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| 編輯推薦： |
所谓整合资本，就是利用一切可以产生价值的资源，运用市场法则，通过资本本身的技巧性运作，达到资本创利的最大化。资本不仅是资金，而是一切有效的资源和项目的总和。
▲帮助处在困境中的企业摆脱困境；
▲帮助发展中的企业快速发展；
▲帮助有志青年认清方向快速成功为己任
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| 內容簡介： |
圈人脉-----您进入高端企业家人脉圈，您的企业“找对象”就会易如反掌！
整项目-----人脉“银行”打造，延展企业生命力，为您的项目找对象。
玩资本-----公司是躯壳，资源资本是血液和灵魂，如何将两者结合，让企业腾飞！
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| 關於作者： |
龙泽：
★ 整合大师
★ 资本投资家
★ 创业家导师
★ 领导力启发大师
★ 教航投资集团董事局主席
★《整合资本》系统峰会创始人
★2011年度影响中国教育金融界领军人物
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| 目錄：
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第1章 整合资本互补定律
我有什么资本、我缺什么资本？你有什么资本、你缺什么资本？如何让我们共有的资本价值最大化？
核心竞争力相互补充
线上线下互补产生新优势
优势互补形成合力
整合互补，实现“1+12”的效果
联动中差异化互补
并购整合中的“七七定律”
立体整合与融会贯通
多元化整合与多元化互补
第2章 整合资本互利定律
把我的资本与你共享，帮你多赚点钱分点给我。把你的资本与我共享，帮我多赚点钱分点给你。
整合资本的互利时代来了
整合资本互利模式：招商+对接+落地
整合的动力来自于互惠互利
互惠互利才能合作共赢
抱团才能“御寒”和“取暖”
资本联盟的共享性
体系中单元利益扩大化
平台模式下的经济利益
第3章 整合资本易快定律
创造资本很难！整合资本很易！创造资本很慢！整合资本很快！公司是躯壳，资源资本是血液和灵魂，如何将两者结合，让企业腾飞！
领导的整合能力
团队的收钱能力
通过整合，拥有资本
如何让企业从此不再缺钱
如何“无本经营”
通过整合，拥有储备银行
建立优质信用系统，确保在关键时刻能拿到钱
“企业宝藏”使公司不再缺资源
第4章 整合资本运作定律
利用一切可以产生价值的资源，运用市场法则，通过资本本身的技巧性运作，达到资本创利的最大化。资本不仅是资金，而是一切有效的资源和项目的总和。
资本的三种形态，无形资本的三大表现形态
普通的企业有哪些资本
企业的体内资本和体外资本
整合资本的三个独特思维方式
资源整合的核心关键
运营资本“三部曲”
第5章 整合资本电梯定律
企业有两种不同的发展战略：一、上楼梯战略（靠自己、个人英雄主义、靠传统的方式）。二、上电梯战略（靠圈子、靠人脉、靠整合、靠资本运营）。
领导者就是整合者
整合=利用+合作
整合力是企业家最重要的能力
依靠资本运作振兴企业
整合资本“圈子论”
优质的人脉就是财脉
个人的能量是有限的
突破传统的理念和方式
第6章 整合资本投资定律
投资：要把学问越做越深。
什么是苏黎世投资定律
投资是大事，必须要有安全边界
市场规律永远都不会改变
任何类型和形式的投资都需要有耐心
从大众观念的反向看问题
投资风险无法量化
对高“杠杆”要保持警惕
在合法的前提下要大胆去挑战你不懂的东西
第7章 整合资本融资定律
融资：要把学问越做越浅。
高效实用的一系列融资策略
好的项目包装和策划获得投资者青睐
想把钱拿回来，得把项目说清楚
选择什么样的投资者
利用信用系统联保融资
运用整合资本撬动金融杠杆
企业融资“木通原理”
如何规避融资风险
第8章 整合资本裂变定律
整合资本是快速拥有更大资本的有效策略。
整合资本催生裂变优势
整合资本引爆产业转型升级
更广领域的运作激发更高
