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| 編輯推薦： |
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★许多管理者学了许多的大道理，从德鲁克到稻盛和夫，但是在管理中仍然遇到许多困惑；许多团队，有最适合的文化价值观，最优秀的人才，却效率低下，执行不到位，内部沟通不顺畅。这些往往都是管理者对于管理常识的误解所造成的。
★本书的主要目的在于纠正管理者在管理中对于一些常识的误解，同时提供了经过实践检验的、行之有效的方法让管理者从低效的、繁琐的日常管理中解放出来，轻轻松松地增加绩效、提高效率。
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| 內容簡介： |
MBA商学院最受欢迎的团队管理入门课程，百万畅销书《给你一个团队，你能怎么管？》入门应用篇，手把手帮助管理新手建立强大高效的管理体系！
许多管理者学了许多的大道理，从德鲁克到稻盛和夫，但是在管理中仍然遇到许多困惑；许多团队，有最适合的文化价值观，最优秀的人才，却效率低下，执行不到位，内部沟通不顺畅。这些往往都是管理者对于管理常识的误解所造成的。
在本书中，我们将从责商衍生开来，阐述管理企业时必须了解与运用到的基本常识、经常面临的困惑以及行之有效的解决方法，这一切都可以让管理者从低效的、繁琐的日常管理中解放出来，轻轻松松地增加绩效，提高效率。
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| 關於作者： |
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赵伟，新锐管理专家，籍贯闽北，长居北京，现为文化公司总裁。他从事管理工作多年，在管理过程中不断学习与研究现代企业的管理模式，对将欧美先进的管理模式落地中国有着丰富的实战经验与培训方法，曾为众多世界500强企业做过管理咨询。著有《给你一个团队，你能怎么管》，成为2013年最受欢迎的团队管理畅销书。2014年出版的《不会带团队，只能干到死！》系列，一上市即登上团队管理类图书开卷畅销书榜和机场书店第1位。
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| 目錄：
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序：如何提升员工的凝聚力与执行力？
第一部分 裁员的常识
善用“末位淘汰制” 2
发现：及时看到团队中的“污水” 7
找出：把“扯后腿的人”揪出来 11
清除：将“坏苹果”踢出团队 16
第二部分 授权的常识
授权可以增强员工的工作自主性 22
信任是成功授权的前提 26
合理配置权力是有效授权的保障 31
第三部分 人才储备的常识
管理者要懂得随时补上人才的缺口 38
为什么聪明人越多，人才越低能？ 42
满足人才的需求 46
人才并非越多越好 52
第四部分 识人用人的常识
如何避免人才错位？ 58
找到你的最佳人选 63
敢于让年轻人担当大任 68
第五部分 制度化管理的常识
假如老板突然失位怎么办？ 74
制度的由来——企业传统是怎么产生并巩固的 78
制度的执行力——1+1怎么才能大于2？ 83
第六部分 提高效率的常识
为团队成员制造必要的危机感 90
衍生工作——效率低下的罪魁祸首 95
如何让员工释放他们的不良情绪？ 99
4+2法则——管理效率的基本常识 103
第七部分 营销的常识
怎样做好产品的广告 112
好品牌是如何形成的 117
如何建立你的服务价值链 122
第八部分 成长与发展的常识
让竞争产生双赢 130
规模太大并不一定是好事 133
关注企业的短板 137
增强企业自我恢复的能力 140
暗箱模式——实现复制式成长 145
第九部分 惩罚的常识
确立书面制度——报告、联络以及商量 150
果断运用手中的权力 155
任何人触犯了规章制度，都要受到处罚 160
第十部分 决策的常识
统一标准——企业只有一个“一” 168
优中选优，制定最好的决策 172
管理者要对决策进行引导 174
第十一部分 激励的常识
如何做到有效的监督和激励 180
再好的人才，也需要给他准备一些“马蝇” 184
如何奖励才最有效 190
第十二部分 企业文化的常识
最宝贵的财富——企业文化 196
严肃的爱——企业文化在管理中的体现 202
人性化管理——企业文化的内核 207
后记 管理者如何定位自己的角色？
原则一：必须摆正自己的位置 214
原则二：保证自己的决策可以产生“完全执行力” 220
原则三：让下属能够各司其职 225
原则四：与同为管理者的同事搞好关系 230
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| 內容試閱：
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如何提升员工的凝聚力与执行力？
我们想要学习好管理，首先必须理解和掌握管理的常识。那些真正地拥有健全管理体系的企业，都把管理常识运用到了极致。但是，在管理常识中最重要的是什么呢？是我们把无数的管理定律贯彻下去就可以了吗？当然不是。我想阐述的第一个管理中的概念，同时也是被大多数管理人员忽略的常识，就是责商。
对一个人来说，除了智商、情商外，还有责商，也就是责任商数，即DQ（“Duty Quotient”的简称）。我们都知道，一名合格的员工需要具备较高的智商，也要拥有全面的情商，但责商又是什么呢？
