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| 編輯推薦： |
哪位成功企业家的身上，没有毛泽东的影响？
史玉柱、柳传志、陈天桥、张朝阳、王石、牛根生……
将毛泽东思想的精髓运用到现代管理，在商场上百战百胜
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| 內容簡介： |
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本书从现代管理的角度出发，对毛泽东思想重新进行解读，并将毛泽东思想与现代管理知识完美结合，从中发掘出毛泽东思想在现代管理中的价值，将毛泽东思想运用到管理中，让企业管理者在越来越激烈的商业战争中游刃有余，所向披靡。
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| 關於作者： |
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江华，传奇的创业者，文人企业家。他一生研究毛泽东，经常琢磨如何把毛泽东的思想转化为商场战略，并领会毛泽东思想中的精髓，将其灵活运用在企业经营、管理、竞争、扩张中，在激烈的竞争中创造奇迹。在他长期的从商生涯中，渐渐从毛泽东思想中摸索出了一套独特的管理法则，为企业管理者提供了一条独特而又有效的管理思路。
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| 目錄：
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序言：毛泽东思想与企业管理…001
跟毛泽东学管理策略
1.为着领导，必须预见…002
——没有预见就没有领导
2.企业要实现人性化管理…006
——决定战争胜负的是人，而不是武器
3.用你的专长征服员工…010
——我历来是当教员的，现在还是当教员
4.授权不当就是自找麻烦…014
——我们的原则是党指挥枪，而决不允许枪指挥党
5.实行双首长制…018
——红脸白脸一起唱
6.将在外，君命有所不受…023
——临机处置，不要请示
7.如何应对“诸侯割据”…029
——八大军区司令对调：不搞山头宗派
8.将欲取之，必先予之…032
——拿延安换取全中国，合算
9.在笑声中解决问题…037
——说话要有趣味
10.做一个会讲故事的管理者…041
——宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王
跟毛泽东学领导艺术
1.至少，记住每一位员工的名字…048
——乔老爷，你可真的上轿啦
2.自我批评不会降低威信…052
——最好的办法还是自己来批评自己
3.拿捏好批评的分寸…057
——惩前毖后，治病救人
4.学会做好榜样，树立你的影响力…062
——榜样的力量是无穷的
5.大事不糊涂，小事装糊涂…066
——诸葛一生惟谨慎，吕端大事不糊涂
6.无情制度，有情管理…070
——外面和气一团，内部是钢铁公司
7.以柔克刚，刚柔并济…073
——“景阳冈上的武松”和“俯首甘为孺子牛”
跟毛泽东学团队建设
1.建立团队从尊重员工开始…078
——不尊重别人，就得不到别人的尊重
2.打造铁的纪律…083
——加强纪律性，革命无不胜
3.管好你的核心员工…086
——谁敢横刀立马，唯我彭大将军
4.制度不严肃是执行力差的根本原因…091
——三大纪律八项注意
5.培养员工的主人翁意识…095
——世界是你们的，也是我们的，但归根结底是你们的
6.集思广益，察纳雅言…100
——大家想办法，人人出主意
7.公司里的“鲶鱼效应”…104
——以竞赛激发官兵斗志
8.“啃骨头”与“吃肉”…108
——团结就是力量
9.将“传帮带”进行到底…113
——一切革命队伍的人都要互相关心，互相帮助，互相支持
跟毛泽东学管理智慧
1.走动式管理…116
——从群众中来，到群众中去
2.企业要有监督、制衡制度…120
——支部建在连上
3.注重基础管理…124
——我们决不当李自成
4.如何对待爱发牢骚的员工…127
——牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量
5.注重人才培训，建立学习型组织…130
