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| 編輯推薦： |
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本书中涉及二十余家管理咨询优秀企业，从企业背景、市场发展、社会状况分析和解读等众多方面介绍了2014年度中国管理咨询的众多优秀案例，内容翔实丰富，每个案例中都含有示意图和表格，通过文字、图表分析了目前企业管理中的诸多问题，并对此一一进行了深入的剖析，提出了客观且具有可操作性的解决办法。对业内的企业管理模式具有指导意义。
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| 內容簡介： |
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本书中涉及二十几家管理咨询优秀企业，从企业背景、市场发展、社会状况分析和解读等众多方面介绍了2014年度中国管理咨询的众多优秀案例，内容翔实丰富，每个案例中都含有示意图和表格，通过文字、图表分析了目前企业管理中的诸多问题，并对此一一进行了深入的剖析，提出了客观且具有可操作性的解决办法。对业内的企业管理模式具有指导意义。
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| 關於作者： |
中国企业联合会管理咨询委员会成立于1987年，是在国家民政部注册登记的非营利性的全国性专业社会团体，是由有志于推进中国管理咨询事业健康发展的社会团体、管理咨询机构和个人联合组成。以“组织和推动中国管理咨询事业健康发展”为宗旨，紧紧围绕 “服务、自律、维权”开展工作。
中国企业联合会管理咨询委员会已在全国30个省、区、直辖市建立起管理咨询行业管理网络体系，现有委员单位200多家，汇聚了众多国内外知名的咨询机构和专家。已成功举办了六届中国管理咨询高峰会，定期组织出国考察、专业培训和专题沙龙活动，搭建起行业交流和宣传的平台。
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| 目錄：
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中国管理咨询优秀案例2014目录
国家电网公司内部控制体系建设
北京英大长安风险管理咨询有限公司
某房地产开发公司薪酬策略实施项目
天津倚天管理咨询有限公司
西安重装集团:管理咨询顾问如何为客户制定理想的品牌战略
北京优西国际咨询有限公司
宁波大红鹰学院战略咨询
长城战略咨询
电网企业投资能力测算与投资结构合理性研究
中华财务咨询有限公司
大型造船企业风险管理与内部控制体系融合建设管理
上海立信锐思信息管理有限公司
三角集团以转型升级推动企业全球化战略
北京知本创业管理咨询有限公司
国网泸州供电公司安全风险防控体系设计咨询
成都绎达企业咨询有限公司
重庆市国有企业人才国际化问题研究
重庆国际投资咨询集团
山东高速四川产业公司基于SFA理论的薪酬管理体系构建
成都绎达企业咨询有限公司
重庆市天友乳业股份有限公司人力资源管理咨询案例
重庆重大同浩管理咨询有限公司
东方地球物理BGP人力资源规划项目
世纪纵横（北京）管理咨询有限公司
企业战略与职业经理人才梯队建设咨询案例
天津市明理企业管理咨询有限公司
浙江省建工集团有限责任公司发展战略咨询案例
北京东方博融管理咨询有限公司
中国通信服务二级经营单元战略实施评价体系
广东省电信规划设计院有限公司
无限极（中国）有限公司产品设计过程质量保证系统建设咨询
广州市嘉君企业管理咨询有限公司
新疆电信全息化信息体系咨询项目
广东省电信规划设计院有限公司
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| 內容試閱：
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一、项目背景
（一）公司基本情况
国家电网公司（以下简称“公司”）成立于2002年12月29日，是经国务院同意进行国家授权投资的机构和国家控股公司的试点单位。2013年，公司在《财富》杂志全球500强企业排名第七，营业收入20492亿元，是世界最大的电力公共事业公司，经营区域覆盖全国26个省、自治区和直辖市，覆盖国土面积的88%，直接服务客户145亿户，供电人口超过11亿。截至2013年年底，公司输电线路长度达到771万千米，变电设备容量303亿千伏安，城市供电可靠率99956%。同时，作为承担国家能源安全责任的中央企业，公司从国情出发，积极参与电力能源领域国际合作，推动跨国优化配置资源，开展了贯彻落实国家“走出去”战略的一系列重要实践，相继在菲律宾、巴西、葡萄牙、澳大利亚等国家和地区开展业务。
（二）中央企业内部控制体系总体情况
2002年以来，中石油、中石化、中海油、中电信、中移动等海外上市的中央企业已按照COSO框架（美国上市公司内部控制框架）和当地监管机构要求，在全集团建立了规范的内部控制体系。2011年，中央企业所属102家境内外同时上市公司按照《企业内部控制基本规范》及配套指引，已初步完成内部控制建设实施工作。所属其他225家上市公司也于2012年开始内部控制建设工作，正处在构建实施阶段。2012年，各中央企业都在按照国资委要求研究制定实施方案，积极推动内部控制体系建设。
（三）公司内部控制体系现状分析