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| 內容試閱：
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并购整合中的“七七定律”
对于成熟的企业来说，并购是扩张和发展的必由之路，这也是事物发展的规律，一个企业如果是一个生物的话，就需要不断的汲取营养，而汲取营养的过程和企业在发展过程中并购是一样的。企业缺少什么经营元素，就需要补齐，因为只有补齐了，才能够完成一个完整的价值链。这些都是生存所需的条件。所以作为企业，就需要认证思考如何通过并购去增强自己的企业实力。
很多企业并购失败的案例，都说明了企业对于并购所带来的好处认识不清。影视剧中也有很多的并购大戏，但是在影视剧中，企业恶意并购的目标有时候是为了企业家的面子或者意气。其实，这些编剧真该有一定经济学的常识。企业并购不是谁吃掉谁，而是需要思考并购以后能不能够实现价值的互补。并购是一个公平的游戏，并购是企业深度合作的一个形式。这个跟意气没有任何关系，如果处于意气去吞并并打垮一个企业，那么并购企业的老总一定是疯了。
但是大部分的并购是失败的，这是一个不争的事实，在国际企业界，有一个并购整合中的“七七定律”。七七定律是商业并购中的一种规律，它表示在跨国并购中，70%的并购没有实现预期的商业价值，而其中又有70%失败于并购后的文化整合。为什么会出现这样的情况，其实要是分析起来，还是能够找到并购失败的一些原因的。
其实并购不仅仅是一个经济价值因素的整合，最重要的是人与人之间的调和。其实我们在本书中一直在谈经济和运营，实际上经营都是人来完成的，没有人也就没有经济。所以并购就是并人。如果人都搞不定，那并购想法再好，也就很难实现并购价值的叠加的。
处于市场规模和市场占有率方面的并购中，主导并购的企业往往过于自信，认为自己的经验和财力能够将新并入企业纳入到自己的轨道中。其实他们错了，任何一次并购都是对自己企业发展轨道的一次转变，如果并购不是为了市场新机会，不是为了未来的趋势而战，而是为了账面上好看一些，能够维持资本市场对于企业的人热情，那这样的并购迟早是要出问题的。
由于并购企业在并购过程中，自己也已经被资本绑架了，所以过分看重并购过程中的资本、财务、市场项目控制等指标，却忽略了最核心的要素——双方员工是否能够认同并购后企业新的价值观和文化。
跨文化的并购案很少能够成功，大体上都是忽略了企业的文化因素，也就是该企业的价值观，每个企业都有自己独特的文化，如果并购者没有文化包容心的话，很可能会导致灾难性的后果。忽略文化因素的并购，会产生两方面的不利影响。一是关键人才的流失。据调查，如果不采取积极措施挽留被并购公司的员工，有47%的高层管理人员会在并购的第一年中辞职，在三年内会有72%最终会离开。对于新并购的公司来说，核心员工的离开无疑是巨大的损失。
从并购的价值来说，有时候并购一个企业不是因为这个企业的经济资产，而是这个企业的团队，有时候就是需要企业的专利和关键人才。如果这些人走了，并购价值也是大大减小了。原则上并购是一个漫长的过程，两个企业在合并之前就会有很多的文章要做，比如一直是客户关系，一直由着很紧密的合作，在合并之前，两个企业之间的员工就做过很多聚会活动，这会减少兼并时候双方的抗拒心理。
在兼并的过程中，首先就要来自企业领导层互补和融合，人类社会的组织还是需哟首脑的。这样在并购之前就能够了解到双方真正的需要是什么，如果差异太大，就需要耐心协调。最好的并购就是要两个企业团队之间进行一段时间的互动。
在并购案中，往往会有金融中介机构在其中做推手，并购企业相信了哪些西装革履的中介机构和金融精英，其实，他们往往是为了自己的利益在推动并购案子，而不是站在两个企业融合以后如何面向未来。在一场婚事中，如果相信了媒婆的对对方的描述，而不是自己亲自去接触的话，日后的婚姻很可能会和航海的船一样触礁。
中国企业要想成为国际一流的企业，就需要全球各个地区去整合资本。中国企业现在能够带出去的东西首先就是大把的美元。中国企业也还是喜欢一种控制的管理观念，兼并了企业之后，马上就露出一副主人般的嘴脸。这样的并购在国内问题不大，因为中国文化是尊重权威和实力的。在一些发达国家，这样的文化差异足以引起合作并购的失败。