——没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不能战胜敌人的
6.“有字之书”和“无字之书”…137
——在在职干部中开展学习运动
7.坚持创新，树立企业危机意识…140
——继承和借鉴决不能替代自己的创造
8.给企业做道减法…143
——精兵简政
9.兵贵神速，雷厉风行…146
——游击队作战，要求集中更多的兵力，采取秘密和神速的行动，出其不意地袭击敌人，很快地解决战斗，而要力戒消极防御，力戒拖延
跟毛泽东学用人之道
1.亲贤臣，远小人…150
——政治路线确定之后，干部就是决定的因素
2.得人心者得天下…154
——军民团结如一人，试看天下谁能敌
3.量才适用方能人尽其才…158
——鹰击长空，鱼翔浅底
4.不同的员工用不同的管理方法…163
——因情制敌，因敌制胜
5.不拘一格降人才…166
——反对论资排辈，大胆起用年轻干部
6.任人唯贤，五湖四海…171
——任人唯贤，不任人唯亲
7.容人之所不能容…178
——共产党胸怀宽广，不计前嫌，能不杀尽量不杀，加以改造给出路，为社会做有益事情
8.创造“对事不对人”的管理氛围…183
——不管什么人，对事不对人
9.观大节，略小过，各就各位…186
——打破金要足赤，人要完人的形而上学错误思想
10.把敌人变成自己人…189
——本军对于放下武器的蒋军官兵，一律不杀不辱，愿留者收容，愿去者遣送
11.不轻易辞退员工…193
——刀下留人，停止捕人
跟毛泽东学凝聚人心
1.喊破嗓子，不如做出样子…198
——必须坚持干部参加集体生产劳动的制度
2.责任有多大，事业有多大…203
——天下者，我们的天下；国家者，我们的国家；社会者，我们的社会；我们不说，谁说？我们不干，谁干？
3.领导者要有出色的组织能力…206
——世界上有两种人，有的人善于做具体事情，有的人善于做组织工作，前者要多于后者。但是每个人都有他的长处
4.今天，你赞美员工了吗…209
——陈毅是个好同志，他对中国革命和世界革命所作的贡献，是已经下了结论的
5.让下属感知到你的关心…214
——谅解、支援和友谊，比什么都重要
6.以和为贵，化解员工之间的矛盾…219
——各去所偏，归于一是
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| 內容試閱：
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1.亲贤臣，远小人
——政治路线确定之后，干部就是决定的因素
对于一个组织来说，干部就是其核心力量。人民军队正是因为拥有了一批像罗荣桓、刘伯承、邓小平、任弼时、陈毅、粟裕、贺龙、聂荣臻、陈赓、李先念这样能文能武、独当一面的将才，最终才能够完成中央军委的战略设想。
毛泽东认为：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”这就涉及到一个问题：按什么标准来选拔干部。干部的数量和素质是有决定意义的。毛泽东为使中国革命有一个强有力的组织保证，采取了“德才兼备”的标准，收揽人才，增强各级领导层的凝聚力。
1937年5月，毛泽东第一次比较全面地论述了党的干部所应具备的基本素质。它包括：懂得马克思主义；具有政治远见；忠于党和人民的事业；能做到大公无私；善于密切联系群众；有独立解决问题的工作能力。第二年，他又强调，没有一大批这样德才兼备的领导干部，中国共产党就不可能担负起历史所赋予的任务。
以德才兼备作为选拔人才的标准，毛泽东不是第一人。三国时期蜀相诸葛亮在《前出师表》中就提出：“亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。”后来在《便宜十六策》中又进一步提出：“治国之道，务在举贤。若夫国危不治，民部安居，此失贤之过也。”
亲贤臣，远小人，这是领导者用人的前提。依据这个标准，毛泽东在民主革命时期敢于把那些不学无术、专横跋扈、玩忽职守的人从领导岗位上撤掉，他认为这种干部不能肩负领导中国革命的重任。同时，他也很善于吸收德才兼备的领导骨干充实中央的领导核心。
任弼时曾经赴苏留学，同王明相反，他不计名利、严守纪律，获得了大家的尊敬。毛泽东对这位优秀的党的活动家非常器重。红军三大主力会师后，他被任命为红军前敌总指挥部政委，抗战爆发后担任了八路军总政治部主任、军委总政治部主任。1941年9月任中央秘书长，主持中央日常工作，1943年9月，成为中央书记处三个书记之一。任弼时之受信用，一是因为资历老、肯埋头苦干；二是因为他能够起“其他人起不了的作用”。
