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| 編輯推薦： |
下海、炒地热潮后，绝对不能再错过互联网！！价值过千亿的经营模式，以小博大的移动战法。
独家揭秘网贷生存指南，实战支招传统业入网。随手翻，实战干货就在眼前；随时看，商机猛料就在身边。
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| 內容簡介： |
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围绕“互联网商业”关键词，《经理人》杂志意在用权威、热点的观念和事件为读者讲解“互联网”时代我们应该怎样开拓新商业模式。从互联网商战、互联网金融、互联网营销、互联网商业模式、互联网新平台运作方法以及对互联网未来发展预测的角度，全面阐述深入分析了极具价值的商业模式启发和最新的发展动态。
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| 關於作者： |
《经理人》杂志以“影响中国管理实践”为使命，针对CEO与准CEO阶层的棘手问题，提供原创商业思想和实效解决方案。经BPA 认证，《经理人》杂志全国发行量，高居中国商业管理期刊之首。2005-2006年《经理人》与哈佛商学院合作，出刊《哈佛管理实践》；从2007年开始，与纽约时报集团合作出版《天下智库》。荣获“中国最具企业投放价值期刊”、“中国最具价值财经类期刊奖”。
《经理人》还拥有《公司金融》、经理人网、经理人手机报、EDM经理人电子刊、经理人数据库、经理人图书等成熟媒体。
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| 目錄：
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目录
第一章 互联网金融不在未来，就在当下！ 1
第一节 银行时代将被终结？！ 3
第二节 别把互联网想得太神秘 8
第三节 电商火拼！拼的是啥？靠什么拼？ 11
第四节 互联网创业——谁都能，但不是谁都行 13
第五节 太复杂？那就只做一件事：把生意搞到互联网上 19
第二章 巨头引领商业模式 27
第一节 帝国模式：阿里的金融帝国进化论 29
第二节 付费过桥：都在拼创新，你拿什么当“学费”？ 34
第三节 享受“挨打”：既不能被对手骂死，也不能让用户弄死 38
第四节 “土豪”做“私家花园”，我领用户进“沙漠” 48
第五节 传统工业：左手电商，右手金融 58
第六节 烧了百亿死伤无数，这样的“红海”购不购？ 62
第七节 一个巨头的算盘，另一个巨头的无奈 65
第三章 互联网移动战——血拼就在方寸间 71
第一节 “小战场”要拼大创新 73
第二节 百度的移动战沙盘 76
第三节 战争在入口处已然开始 84
第四节 移动大战就在掌心发生 91
第五节 “地主”酣战，不妨看看“外来户”的新战术 96
第六节 奇兵！颠覆性玩战移动电商 100
第四章 微信—移动时代的“搅局者”or“继承者”？105
第一节 微信，如何一夜崛起？ 107
第二节 最大的对手往往是同门“师兄” 118
第三节 有了体验才会盈利 122
第四节 一场惊天大局，微信的真正对手竟是它 126
第五节 微信对外扩张的坎 129
第六节 易信：像微信取代微博一样替代微信 133
第五章 网贷：借贷危机终结者？金融时代革命家？ 135
第一节 互联网没有难借的钱 137
第二节 O2O 化的 P2P 140
第三节 “庞氏骗局”阴影笼罩 P2P 网贷 144
第四节 直击 P2P 网贷模式之乱 150
第五节 做淘宝模式的 P2P 平台 155
第六节 P2P 网贷，中美冰火两重天 160
第七节 突破巨头垄断—垂直互联网金融的机会 165
第八节 风控机制是 P2P 的命门 168
第九节 高科技！云端机器人介入信用评判 171
第六章 早入先盈—传统行业的互联网意识 177
第一节 趁现在！互联网农业元年 179
第二节 又见 C2B：“高大上”互联网的农业“野心” 184
第三节 生鲜时速就是生死时速 192
第四节 用电商找回记忆的味道 196
第五节 互联网思维颠覆地产格局 199
第六节 突破区域瓶颈，用互联网打垮洗衣机 201
第七节 指尖上的旅游版图 205
第八节 亿元店铺：数据为基，电商为渠 209