当人们上升到组织行为和组织心理层面上去看待企业的问题时，“责任商数”就表现为一个人对自己、对他人的责任心，对企业、团队的责任体验和责任认知的能力，以及由之掌控的行为结果。
也就是说，一个人的责商越高，他就越能正确看待自己和他人，就越容易与他人沟通、交流和协作，并且越能够意识到自己应该履行何种责任，应该如何高效、持续地推动个人行为，去为企业的整体利益采取积极的行动，并且产生积极的结果。这与凝聚力和执行力息息相关。甚至可以说，团队成员责任心的强弱，直接决定了这个团队的凝聚力，还有对目标和计划的执行力，最后影响到我们管理企业的能力，塑造企业的管理制度。
经过大量而长时间的对比和实证研究，我认为，责任力应该是一个人所有能力中的第一大能力，是管理员工的第一项基本要求。因为没有责任力，你对员工的管理就失去了落脚点。每一家企业、每一名管理人员都必须首先强调员工的责任力，想办法提高他们的责任力。只有做到了这一点，企业才有了基本的凝聚力和执行力，才能走上正轨，虽然这还远远不够。
我们知道，现在许多的管理专家一直在强调企业的执行力、学习力、决策力。我觉得这些都很对，但它们的作用有一个基本的前提——不能也无法脱离“责任力”的基础。
管理为什么很难呢？因为人性十分复杂，人的本能十分强大。人很精明，又很自私，同时人又具有强大的协调、集体贡献的能力，这就是人的复杂性。
比如，办公楼的过道上有垃圾，有的人见了，无论旁边有没有人都会把垃圾捡起来；有的人则恰好相反，无论旁边有没有人都视而不见，甚至还从垃圾上踩过去；还有一些人，当旁边有人时，他们会自动把垃圾捡起来，若没有人，就不会捡拾，因为他是做给别人看的。所以，在管理中，有的员工只会干老板知道的工作，否则就想办法偷懒，甚至完全将工作扔到一边。
这是一种很普遍的现象。如果一个团队有两成这样的人，麻烦就大了，不但没有凝聚力、执行力，甚至可能连生存都是问题，因为他们在拖团队的后腿。如果你很想清除他们，换一部分新人，可能短期内情况会有所好转，但过一段时间你会发现，还是有两成这样的家伙。
在上面那个捡垃圾的故事中，第一种人是完全负责任的人，第二种人是完全不负责任的人，第三种人是表面上负责任的人。在一个团队里，这三种人往往都存在，而在我们中国企业的管理过程中，不负责任或表面负责任的现象是极为普遍的。
很多中层干部、团队骨干，他们有知识、才能、经验、智慧等，可就是不负责任、混日子，随心所欲，这在国企中是很明显的，而在民营公司中也并不罕见。很多时候老板没有办法，想改变这种情况，但他们就像漂在海上的小船，随波逐流，对于事态的发展无能为力。
因此，就本书将讲到的内容而言，我提出的一个建议就是——从管理的现实看，我们首先需要提高中高层干部的责任力，这是关键中的关键。他们能带动一批人，通过授权可以分担绝大部分的责任，然后来逐步地培养出具备“高责商”的基层员工。
不负责任的人，出了问题后总是抱怨，不会从自身找缺点，他看不见自己执行上的问题，反而怪公司、怪领导，有的甚至还怪社会、怪体制。谁都对不起他，老板很坏，同事很坏，客户很狡猾。一旦他具有了责任力，态度就会发生巨大的改变，以前认为自己很受委屈、受伤害，现在就能改变视角，端正自己的工作态度和处事方式。
责任感增强了，员工就有了荣誉感、成就感。他们就会主动工作，想办法解决工作中的问题，凝聚力和执行力就得到了提高。因此，增强员工责任力是我们对人进行培训和提升其工作效率的前提，同时也是高端管理培训的一部分。
当然，这不是一个短期的过程，不可能立竿见影。它需要不断地深化、观察和挑选员工，进行优胜劣汰。我们在书中强调这样一个理念：让员工去提升自己，去向自己要效率，而不是等着公司去照顾他，去像操纵提线木偶一样操纵他。所以，只要学会了向员工灌输这样的理念，你就真正懂得了管理。
有的人觉得企业的管理很难，有的人觉得很简单，其实秘密就在这里。大量成功或失败的企业管理案例都证明，企业管理的很多问题都可归结于人的责任，责任心的问题不解决，包括绩效考核在内的许多制度也就成了无源之水和无本之木了。
但是，如何让员工提高责商，提升责任力呢？马斯洛的需求层次论就是一个很好的理论基础。
这个理论把人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求（指“归属与爱”）、尊重需求和自我实现需求五类，由较低层次到较高层次依次排列。其中，自我实现需求是最高层次的需求，只有前面的四项需求得到了满足，这一需求才会产生。
缺乏自我实现需求的特征是什么呢？
是人们觉得自己的生活被空虚感包围，感到无聊，赚再多的钱也没意思，急需能让自己感到更充实的事物。这时候，人们会开始认为价值观和道德观是比物质财富更重要的东西。如果我们能让企业中的管理者和员工都能达到这种需要的层次，那么就可以认为我们的管理是成功的，企业也是成功的。
所以，我们需要把“人的需求”融入企业的管理中和文化建设中，我们要把它视为企业管理的核心，并把它制度化、规范化和系统化。这个基本的框架具备以后，我们就能有针对性地做很多有效实用的事情，而不是夸夸其谈、纸上谈兵。这个时候，我们就能用更高级的文化系统去做管理，去满足他们最高的需求，让他们觉察不到这其实只是一种管理的手段。
另外，我还要特别强调的是，在企业的管理中，制度本身也同样面临着问题，那就是管理制度需要变化。管理制度不是一成不变的，不可能制定好了一套看起来很有效的管理制度，就从此万事大吉了。很多成功的企业都成功贯彻了一条原则：
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