“十二五”期间，公司通过“转变电网发展方式，转变公司发展方式”，建立科学的“三集五大”管理体系，大力推进人、财、物等重要资源的集约化管理，不断提高了公司发展的效益效率，以标准化建设为手段实现了公司各业务领域的管理标准、技术标准和工作标准的全面统一。2012年，项目组通过大量的调查、访谈、研究、分析，认为，近几年，公司在内部控制制度的建立与完善方面取得了丰硕的成果，但是与世界先进的已经实施多年内控的企业相比，公司内控水平还有需要提升的空间。
（1）内部环境方面：公司实施“一强三优”战略目标，深入推进“两个转变”，积极构建“三集五大”科学管控体系，建立了科学合理的治理结构，优化了机构设置及权责分配，形成了“五统一”企业文化，推进了社会责任管理工作标准化、规范化，为公司内部控制建设营造了良好的内部环境。但公司内部控制权责分配有待细化，内控文化意识培育和专业队伍培养亟须进一步加强。
（2）风险评估方面：公司贯彻国资委加强风险管理工作要求，建立健全风险管理常态化机制，坚持依法从严治企，开展经营诊断分析，制定下发《全面风险管理与内部控制工作管理办法（试行）》等规章制度，定期编报全面风险管理报告，风险防控能力显著增强。但公司风险管理工作缺少统一的业务规范。
（3）控制活动方面：公司健全“三重一大”集体决策机制，建立突发事件应急处理机制，出台突发事件应急预案；积极推进制度（标准）体系建设，基本建成了“体系完整、结构清晰、内容明确、协同一致”的规章制度体系和以基础标准、技术标准、管理标准和工作标准为内容的标准体系。但公司尚未完全实现从职能管理向流程管理转变，跨部门、跨业务、端到端的全流程管理尚未全面建立。
（4）信息与沟通方面：公司推进以SG-ERP为核心的信息化系统建设，试点实施内部控制信息系统，组建公司总部、省公司两级运营监测（控）中心；通过各类会议、经营分析、同业对标等方式，利用外部调研、同业交流等渠道，建立国网动态、国网专报、国网内参发布机制，促进内外部信息有效沟通。但对照国资委考评要求，公司信息沟通机制尚需完善，缺少统一的内控信息化工作平台，业务系统中尚未完全固化关键控制点及控制要求。
（5）内部监督方面：公司加强监察、审计、财务稽核等日常监督，构建横向协同、纵向贯通、覆盖全面的协同监督机制，积极开展“安全年”活动、工程建设领域突出问题专项治理等，公司依法治企水平显著提升。但公司缺少体系化、标准统一的内部控制评价规范，尚未建立内控执行责任机制和评价改进机制。
基于以上分析，公司需要加快贯彻落实国资委《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》（国资发评价〔2012〕68号）要求，于2013年年底前在全集团范围内，建立起规范的内部控制体系，推进内部控制由条块化管理向体系化管理转变，由多标准多形式管理向统一规范管理转变，进一步推进依法从严治企，强化和规范经营管理，防范经营风险，保障“一强三优”现代公司战略目标实现。
二、项目思路
（一）项目工作思路
按照国资委内部控制体系建设要求，遵循《企业内部控制基本规范》及配套指引规定，以整合提升为主要手段，梳理分析公司现状，对比查找管理差异，整合各业务内控建设成果，健全完善内部控制体系，推进内部控制由条块化管理向体系化管理转变，由多标准多形式管理向统一规范管理转变；以经营类业务（投资、融资、工程、采购、营销等）和管控类业务（预算管理、会计核算、合同管理、信息化管理等）为建设突破，逐步建立覆盖公司全业务、全流程的内部控制体系。
从内容上讲，公司要建立与业务流程配套的“一本制度”、符合内控要求的全流程架构、权责明晰的岗位授权体系、专业化的风险内控信息系统、持续改进的评价监督机制等，在内控执行标准、流程化管理、岗位授权、信息化建设以及评价与缺陷改进方面实现新的突破，逐步建成具有组织架构扁平化、业务流程标准化、内控责任岗位化、控制手段信息化、监督评价常态化特征的内部控制体系。具体讲，通过制定出台流程控制规范、岗位授权规范、执行评价规范、风险评估规范和制度（标准）规范，落实不相容职务分离控制、授权审批控制、全面预算控制、运营分析控制及财务控制等措施，确立统一的内部控制标准；通过建立信息沟通机制、执行责任机制、评价改进机制和协同监督机制，抓好内部控制标准执行；通过推进信息系统、专业队伍和企业文化建设，强化内部控制执行保障；加强“执行、评价、完善、提升”闭环管理，实现持续完善提升。概括而言，公司内部控制建设目标是：以战略目标为导向，以经营类和管控类业务为重点，制定“五规范”定标准、建立“四机制”抓执行、建设“三支撑”强保障，建成持续完善提升、具有“五化”特征的内部控制体系，如图1所示。
图1公司内部控制体系
（二）项目工作原则
1统一设计原则
由公司总部统一研究制定内部控制体系建设框架、控制标准、控制措施、评价规范等，自上而下，统筹推进；各部门、各单位结合本专业特点和本单位实际，做好内部控制体系配套措施建立和具体细化落实工作。
2全面覆盖原则
内部控制建设实施要覆盖公司各部门、各单位，所有子企业均纳入统一建设范畴；实施跨部门、跨业务、端到端的全流程管理，控制措施贯穿决策、执行、监督、反馈等各环节，做到横向到边，纵向到底。
3业务融合原则
基于公司经营类和管控类业务，将内部控制要求嵌入业务流程，明确关键控制点、控制措施、控制活动和控制责任，推进内部控制与经营业务有机融合。
4协同推进原则
按照统一规划和要求，各部门分工协作，紧密配合，协调推进本业务内部控制建设，做到横向协同；各单位层层落实，周密部署，组织开展本单位内部控制建设实施工作，做到纵向贯通。
5持续提升原则
紧密结合外部政策规定、形势变化以及公司管理变革要求,全面归纳、整合提升，总结前期内部控制成功经验，强化内部控制评价，持续推动改进与完善，逐步建成全员参与、全面覆盖、全程管控的内部控制体系。
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