部及内部冲突。
◎国际太空站科学家都要学习哈佛法学院谈判术，上面空间小，易生冲突。
◎北海钻油设备操作者、阿拉斯加北坡因纽特族人、沙特阿拉伯国家石油公司领袖、波士顿地区性侵害危机中心咨询专家、联合国艾滋病防治总部专员都曾接受哈佛法学院谈判术的训练。
3.你是否曾经：处理绩效不良的员工、向爱慕的人表白、为了钱与子女教育的方式和配偶争执、面对刁钻顾客、员工要求加薪、告诉邻居他们太吵了、没有发票却想退货；
本书就是要帮你解决这些问题。
◆如何解读对方有说出来、没说出来的话。
◆如何提出重要的议题，又不会导致对方的防卫心态。
◆如何管理你自己和对方的强烈情绪。
◆如何邀请对方放下情绪，朝着解决问题的方向前进。
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| 內容簡介： |
◆面对超强的大客户，如何谈，才能妥妥地拿下订单？
◆职场中，同事之间的纠纷牵扯到你，你该如何开口谈？
◆假如你是经理，如何开口谈，以便顺利辞退绩效不良的员工？
◆在家庭中，为了琐事和亲人争执不下，怎样谈，才能不伤心？
◆在商场买回来的商品，想退货，却没有发票，如何谈，才能办成事？
生活无大小事，是事就要谈，以解决事为目的，能坐下来谈的，就没有谈不成的。
本书就是要帮你解决日常生活的大小事：帮你识别谈话中，对方想说又没说出来的话；帮你理清思路，巧妙说出你想说的话；帮你找出客户签单的规律，迅速快捷签单；帮你调整情绪，掌控谈话局面等。
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| 關於作者： |
李敬合
高级谈判专家、企业演讲与口才高级培训师；参与高端商务会谈课程顾问，专职为北欧、中、韩国高官和企业高管提供重要场合表达指导工作。
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| 目錄：
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contents
序章 当你和另一个人讨论一件事情的时候，
谈判就已经悄然发生了
第 一 章 谈判、谈判，谈的到底是什么
你想要得到什么：理想目标、实际需求目标、
可接受目标、底线目标 002
搞清楚4个问题就没有谈不成的事 005
谈判中的主动权 008
谈靠技巧，赢靠准备 012
第 二 章 别争对错，先了解彼此的故事
如果说谈判有秘诀的话，那就是站在对方立场上
认识和思考问题 018
对事不对人：不把对方的否定意见当成抵触 021
不要假设对方是故意的 025
事先做好合理的假设 028
第 三 章 谈判高手眼中只有利益没有立场
谈判中最大的危机，就是我们过于重视彼此的立场 032
立场对立也可以找到共同利益 038
提出创意性方案，收获你的利益 041
第 四 章 何时谈？何时放下:控制好谈判的时间
在谈判中，你要做时间的控制者，而不是被时间控制 048
掌控谈判的节奏 051
在“最后期限”上动脑筋 054
拖延战术 058
第 五 章 懂得让步的人是聪明的,
这是把决定谈判走向的主动权握在自己手上
你永远无法保证你的妥协示好能够收到效果 064
你可以让步，但是你必须让对方知道，
你的妥协是要对方付出代价的 067
经典的让步策略 071
必要时，使用“破釜沉舟战术” 076
第 六 章 控制情绪，否则会被情绪控制
情绪可以作为迷惑对方的一种技巧 080
当情绪性僵局出现时，你该怎么办？ 084
忍不住的时候，用谈判初衷灭灭火 088
以冷静的言辞相威胁，被证明是让对方
就范的最有效手段 093
分歧不在事实本身，而在思考方式不同 096
第 七 章 理性之外的谈判
“情感”攻略 102
别让文化差异成为谈判障碍 111
“面对面”并非最好的谈判方式 115
第 八 章 解决问题：由你主动开始
“赢—赢”模式，双方都有收获 120
谈判时将对方的需要纳入考虑范围，
谈判就已成功了一半 123
“对半切”并不是最完美的解决方案 127
先把蛋糕做大，再做利益分割 130
三维谈判视角 133
第 九 章 表达：清楚、有力地为自己说话
嘴巴能否清晰地表达观点，取决于大脑对
该观点的梳理程度 140
学习型倾听：先听懂，后说话 145
有教养的头脑的第一个标志就是善于提问 150
巧妙回答问题的技巧 154
拒绝：同样的一个“不”字，用不一样的方式说出来，
结果是不一样的 158
第 十 章 当谈判遇到冲突，怎么谈
在冲突中转变观念 162
“请”出权威的第三方 165
不要把对方想象成敌人 169
主动说出对方的反对意见 172
