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| 目錄：
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第一篇
根基不稳，万厦倾塌
--搞好内部生态，保障执行力的基础
第一章
执行在高层
一流的执行，胜过一流的点子
执行中领导所必备的心态
让合适的人做合适的事
"整风运动"是必需的
第二章
组建一支强执行力的团队
团队是高效落实的坚强后盾
取长补短，打造"西游记式"团队
引入淘汰机制，留下企业需要的人
收入和理想都要有，都要硬
第三章
做好管理，提升基层执行力
执行力不是纸上谈出来的
给员工创造轻松的工作氛围
投资员工，赚得财富
有效激励，落到实处
第二篇
培育文化，干出成效
--建设精神文化，提升执行力的重点
第四章
通过愿景变被动为主动
良好的文化是执行力组织发展的常青树
确定方向，有效执行
让天下没有难做的生意
帮客户赚钱
把我们的80年改为102年
第五章
明确价值观，让企业持续发展
靠服务吃饭
客户第一
统一价值观
承担责任
第六章
建立自我，追求忘我
树立价值品牌
以忘我的精神做事
信任，让执行更简单
心怀感恩，不忘使命
诚信通天下
第三篇
开辟智慧，变通执行
--构建优势特质，获得完美结果
第七章
找准方向，大胆尝试
做最正确的事
战略布局，提前执行
别人看不清的模式也许最好
小企业更有味道
做中小企业的解救者
第八章
拥抱变化才能干出实效
感谢变化，抓住机遇
在变化中求发展
创造出比收费更好的服务
做好准备，稳步发展
第九章
用方法促进落实
让有限的资源产生无限的价值
把多数人都称赞的决定扔到垃圾桶
与经历过磨难的公司合作
批判官僚，沟通保证执行
第十章
创新，用心才能做好
创新就是一个个地解决问题
突破定式，变通执行
标新立异，永远不做大多数
在创新的同时也创造价值
第十一章
悉力以赴，逢敌亮剑
在事情变坏之前自己制造变化
把对手当作磨刀石
保持活力，学人长补己短
制订有效措施，获得主动权
第四篇
功在云天，苦在泥土
--加强自我建设，做最好的执行者
第十二章
态度到位，执行才能到位
未来不是从纸上谈出来的
给梦想一个坚持的机会
大胆尝试，不怕犯错
第十三章
保持激情，不疯魔不成活
没有野心，就没有进取心
不疯魔不成活
把激情坚持下来
第十四章
更新职业理念，注重潜能开发
做一份喜欢的工作也是创业
拓宽你的视野
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| 內容試閱：
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第一篇
根基不稳，万厦倾塌
——搞好内部生态，保障执行力的基础
企业执行，说到底是人的执行，团队力量决定执行力，好的执行力一定要有好的团队，这是根基，是企业长久发展的基石，根基不稳，万厦将倾，所以，作为企业领导者，一定要重视企业的管理，注重基层执行力的提升。
第一章
执行在高层
如果把企业比喻成一个人，企业的高层就是大脑，中层就是脊梁，基层就是四肢。打造企业的软实力，企业领导者是第一执行人，也是第一责任人。
一流的执行，胜过一流的点子
马云：以一流企业作标准，大概是想推广一个什么样的标准，你做的东西就是卫生间里的马桶、脸盆，你想推广一个什么样的标准？
石乐华：这个标准是这个样子的，你的坐便器，或者你的洗手池，还有毛巾等一系列的，每一个项目都需要国家建立一个标准。但是目前来讲，因为卫浴市场发展的历史也就十余年，所以现在就面临很多的空白。现在国家致力于整合这一块的政策，有一部分产品厂家致力于去参与，现在没有形成龙头地位，这是我们要参与做的一件事情。
马云：你凭什么去整合别人，我为什么要跟着你去被别人整合，100万元人民币就能整合我，凭什么，你给我讲3条理由，除了100万元人民币以外，你说我要跟着你的标准去走，你能整合我？