第九节 像借力地产泡沫一样抓紧电商膨胀 213
第十节 武装到牙齿的传统百货 O2O 布局 216
第七章 不会营销的互联网人不是好商家 221
第一节 同行迅速涌入，我们如何脱颖而出？ 223
第二节 唯快不破：一小时送货到家 226
第三节 戳中痛点：想“赢”销得先会讲故事 228
第四节 传播力量：个人品牌树立企业品牌 230
第五节 寻找空白：翻出 O2O 的另一面 233
第六节 “微”力无边：把平台变成你的柜台 237
第八章 互联网时代的新平台新玩法 241
第一节 微信带来的另一块“大奶酪” 243
第二节 别人拼命忙淘金，我们安心卖服务 246
第三节 平台创造达人，达人推广品牌 250
第四节 做互联网上的“战斧”：平台必须大数据 253
第五节 团购 2.0 时代来临 257
第六节 平台攻略万变不离用户体验 260
第七节 秀场模式：靠用户“关系”和“人情”套现 262
第八节 玩转盒子世界 265
第九节 大逆有道的“慢”鱼法则 268
第十节 平台扩张需要野心 271
第九章 互联网时代经营危机：关键时刻他们怎么做 277
第一节 百度：不再只靠竞价排名 279
第二节 阿里巴巴派系争夺图谱 282
第三节 马云如何掌控阿里巴巴？ 289
第四节 新浪微博商业化的尴尬 295
主编寄语 301
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主编寄语
从互联网商业思维，也来说说目前最热、最直给，也最多不确定因素的互联网金融吧，
金融是与人类历史命运交织的一个怪物，它造就了一批又一批“富可敌国”的豪杰之士，又因“不事生产”却“既富且贵”而饱受非议。中国虽然不是近代金融制度的产地，却也有着自身独特的金融历史，远的不说，就如清代的钱庄、票号等等，一样将晋商等金融大亨的生意开到大江南北。可见，金融实在不是一个只诞生在近代西方国家的宠儿，在东方，同样有
着悠久和辉煌的传统。
金融的成长本身是磕磕盼盼，在所难免的。在传统“重农主义”的背景下，商人包括金融家在内尽管拥有大量钱财，但在社会地位、科举考试上饱受歧视，故而，金融在古代中国并不是一件容易做下去的工作。尤其考虑到中国这样一个政治至上的社会，从事金融是一个有高回报但又具有高风险的职业，再加上传统的货币流通、信用问题，所以，如何从事一项
跨区域的金融行业始终是一个难题，所以，清代以前很少看到从事大规模金融业务的企业，如果有，也都是本土化、在地化的金融业者，这样才能尽量规避可能产生的风向。可是，清代山西商人，也就是通常所说的“晋商”却把金融业务开到全国，号称海内巨富，今天山西依然保存至今的乔家大院、王家大院正是那个时代山西商人成功的标志。在那样一个关卡林立、贪官横行的时代，晋商是如何做到如此规模的，尤其是跨区域的金融流通的？实在是匪夷所思。但其实秘诀也很简单，靠的就是革新。
传统时代，纸币尚未形成一般等价物，市场交易主要靠的是银两。当时金融业发展最大的瓶颈就是“汇兑”的问题，我在某个钱庄存入的银两如何在另外一个钱庄安全取出的问题。是山西“日升昌”最早用开设票号通存通兑的方法解决这一难题的。1823 年，中国第一家私人金融机构，取义“如日初升，繁荣昌盛”的日升昌票号诞生了。日升昌票号成立后，营业繁荣，业务发展迅速，到 1850 年已在北京、苏州、扬州、重庆、三原、开封、广州、汉口、常德、南昌、西安、长沙、成都、清江浦、济南、张家口、天津、河口等 18 个城镇建立了分号，到 1886 年后又陆续在沙市、上海、杭州、湘潭、桂林五城镇增设五个分号。其结果是形成了全国规模金融业的存入与取出的整套业务。一时，日升昌财源滚滚，仅 1906 年一个账期即获利 583762 银两，甚至到清末国家兴办铁路都要求助于日升昌票号。
回顾这段历史，并非真正要从那里学到什么具体的金融知识，而是要告诉大家一个道理：任何时代，与商业有关的获利始终要靠革新，而非其他，这对互联网时代的商业业务尤其值得重要的历史经验。互联网时代来临以后，一时各个行业都试图将本行业与互联网联系起来，创造了很多与互联网有关的新生事物。但这些新生事物有的在逐渐壮大，甚至取代原有的商业模式，但有的也不过是过眼云烟，“其兴也忽焉，其衰也忽焉”。真正的创新始终是那些既积极开拓同时又稳健前行的企业人，他们重视的不是一时一地之利，而在于真正从用户体验出发改善产品设计的人，他们才终将从这个被改变了的世界中获取源源不断的“利”。互联网商业，可以说是一个半新不新的时代产物了，在其诞生、成长的过程中，所有人都在注视着它、呵护着它。有些勇敢的弄潮儿也在辛苦的摸索，试图找到一个可模式化、风险可控化的方式，保持互联网商业的特有优势，同时也不丢弃传统商业所要求的安全、可控的精神。这些摸索不管今后是成功或是失败，终将会成为我们这代人留给真正从生老病死都将与互联网联系起来的下一代人的财富。
