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| 編輯推薦： |
● 不懂带人，你活该一个人累到死——老业务谭群的带人熬人笔记，让5800万基层管理者脱胎换骨，重塑升迁路。
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| 內容簡介： |
千熬万熬，业务精英谭群，终于熬成业务部经理。他本想：一朝权在手，便把令来行，从此大展拳脚，施展他的大好抱负。
可现实是，像他这种“责任大、权力小、两头受气不落好”的最底层管理者，要想站稳脚跟，拢住人心，构建自己的铁班底，简直是操碎了心，磨破了嘴。
且看我们的主角谭群，在一个个生动的情景故事中，是如何带人、熬人、琢磨人，把他那一帮原本不着调的
惫懒手下，打造成高绩效、正能量的卓越团队。
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| 關於作者： |
谭吉会，保险界资深大佬。出身名门，北京交大资深教师，中央财经大学在职研究生。曾与马云相似，执教9年；后抛职弃业，突奔保险业。
自此之后，历经17年风雨而长青。历任多家保险公司分公司总经理，总公司机构部总经理，营销部总经理。
才华横溢，兴趣广泛——著有畅销书《看懂中国保险的第一本书》，并翻译《人性的弱点》。
罗宏波，北京九方宏信交通装备有限公司董事长、总经理。平民草根出身，经过多年打拼，艰苦创业，创立了中国铁路客车电气维修4S店。
他致力于铁路客车、机车、高铁和地铁等全国性的专业维修、售后服务、配件代理销售服务网络的健全与发展。
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| 目錄：
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第一章
卸下“业务精英思维”，架构“管理者思维”
新官上任，千万别急着“烧火”……………………………………3
不放权你就累到死………………………………………………………9
是谁的“猴子”就让谁去养……………………………………………16
我是来当经理的，不是来给你们救火的………………………………24
自动自发，刷“参与感”………………………………………………30
第二章
最经典带团队的精髓：沟通、沟通、再沟通
开好周例会，90天团队大变样………………………………………39
增加感情深度，“一对一”私下沟通…………………………………45
“咱们”＞“我们”＞“我”——亲切何必分“你我”……………50
激发正能量：表扬和批评都得讲究方法………………………………55
说服比命令更容易让人接受……………………………………………63
谁爱听你讲大道理，我们想听小故事…………………………………71
第三章
团队业绩怎么翻倍？5%在目标，95%在执行
定好目标精确到个人：别让你的团队整天“瞎忙”…………………79
业绩第一：有业绩就是“诸葛亮”，没业绩就是“猪一样”……86
没有任何借口：贯彻命令不打折扣…………………………………92
法治为先：制度保障基业长青………………………………………100
奖励固然好，惩罚也能是一种激励…………………………………106
让他爽，员工想要什么就给他什么…………………………………114
第四章
要打造优秀团队，先培养优秀员工
掌握面试技巧，从源头控制员工质量…………………………………125
入模子，用标准化让新员工快速上手…………………………………134
刺激员工潜力，锻炼下属能力………………………………………141
帮扶新人：骨干是这样冒出头的……………………………………150
AAR，源自美军的高能效团队学习方法……………………………156
用人之长，留员工要有法度……………………………………………162
第五章
聚在一起还是乱麻，如何拧成一股绳
给团队造梦，许员工一个未来………………………………………171
管理者大忌讳：拉帮结派小圈子……………………………………177
用心关怀员工，他会真诚以报………………………………………180
员工不满小苗头，及时消除大隐患…………………………………189
“抢单”之后的故事，精彩继续……………………………………197
第一时间扔掉烂苹果，维护团队正能量………………………………204
第六章
跳出管理者思维，向卓越的领导者进军
由管理者升为领导者，权力越大责任越大…………………………215
多走出办公室，让管理接点儿地气…………………………………222
喊破嗓子不如做出样子………………………………………………230
驾驭情绪，领导者应有海纳百川的气概………………………………236
领导力，在法治与人治间走钢丝的艺术………………………………244
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| 內容試閱：
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让员工参与改革规划，提高其认同感与安全感
谭群决定通过开会，听听部门成员的看法。各抒己见之后，意见汇总如下：
一、工作时间一年以上的老员工认为：公司业务上半年为淡季，下半年是旺季，一年里总有那么一两个月拿不到单；此外，公司提成的周期漫长；这些都导致了他们收入的不稳定。收入不稳定之下，底薪降到2000元，会给他们的生活造成不便。因此，他们宁愿少拿点儿提成，也不愿降低保障基本生活的底薪。
二、通过试用期的新员工认为：因为行业特性，他们出单的周期较长，正常情况下一个单子从初次接触到签下合同，短则两三个月，长则半年甚至一年以上；签了合同之后，项目执行周期一般是一个月；然后是甲方初审、我方修改，最后到甲方通过、支付尾款，又是一两个月。而公司规定业务员只有收回尾款才能支付提成。漫长的周期，会让他们至少半年内只有底薪——2000元让他们在北京很难生活。
谭群对这些意见，都表示认可。那么，是不是薪酬改革就放弃了呢？
——不！在会议上，谭群希望大家提出更科学合理的改革方案。一阵七嘴八舌中，资深员工何磊提了一个建议：公司的提成能不能通过两次发，在签订合同（首付70%）时先支付我们应得提成的70%，剩下的30%提成在收回尾款后结算。
——“这样，我们的收入相对来说就会稳定点儿。”
谭群眼前一亮，但不露声色，继续开会。
等大家各抒己见之后，谭群说：“我认为何磊所说的提成分两次发是可行的，但先拿70%有点儿多，50%比较合适。这样，原本要等项目执行完毕、尾款到位再一次性结算的提成，就分成两次结算了。”
经过一番讨论后，薪酬改革的方案终于定了下来：底薪2000元，提成分两次发，每次发50%。参会的所有员工都表示认可这个方案。
为什么第一次薪酬改革受到员工的抵制，第二次的薪酬改革异常顺利呢？
方案上的小小变动不是决定因素。决定因素是让员工参与到改革的规划以及设计程中来。这样的目的除了集思广益之外，还能让员工感觉到自己是在“控制改革”、“维护自己的利益”，增加他们心理上的“安全感”。用一句俗话说，就是刷“参与感”。
让企业内的所有人员都不同程度地参与变革的全过程，共同商讨变革的必要性，制定变革的目标及实施办法等，这样可使下级人员由被动等待的心理状态转变为主动进取的姿态。这是减少改革阻力最有效的措施之一。在具体实施中要注意一点：要真心实意地听取下级的建议，如果事先已订好了方案再让下级“讨论”，这种虚伪的做派是下级最反感的。
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