石乐华：3个理由，第一个理由就是我们现实的基础，因为我们现在做卫浴已经做了5年，在业界已经有一定的名气，这是第一个理由。第二个理由，是我个人的思路，目前有很多中小卫浴，全世界或者全中国卫浴生产企业最起码有几千家，但是真正开拓自己思路的人，或者具备这个理念的人是非常少的，到目前为止国内还没有出现这样的联盟。第三个理由，就是我对自己的信心和实力。
马云：拿TOTO说，它在你前面做，你准备怎么应对，像TOTO这样的公司或者美标这样的企业，挺不错，钱比你多，你有5年历史，那哥们儿说有100年历史，做得比你更好，你怎么办？
石乐华：这是市场定位的问题，就算TOTO来整合都没有关系，就像我们理解奔驰跟广州本田没有市场冲突一样。
马云：谈一下我的看法，我感觉你的条理很清晰，心态很好，你的激情跟别人不一样。很多人把创业者看成激情澎湃的人，你对自己的信念非常坚持，坚持自己的并购、整合是有意义的，尽管也许评委也好，其他人也好，说你不靠谱，你凭什么整合，虽然你自己内心信念的坚定很符合创业者的素质。
但是我这里想讲的是，在整合的要素当中你讲到理念和信心，我自己这么看，值钱的东西好像不是理念，真正值钱的东西就是你创造的价值，脚踏实地的结果。很多人说我有非常优秀的理念，我听太多了，这世界上没有优秀的理念，只有脚踏实地的结果。所以不要用你的理念去整合别人，而是用你创造的价值给别人带来好处。
——摘自《马云：〈赢在中国〉点评》
马云在行动
执行力是当前每个企业面临的突出问题，是构成企业竞争力的基本因素。再好的战略离不开优秀的执行力，再顶尖的企业也要保持强大的执行力，否则将在市场的竞争中走向衰落。
马云曾和软银集团总裁孙正义讨论过这样一个问题：“一流的点子加上三流的执行水平，与三流的点子加上一流的执行水平，哪一个更重要？”两位“时代先锋”给出了一样的答案：三流的点子加上一流的执行水平。
“你们立刻、现在、马上去做！立刻！现在！马上！”酒店房间内，突然传出马云愤怒的叫喊声。
是什么让马云如此气愤呢？原来，马云有一次在长城看到涂鸦式留言，如“某某到此一游”“某某到此留念”这样的话语，深受启发。他认为阿里巴巴应由网上论坛BBS按行业分类发展，因此，马云要求技术人员对BBS上的每一个帖子进行检测并分类。技术人员认为这样的人工分类，有违互联网自由的传统习惯，但马云认为只有这样才能让用户方便、快捷地利用阿里巴巴，所以他坚持己见，要求技术人员照做。当时很多人不同意，拍着桌子同马云吵。争吵最激烈时，马云仍不改初衷，他始终认为方便用户才是对的，自己的思考也是对的。
后来，马云到外地出差，通过电子邮件要求技术人员立即完成这一程序，结果他们还是不同意。于是，就有了前文的那一幕。后来，马云回忆说，当时自己真想立刻飞回去，猛拍那些技术人员的脑袋。
马云的愤怒让技术人员不得不做出让步，也正是因为他的强硬要求，阿里巴巴的发展方向最终才确定下来，获得有效的执行。他的这种作风，也使得企业在网络泡沫时期不仅坚持下来，而且实现了赢利。
工业时代的发展是人工的，而网络时代一切都是信息化的。信息瞬息万变，难以预测，因此，马云认为成功不是计划出来的，而是“立刻、现在、马上”干出来的。
高效率的执行，是阿里巴巴成功的一大法宝。马云曾将阿里巴巴称为“一支执行队伍而非想法队伍”，他多次强调，迅速地去执行一个错误的决定要好过优柔寡断或者没有决定。因为马云知道在执行的过程中，已经有足够的时间和机会去发现并改正错误。
马云在创业之初就懂得这样的道理：企业只需要一个思想家，其他的都必须是“立刻、现在、马上”的执行者。
阿里巴巴创建初期50万元的原始资本就是马云在家中与18个创业同伴募集的。从此，马云的家成了阿里巴巴的办公室，员工住的地方不能离马云家超过5分钟的交通距离，每天深夜回家睡几个小时马上又开始工作，“立刻、现在、马上”的思想得到充分的体现。
阿里巴巴唯一的思想家，就是马云自己，他不仅像个布道的牧师，更像一个极具魄力的教练，能将自己的思想化为员工超强的执行力，来书写阿里巴巴的传奇。
赢在执行
好的决策是企业成功的前提，企业中从来不缺战略家，但是再美好的战略如果没有执行，也只是一场空想。
史玉柱对于自己团队“说到做到”的执行能力非常认同。他说：“如果谁说我们的执行力差，他可以这么说，但我绝不会承认。每年大年三十，你可以到全国50万个商场和药店去看，别人早回家过年了，我们9000名员工依然顶着寒风在那里一丝不苟地搞脑白金促销。如果执行力不行，干劲从哪里来的？”