兹郑重推荐这本终将被时代记忆的《互联网商业思维》！
深圳市经理人传媒副总裁
《经理人》杂志总编辑
曾立平
2014 于深圳
第二节 别把互联网想得太神秘
一说到互联网，大家都认为传统制造业会被互联网整合掉、消灭掉，我想对制造业的同行说，不要把互联网想得太神秘，我们和互联网的关系没严重到你死我活的地步，相反，它只是我们制造业转型升级可利用的思维、模式和渠道。
制造业要融合互联网
现在很多人从制造业企业的角度去谈互联网思维，不知道他们有没有先去想两个问题：所谓的互联网思维为什么和我们有关？它到底改变了什么？
举一个实体型产业和互联网结合的例子。
深圳有一家叫“壹点壹客”的蛋糕店，是几个年轻人租用一个厂房开的店。他们搞的不是传统的门店模式，而是搭建一个网站，把蛋糕通过网站卖出去。据说，2013 年的销售额就做到了一个亿。相比之下，那些抱着传统门店模式不放的蛋糕店，日子却一天比一天难过。壹点壹客蛋糕店的本质还是实体，只是利用了互联网思维、模式、渠道来做实体。实际上，
这种做法，其他传统蛋糕店是完全可以学会的。
实体企业，尤其是家电制造企业，首先要在产业中继续深耕，其次可以利用互联网思维来补充企业的发展方式。这两个战略是相辅相成的，没有符合用户需求的好产品、创意产品，即使嫁接互联网思维，也只是赶时髦，并不能真正让企业产生现代竞争力。
接下来，我们以家电制造企业创维公司为例。
2013 年的双十一购物节期间，创维公司在电商领域推出的新品牌“酷开”高清一体机，24 小时内销量达到 56272 台，创造了电子商务网站上 LED 智能TV 销量的吉尼斯纪录。这个产品为什么会创造这样的业绩？主要得益于两个因素：第一是制造，创维将这个产品定义为“互联网 + 电视机”模式，而这一模式的背后，实际上蕴含了创维在显示技术、芯片技术、外观设计以及互联网应用技术等方面的制造基础；第二是电商渠道，创维和阿里巴巴深度合作，
通过淘宝平台进行互联网渠道销售。“酷开”的成功，证明“制造”还是制造企业之本，而引入互联网发展方式，能使“制造”与时俱进。
大胆去试点互联网
除了影响“制造”之外，引入互联网发展方式后，传统制造业的管理方式也随之发生改变。我认为，改变主要集中在三点：价格管理、库存管理和供应链体系改造。家电制造企业最烦心的就是价格战。各企业所掌握的技术虽然有差异，但只要将产品在市场上投放，再先进的技术，也会很快就被对手学会，并随时有被超越的可能。怎么办？只能靠成本管理，要么控制上游资源，要么搞内部成本控制。而在互联网时代，网上购物是大部分消费者的首要选
择，于是各企业都要去开通电商渠道。但问题是，把线下产品搬到对价格更敏感的线上，不仅要面对线上的价格战，还难以平衡线下经销商的利益。
如果想在互联网有好的发展，就要规避价格冲突，最好的办法就是为互联网渠道单独创设一个新品牌，创维的“酷开”就是这样产生的。这个新品牌和该公司的线下渠道没有关系，也不和传统竞争对手去比较，它是和乐视、小米等新兴的互联网新贵对手做竞争。“酷开”好不好，2013 年双十一的表现已经有了证明。除此之外，互联网还对库存管理起到优化，并给供应链体系带来前所未有的挑战。过去在线下的竞争中，尽管创维公司有销售预测，但无法准确统计。但在互联网上，就不存在“去库存”一说，因为可以用网上的数据分析来指挥生产响应。正是由于渠道互联网化，创维公司的生产模式从内部的计划生产变成了随时待命模式。
线上销售有一个特点，就是可能会在某一个时点上突然出现爆发式的需求量。2013 年，为了应对双十一，创维公司实际准备了 6 万台“酷开”，因为之前通过网上数据分析，知道了可能会达到这个销量，所以预先加紧了供应链管理。这轮双十一活动结束后，创维内部深刻感受到：互联网思维改变了该公司平时的计划生产习惯。接下来，在供应链体系的应急能力
和资源配置上，创维将研究新的策略。
总之，制造企业不要因为没有接触过互联网，就感到恐惧，事实上，互联网并不神秘，它只是传统制造企业的工具。我们要大胆去试点互联网，通过互联网思维，建立新产业模式和渠道。
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