当年，TCL集团收购法国汤姆逊公司比较糟糕，效果不好，据TCL高层透露，归根到底是文化差别太大，法国人根本不接受中国的企业文化。实际上，这样的收购举动的动机都是值得思考的，企业要想在这家法国公司得到什么都可能没有想清楚。一个欧洲老牌企业的优势能否和一家中国企业之间形成互补关系，这确实是个问题。当时，这家企业在欧洲已经处于一种陨落的地位，也没有什么特别的长处，兼并一家竞争力不强的企业不能加强TCL的力量。
中联重科成功收购意大利CIFA100%股权，主要原因就是公司介入很少，只是股权投资。这是一家当地人管当地人的公司，公司内的所有人是原班人马，员工在公司内也不会遇到新文化冲突。所以几年下来，也就相安无事，倒是CIFA的一些管理模式开始影响国内工厂和运营体系。技术和管理体系能够对中联重科在国内的企业产生促进作用，CIFA继续稳住在全球的市场，相互可以借助渠道，让更过的CIFA产品输出到中国，当更多的中国产业销售到欧洲和海外市场。这其实是一次比较成功的兼并，因为在兼并之前，双方都已经知道想要什么，这是互补兼并的比较好的案例。
另一个亚洲国家印度，在树立国际品牌和建立世界一流企业的的过程中，很多兼并案都能够成功。印度与中国、日本和韩国等其他亚洲国家不同，印度企业海外并购成功率远远高于其他亚洲国家企业。很多人都说，印度使用英语，所以在国际上很容易为主流商业世界所接受，其实，印度企业之所以能成功，最主要是采取‘无为而治’。印度塔塔集团近5年来进行了30多起海外并购，基本上都运转良好。原因之一是塔塔集团收购外国公司后，对外来文化兼收并蓄的精神，值得中国借鉴。
联想集团董事局主席柳传志说，文化磨合到今天，它的最实质的问题是什么呢?就是中西方不同地域来的人，不同企业来的人，各种不同背景，能不能在一起工作。柳传志道出来兼并和企业间合作的根本一条，任何合作和兼并都以人为核心，学会真正的以人为本才能够兼容并蓄。
中国企业文化能否包容全球文化是中国企业海外之路遇到的最大挑战。“管理大一统”的中国思维应该改变了，不要将自己放在中心的位置，而是一种文化平等的心态。在国际上，中国英语教育也早就了大量英语熟练的企业人，但是这种缺少国际背景的经营者起诉并不懂“国际”文化。有个企业家开玩笑说，中国企业要成为真正的跨国公司，就需要真正的真正的“世界公民”做为企业的领导者。这虽然是个玩笑话，但是值得人们去深思。
对于中国市场人来讲，中国市场经济的形成还没有多长的时间，在过去的几十年中，中国一直都不是一个市场国家，对于市场规则和企业个体人缺少必要的尊重。还是相信柳传志的一句话：并购就是并人，这样的话能够帮助企业突破“七七定律”。
“七七定律”还摆在那里，引起“七七定律”的原因，这对于很多企业来说是一个观念的槛，其实对于合作者而言，最重要的事情就需要一颗包容不同文化的心灵。中国企业走出去遇到最大挑战就是文化整合问题，借鉴国际上成功的跨国公司文化整合经验，既可以积极应对，也可以无为而治，让企业效益最大化。
多元化整合与多元化互补
多元化整合和多元化互补是整合资本的路线图，也是网络时代的企业形态。以前，在计划经济时代，企业管员工的生老病死，用今天看来，这是大锅饭，是企业办社会，这样的企业没有不被拖死的。但是现在在网络社会，“企业办虚拟社会”的事情可是太多了。在传统的工业时代没有完成的事情，在网络时代换个方式就可以办成了。
多元化整合和多元化互补，意味着企业是做平台，抱定的是做平台的思维，而不是以前做产品的思维。平台上可以走各种各样的产品，各种各样的服务。而自己的企业则能够从容的选择最优的企业进行合作，并且来整合资本。这就是平台型企业价值。
在工业时代，企业总是想着自己是做专业化的企业还是做多元化的企业，在今天看来，这样的争论正是由于选择还不是很多。作为企业，总是希望自己手中有限的资源能够带来更大的收益，最优的配置资源才是对的。