具有保障性的执行力，对于一个商业模式稳定、管理到位的企业来说，比创造的超越更为重要。从这个方面来讲，史玉柱是个典型且极端的实用主义者。曾有人问他，现在的管理中，哪一样至关重要？史玉柱仍然回答是“说到做到”。他认为：“你只要承诺了，几月几日几点钟做完，你一定要做完，完不成，不管什么理由，一定会遭到处罚。往往越没本事的人，找理由的本事就越高。我们干脆不问什么原因了，你部门的事你就得承担责任，不用解释。所以现在大家都说实话，不搞浮夸了。”
为了落实“说到做到，严己宽人”这一理念，创造高效的执行，史玉柱成立了专门的督察部，秉着“以客观所见为依据，大公无私，宁可错判，绝不放过”的原则，制定一套严密的制度，组织专门的人员进行落实。
执行力是一流企业和不入流企业的显著区别。一个企业的成功，13靠策略，23靠执行。正如日本软银公司董事长孙正义所说的那样：“三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。”一流企业的执行力就像军队一样说一不二，这样有纪律的正规军打那些拖三拉四的杂牌军，想不胜利都是不可能的。所以企业家一定要注重培养团队的执行力，将战略战术都落到实处。
执行中领导所必备的心态
昨天晚上我还跟一个人讲过这个故事：当年我的大学，有五个副院长，分房子时，那些副院长都在抢房子，就是这个最年轻的副院长，他一点都不抢。我说你为什么不去抢房子，房子那么好，都一百平方米了。他说我今年四十三岁，这帮人都五十几岁了，他们认为这是最后一班车，而我认为我刚刚开始。这就是眼光！后来他当到了厅长，当到了副省长。
这就是眼光。我以前讲过的，我们村我最大，我们村的房子这么高，我们家是最高的房子，你跑到上海，一看房子这么高，到纽约要晕过去了。你没有出去看过，你没有见过大企业，没有见过真正的创业者、真正的领导者，你们家王二毛最厉害了，这个就是眼光不对，眼光不对永远做不大。
眼光高的人胸怀才会大。我们这些人，在座的每个人，手下的人超过你，你才能起来。比如我们的Tim是法律专家，有一天他的手下一定要超过他。什么人都可以用，公司希望各种各样的人才，各种各样的性格和脾气都有，这才是一个优秀的、文化灿烂的公司。
如果公司里面所有人都一样的话就麻烦了。动物园里面的动物都是不一样的，才有人看，如果都是一样的，全是牛全是马，那是养殖场。我们不需要养殖场。你的胸怀要能够包容各种各样的人，最后你的技能一定不如你的手下，你的技能比手下强的时候你一定不是好的领导者。
工程师靠技术吃天下，比尔·盖茨技术比下面工程师水平高？不可能。泰森拳头硬还是教练拳头硬？估计泰森一拳教练就飘出去了。乔丹的教练球都不会打，这个就是胸怀。管理学上面你要有一种差异化的竞争，你要拥有其他人没有的。
还有一个，技能很强的人，有能力的人一般都很怪的，所以我想告诉大家绝大部分能力强的人都是偏执狂，都是古怪的。这个古怪的人不能把心胸打开的时候，永远不能成为真正伟大的领导者。我们这些人，如果走M系列（阿里巴巴员工发展序列，一条是P专业序列，一条是M管理序列）的人，甚至说到最后变成专业管理者的人，都要有胸怀。
打架的男人最可怕的是，拳头打了他10拳，他没有反应。这样，一个领导的抗击打能力、抗失败能力，一下又起来了。大家都愿意跟着这个领导，一下子打了不要紧，抗击打，抗失败，勇于承担责任。
我永远希望阿里巴巴领导者有眼光、胸怀、实力。这些东西是没有办法的，阿里巴巴的人越来越多的时候，有眼光、没胸怀的人就是周瑜，那不是被诸葛亮气死的，是被自己气死的。你心胸不够开阔，有什么好气的。
你说你恨死下面的人，下面的人都是饭桶，我今天告诉大家，阿里巴巴给你的就是饭桶，你们的职责是把他们变得不是饭桶。三年以后他们还是饭桶，你就是饭桶！本来大家都是平凡人，三年以后，这帮人还是饭桶，公司fault（失败）你fault，因为你没有把他们变成优秀的人。
——摘自《2007年8月湖畔学院讲话》
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