影子谈判：改变游戏规则 175
第十一章 谈不下去时，先暂停一下
找出决定权到底在哪儿 180
即使到最后一秒，也力争让对方再做出“小的让步” 183
“换挡”：调整议题 187
签约不是结束 191
第十二章 不同场合的谈判
不同的对手，不同的策略 196
如何与咄咄逼人的客户谈判 200
推销时，好话人人都爱听 203
如何谈加薪 206
辞退员工的谈判技巧 210
如何不伤人地拒绝求爱 213
面对危机时 218
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| 內容試閱：
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不要把对方想象成敌人
谈判开始的时候，和缓地说明你的情况，搔搔你的头，承认你可能出错。记住：犯错是人，宽恕是神。要毫不犹豫地说：“在这个问题上我需要你的帮助，因为我不懂。”你应该给人以天鹅绒般柔软温和的印象，而不是像砂纸一样粗糙不平。一旦有机会，大多数人都愿意做一个亲切而易于打交道的人。换句话说，人们愿意按你希望他们表现的方式来表现自己。因此，要用得体的方式与对方交谈，维护他们的尊严。即使对方有令人反感的、消极的和执拗乖张的名声，他们也会被一种明确传达的期望的态度所感染并消除敌意。
如果在谈判中，你首先把对方想象成不可战胜或者不能共存的敌人，那么，很多有效的谈判策略就很难在你这种偏激的心态下成功实施。这是哈佛谈判小组不倡导的行为和观点。所以，我们要尝试从对方的观点或参照系来看问题。他们说话时，要聚精会神地听，这会阻止你去进行对立的争论。不要引起摩擦，因为你如何表述某件事，经常决定着你得到的反应。在回答他们的时候，要避免用绝对的词语，要学会用“我想，我听到你说的是……”作为你回答的开场白。
这种“润滑剂行为”将使你的话变得婉转温和，使摩擦减至最低限度，使双方变成同盟者，共同寻找可以接受的解决问题的方法。
卡耐基认为：“事情办得好坏，完全取决于方法。”当人们视彼此为对手的时候，他们就相互疏远，甚至通过第三方来打交道。这是一种不幸的隔阂。从这种隔阂出发，他们互相提出要求和反要求，宣布结论，冲动地下最后通牒。由于每一方都想增加自己的相对优势，双方都将对谈判有意义的数据、事实和信息秘而不宣。人们的感情、态度和真实需要被隐藏起来，以免被对方利用。
显然，在这种气氛中，为满足双方的需求而谈判实质上是不可能的。然而，应该认识到，人类的独特之处，就在于人们各自的目标是可以并存的。在这种认识下，人们可以坦诚相待，互相信任，可以交换看法、事实、个人感受和需要。通过这种无拘无束的交往，人们可以找到使双方都成为赢家的创造性解决方法。
20世纪40年代中期，霍华德休斯制作了一部影片《亡命徒》。该片由简拉塞尔主演。这部影片也许会被遗忘，但是这个电影的大幅张贴广告令人难忘。那个画面是简拉塞尔仰面朝天地躺在干草上。那时，休斯非常欣赏拉塞尔，所以和她签订了一个年薪100万美元的合同。
12个月以后，拉塞尔认真地表示：“我想依据合同要我的钱。”霍华德解释说他此时没有流动资金，但是有很多财产。拉塞尔的态度是，她不要借口，她要她的钱。休斯继续向她说明他现金周转暂时有问题，并请求她等一等。拉塞尔一直指着法律合同，上面清楚地写着年底付款。
双方的需要似乎不可调和。他们互相敌视，相互斗争，通过律师来处理问题。以前那么亲密的工作关系已经变成了一场斗争。一时间，谣言四起，人们传闻这件事将以诉诸公堂而告终。要知道，霍华德是那种愿意在随后的关于指控环球航空公司的官司中花1200万美元诉讼费的人。如果这种对抗诉诸法律，谁会赢？也许唯一的赢家是律师！
这场冲突如何解决？实际上，拉塞尔和休斯明智地说：“你看，我和你情况不同，我们有不同的目标。让我们看看能不能在相互信任的基础上分享信息、感受和需要。”他们恰好是这样做的。然后，作为合作者，他们找到了创造性的解决方案。这种方案解决了他们的问题，满足了双方的需要。他们将原来的合同转换成一份20年的协定，每年支付5万美元。这份合同包含同等额度的钱，只是它现在的实现形式与以往有所不同。
这样一来，休斯解决了他的“现金周转”问题，保住了本金的利息。另一方面，拉塞尔通过将其必须纳税的收入分摊在一段时期，减少了她的税款，从中受益。由于得到相当于为期20年的年金，她解决了日常财务问题。
演员的职业通常是很不保险的。从个人需要来看，拉塞尔和霍华德都是大赢家。况且，拉塞尔不仅挽回了面子，而且维护了自己的利益！记住，当你和类似于霍华德休斯这样的怪人打交道时，即使你是对的，你也可能会输，所以，不要固执于自己的想法，而要适当地做出妥协，以充分发挥“润滑剂”在谈判中的作用。