在北京中关村，2000年的时候，有一位郭先生，浙江商人，做光磁生意。手中有2000多万的现金。当时中关村科技产业区域内，上地区域的房子售价才2000元一平米，清华大学南门的房产才3600元一平米。帮助郭先生理财的银行经理向他建议，有这么多的资金，不如去投上地的商品房和商业店铺房产。郭先生认为，自己留那么多的房子没有用，做事还是以生意为主，于是继续自己的光磁生意。北京的房价在接下来的几年里连年翻翻，而光磁生意则一路朝下走。而在此时，郭先生的竞争对手刘强东，京东多媒体则关闭了自己在中关村的所有店铺，变现了不到郭先生一半的资金，集中手中所有的资金投入电子商务，熬夜写电商程序，建立中关村最早的B2C电子商务网站。此后，郭先生和刘强东的分水岭就开始了。
经过了十年发展，京东现在已经是年营收700亿人民币的电子商务企业，而中关村门店生意却是一落千丈，郭先生的企业规模还在原地徘徊。如果他当时信银行理财经理的话，他的企业能够拥有至少几个亿的资产。刘强东则不断地和资本共舞，经过几轮融资，使得企业成为中国屈指可数的电商之一。
这是两个案例，一个善于把握机会的人，通过整合资本，实现了企业千倍万倍的增长，而不善于把握市场机会，不能善于把握机会的人，则一直在原地做小生意。
京东多媒体后来做成了京东商城，京东是一个典型的按照多元化整合和多元化互补方式做起来的企业。京东是一个大的电商平台，这个企业成长史实际上代表了新生代企业整合资本的完整实践。
2003年，如果不是那场突如其来的非典，刘强东或许还是那个从中关村起家默默打拼、将线下多家3C连锁店做得有声有色的管理者。从事实上来讲，这是一种“无心插柳柳成荫”的战略决策。但机遇总是垂青有准备的人，这一点在刘强东身上是得到印证的。刘强东果断放弃传统零售领域扩张，转而投入互联网的怀抱之后，京东商城很快变得如鱼得水。到2010年，7年的时间，京东商城一直以空前的速度野蛮疯长。注册用户从36人增长到1500万，年销售额从最初的1000万元一路飙升到2010年的102亿元，年增长率超200%。如果你对这些数字没有概念的话，可以对比看看这个：传统家电卖场巨头国美从创立到突破100亿元销售额，用了15年。
京东商城已经变成了电子商务的巨兽，它的商品销售总额已经达到七百亿人民币的规模。京东看上去越来越有可能演变成互联网世界的又一个庞然大物，它会成为电子商务领域的巨无霸，刘强东的规划中，已经提出了“千亿战略”，除了大，还是大。大网站，大物流，现金流和高效后台系统。
一个B2C网站，在六年的时间内便做到了100亿的规模，增长速度每年都在200%以上，京东商城成了互联网和零售业的又一个奇迹制造者。京东之所以能快速扩张，靠的是低价战略形成的资金循环和不断地融资。到目前为止，我们看到的是资本在京东扩张过程中的核心作用，这是不可否认的事实。其“融资-扩张-再融资-再扩张”的模式，已经让自己走上一条不归路。但是这条不归之路不是死亡，因为企业大了，已经深深地的融入了我们的经济生活，它就死不了了。这条不归路注定了京东商城要走巨无霸之路。在战略上，这符合网络时代的商业逻辑。
我们发现了一个很有意思的问题。大的网商企业很难赚钱，例如京东商城，卓越网，当当网，凡客诚品。他们营业额很大，但是他们的基础投入也很大。美国最大的在线商城亚马逊的CEO贝罗斯说过，电子商务的盈利应该是建立在规模上的盈利，而这个规模性的投入是非常的巨大的。
刘强东不是淘宝上的一个网店，他无法坐等谁给自己的网站建立高效的配送系统，所以他只能自己建，从大环境上来讲，这是一种无奈，因为中国大陆缺少UPS那样的高效的第三方物流。换句话说，即使中国大陆有了UPS，也需要自建高效的仓储系统，需要知道自己每一个货品的精确位置，然后进行高效配送。保证货品在几个小时之内送达客户，站在消费者的角度帮着解决问题，这个举措是正确的。这样的事情做得多了，自然就会获得消费者的认可，和淘宝一样的逻辑：只要有大量的忠实用户，就能应万变，稳坐钓鱼台。
自建物流是一件痛苦的事情，因为现在大部分电子商务公司奉行“轻公司”的经营策略。投入到仓储和物流上的钱都是“沉没成本”，是基础设施。基础设施不会产生即时的效益。但刘强东相信的是，与其未来痛苦，不如现在痛苦，修跑道是艰难的事情，但如果现在不去做，企业就不能起飞，也不能高效为客户服务。因此，顶着再大的困难也要做。所以在刘强东的微薄上，一个博友这样评论刘强东：“一个非常狠的物流哥哥。”