主动说出对方的反对意见
谈判是一个你来我往的过程，这其中，有在短时间内可以协调的内容，也有长时间不能协调的内容，对于你所提出的想法和意见，对方有反对的权利，当对方觉得你提出的条件、要求和他的有分歧、冲突的时候，或者某个观点对方不赞同的时候，他就会站出来反驳。
谈判是一种沟通，沟通就有思想的统一或者观念的碰撞，这是不可避免的。就好像买卖交易的时候，顾客会说：“嘿，伙计，这个实在是太贵了！”租赁房屋的时候，房客可能提出：“这里的光线真是不太好！”这种情况下，如果你的回答是：“哪有很贵，这已经是性价比很高的了！”“这里的光线已经比其他很多地方都充足了，真不知道你是怎么想的！”这样生硬的回答势必会引起对方的反感，他会想：“怎么，我连自己的想法都不能说出来吗？我就不能给你提反对意见吗？”你要是提前把这种情况预料到，在对方说出太贵或者光线不好之前，就主动提出：“哦！这个东西虽然贵一些，但是，手工和质量是不一般的。”“这里是阴面，光线或许不是很充足，但是地势很好，透过窗户可以看见远处的山，风景真是好极了。”
当你把这些可能会引起对方反对的小细节主动暴露出来的时候，它们就会显得无足轻重，也可以借此暗示对方我能够把这个问题说出来，说明这并不是什么大不了的事情。因为你刻意隐瞒的事，如果被对方察觉出来，他就可能会夸大这件事带来的消极影响。而你的坦白不但淡化了问题，还能够带来对方对你的信任。
所以，谈判的时候，把方案带到对方那里之前，应当想到对方会提出哪几种反对意见。如果坐到谈判席上，在意想不到的情况下突遭对方的反驳后再支支吾吾地招架，则有失体面。如果事先估计到对方会反驳，只是准备一些应答的对策还远远不够，这样很容易在谈判中失利。在争论中占据上风并不是谈判的根本目的，充其量不过是谈判形势的走向问题。
那么，应当如何对待意料之中的反对意见呢？
当估计对方会予以反驳时，在他们还没有说出之前，你让同伴或者自己将预料到的反面意见说出来，然后将其否定。
尤其是带着团队进行谈判的时候，可先与同伴进行磋商，列举几条意想中的反对意见，事先布置好：“估计对方会以此为理由攻击我们，你先主动地把这个问题提出来！”在谈判中，当同伴讲出这个意见以后，你马上指出：“不对，这种观点是错误的。”如此，将这些反对意见一个一个地化为乌有。同时，我方的几个人之间还可以故意发生争执。这样做不会在对方面前露出什么破绽，反而会在保全对方面子的情况下使其接受你方的方案。反对意见多种多样，有的可以从理论方面回答，有的无法用语言去解释，只能凭自己的感觉去理解。对方提出的意见可以用道理来说明的部分很好处理，至于那些难以解释的问题，最好还是用内部争吵的方法来解决。
我们总是有意识地将与会者分为说服的一方和被说服的一方，这种想法是不可以的。对方有3个人，我方也有3个人，我们应当把这看作与会的6个人正在共同探讨一个问题，而不是3比3的对话。
所以，我方的与会人员有时最好也处在相互敌对的关系上。因为如果总是保持一致对外的姿态，对方就会产生一种随时有可能遭到我方攻击的顾虑。把既成的事实强加于人，这是被说服一方最厌恶的一种做法。当我方内部出现争论的时候，很容易形成一种在场所有人都在议论的气氛，结论也仿佛是在对方的参与下得出来的。于是在大家的思想中能够形成一种全体参与、共同协商的意识。
而当面对一对一的谈判时，无论事先做过多么周密的准备，一旦到了谈判桌上，你仍然会察觉到要有某种反对意见出现。这时，你可以把它处理为临来之前曾经听到公司里有人提出过这种意见。这样，当你发觉这种反对意见即将提出的时候，就抢先说道：“在公司里谈论这个方案的时候，有个家伙竟然这样说……”这么一来，不管对有没有持这种意见的人，都会产生敲山镇虎的效果。说完以后，你还要征求对方的意见。听你这么一说，只要不是相当自信的人就很难说出“我也是这么想的”这句话。即使摩拳擦掌准备提出这种反面意见的人，也不愿落得与“有个家伙”相同的下场，所以只得应付说：“是吗？这么说可就太奇怪了。”用这个办法，将对方的反面意见压制住，哪怕只有一次，在以后的谈判过程中对方就不会轻易反驳了。
此外，还有一个办法：抢先说出对方从他们自己的立场出发所产生的不安和所要承担的风险。如说：“我如果是经理的话，这种事情太可怕了，恐怕不敢瞎说。”或者说：“也有出现这种情况的可能，所以如果我站在经理的立场上，也许会想办法回避。”把自己所预料的出现风险的可能性间接地表达出来。在达成协议还是谈判破裂的岔口上，语气再稍微强硬一些也未尝不可：“如果站在经理的立场上，我会认为，造成谈判破裂要比被迫接受对方的条件可怕得多。”
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