对于外界众说纷纭的财务状况，京东董事局主席刘强东的回应基本可以概括为以下几句话：京东一直保持毛利率与费用率相持平等，即不亏；京东随时可以实现盈利；京东之所以不盈利是因为把钱花在了更重要的地方，比如物流体系的建设上。
在国内的大网商中，自建物流方面走在最前面的当属京东商城。据京东商城董事局主席刘强东介绍，2009年4月京东商城就投资2000万元成立“海圆迈快递公司”，京东目前已经在北上广和成都建成了4个一级物流中心和10个二级物流中心。2011年还将在武汉、沈阳、西安三地投建一级物流中心。同时2011年京东建设15个二级物流中心，京东的二级物流中心达到25个。刘强东希望在100个城市实现自己的物流配送。买地皮、建仓库、买汽车，这些基础设施投入，让京东烧钱如流水。用刘强东的话说，是“拿出15亿建设物流”。但在刘强东看来，这是企业发展所必须的投入。
刘强东是有大战略的，刘强东表示，“过去10年电子商务是跑马圈地赛，现在开始要进入淘汰赛了。而在淘汰赛的过程中，决定电子商务网站未来竞争力的关键就是物流。”中国电子商务研究中心分析师方盈芝表示，电商界已意识到此前在物流领域投入的不足，现在都在忽略网站盈利的前提下，不惜重金在物流体系加重投入。无疑，刘强东的战略是围绕着物流系统的效率展开的。因为经过十几年的发展，仅仅提供信息，许多人都能做到，但是提供信息，又提供高效的物流服务，这就产生了差别化了。能送大的，就能顺带送小的，整合一个行业的资源，做成的物流系统，最终适合运送所有的东西，而能运送所有的东西，就是刘强东的愿景。刘强东的逻辑和淘宝物流一样，只是在可预见的将来，京东商城的运营效率要远远高于淘宝网。而竞争的结果，劳动生产率的高低是最基础的竞争元素。
作为一个网上卖场，京东最大的亮点在于低价。京东的商品大多比线下销售的商场便宜10%，这对于利润率已经很低的零售业来说是一个很大的优势。当年国美苏宁曾经用同样的优势统一了家电市场，现在他们的价格优势却在京东面前荡然无存。如果说线上销售相比于线下有天然的成本优势，那么京东对于同为电子商务的竞争对手，也体现出了强大的价格优势。京东商城还在谋求进军家电网购平台。刘强东认为，与实体店的高成本相比，B2C可以省去店面租金、人工成本等中间环节的费用，所以“供货厂商如果和京东商城合作，可以比跟国美和苏宁合作多赚3%”。
京东商城物流的大提速已经让其他网商难以望其项背。“当第三方物流承诺次日到达时，京东就已经实现了‘211限时达’，就是当天到达，或者最晚次日14点以前到达。而且，京东物流的成本并没有提高。”刘强东认为，“京东对整个物流环节的控制已经达到了100%精准。未来，物流建设还将是京东的重点。”
反复的融资则让刘强东和京东的投资者们更看重业务量，他们不惜投入巨资，希望一次性地发展到安全规模再考虑利润问题。譬如刘强东曾在多次公开场合将京东安全规模的范围界定在500亿元。但是，真的京东发展到这一营业额就可以高枕无忧开始寻找盈利了吗？在目前的复杂局面里，很难轻易断言。
京东商城一旦规模达到一定层次，与厂商的竞价能力就得到了质的飞跃——按照波特的理论，竞价能力完全取决于销货能力或者规模。国美苏宁这样的模式也是一开始拼命跑，全力要把规模做大，在自己这边加大筹码，才能够逐渐把厂商压得喘不过气来，取得了产业链中的主导权。
京东在本质上就是一个网络零售店，但是一个零售店是可以这样做的。和风险投资在一起，引来资金；和3C和家电厂商形成联盟，成为他们的网络渠道；自己自建物流系统，使得企业未来能够通过网络配送大部分商品。这样的资本整合互补策略，让京东成为电商巨无霸。同时，在整合资本的过程中，紧紧围绕行业本质，企业紧紧围绕着用户构建一个强大的电商渠道。
京东创业的案例，实际上就是多元化整合与多元化互补一个典型的形式，这些电器厂商没有电商渠道之前，将货发给传统渠道，他们的回款时间最短是3个月，有些是6个月，但是电商是现金交易，有些厂商能够15天就收到货款，有些则1个月就收到货款。京东和厂商一起提高了渠道的效率，这就是整合资本的价值。
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