党是一个战斗集体，它需要选拔立场坚定而又干练有为的干部。无才，则不能领导其所属人员做好工作；立场不坚定，则会让革命在风雨中飘摇，随时有倾覆的危险。
事业要发展，人才是保证，人才是企业发展的必要前提。无论是革命还是创业，人才，尤其是核心人才，是组织意图得以贯彻的关键。军队干部，相当于企业的管理者，他们是组织人才队伍中的中流砥柱，对组织的发展进程有着深远的影响。人才选拔、干部选拔，是一项长期的功课。可以说，谁选拔到了得力的干将，谁就将是天下的赢家。
台湾企业家王永庆五访“茅庐”，才请得台塑集团的首席顾问丁瑞铁出山，从而使台塑公司发展壮大。1964年，台化公司（台塑公司前身）成立前夕，资金不足，经企业家陈逢源介绍，王永庆认识了丁瑞铁。当时丁瑞铁在大同公司任协理一职，故而将王永庆委婉地拒绝了。不过王永庆并没有打算就此放弃，他深知人才的重要性，于是仿效刘备请诸葛亮的方法，前后五次造访丁瑞铁。丁瑞铁终为其精神所感动，于是一口答应王永庆，决定赴台塑效力。在丁瑞铁的鼎力相助下，台塑创下了台湾化纤纺织的第一位、民营制造业第三位的成绩。
1977年，日本松下电器产业公司创始人松下幸之助任命了在当时的26位董事中年资倒数第二的山下年彦担任总经理一职。对他作出的这一人事变动，当时的日本报纸评论说这是继1964年在东京奥运会上日本跳高运动员山下赢得金牌那遐迩闻名的一跳后的另一次“山下的跳跃”。而以后的事实证明，松下作出的决定是完全正确的，他充分地了解山下具备的才能和潜质，知道山下能够胜任总经理一职。
当山下年彦上任时，松下公司正在泥潭中挣扎，其问题不仅仅在于电器销售不畅，比这更为让人担忧的是，公司内部的模式已经僵化，运转不灵，更糟的是，松下公司仍然临水照花，自我陶醉，而没有意识到自己存在问题的严重性。事实上，那时在松下的48个生产部门中，只有生产电熨斗和电池的两个部门还保持着高额利润，其余各个部门的利润都在下降。
面对公司的这种情况，山下年彦首先要做的就是唤醒全体员工的危机意识。他借用丘吉尔的一句话说：“我不是为了眼看松下公司逐渐垮台而来当它的总经理的。”就任的第一年，山下就做出了有关盒带式录像机的重要决策。当时，市场上有松下的VHS和索尼的BETAMAX两种体系，谁将会在美国市场成为主宰的力量呢？这是个关系到10亿美元销售额的大问题。在美国销售的录像机，必须能够达到记录长时间的运动比赛节目的要求。索尼录像机的录像时间是两个小时。山下年彦咬牙告诉美国的RCA公司：“松下可以向你们提供能连续记录4小时的录像机。”就这样，松下和RCA公司签订了合同。这是一个极为大胆甚至有些不切实际的决定，因为当时松下实际上连可以记录两小时的录像机都没有。合同到手之后，山下年彦带领生产部门、研究实验部门和子公司协同作战，最终奇迹般地在限期内履行了交货合同。而通过这件事，松下公司又逐渐恢复了其精悍、灵敏的风格。
接着，山下年彦开始调动和调换各部门之间的人事，让员工巡回调动，以让员工的才华能够得到最大的施展和发挥，以便更好地为公司服务。1984年，伴随着公司经营状况日渐好转，山下年彦又发起了“86”行动，即更新经营机构、加大公司的能量、扩大海外业务，这些目标要在1984~1986年的3年内完成。3年过后，“86”行动达到了预定目标，彻底将松下公司从困境中顺利摆脱，并为公司的进一步发展打下了坚实的基础。
用好一个管理者，往往能拯救企业于危难之中。错用一个管理者，也能将正处于正常发展轨道的企业拖入凝滞的泥潭，甚至造成致命的创伤。因此在企业选择管理者的时候，一定要慎之又慎，反复考察，为自己的企业寻找一个合格的引路人和开拓者。
2.得人心者得天下
——军民团结如一人，试看天下谁能敌
蒋介石在败退台湾之后，曾开会总结对共产党作战失利的教训，其中很重要的一条就是：“我们在进攻中虽然占领了许多城市，却要处处设防，尤其是交通要点和后方基地更需置重兵把守，每处至少布置一团以上兵力，我们的兵力就这样被四处分散，并且都成了不能机动使用的‘呆兵’，而共军则随时集中主力，采取主动，在我们正面积极活动，伺机突袭，将我各个击破。”由此可见，毛泽东明白的道理，蒋介石同样知道。可是“知道”并不代表能够“做到”。因为集中兵力打歼灭战是需要条件的。
在敌强我弱的情况下，共产党的部队之所以能集中优势兵力，取得各个击破敌人的胜利，是因为得到了广大群众的大力支持。所以毛泽东才无不感慨地说：“军民团结如一人，试看天下谁能敌？”
毛泽东的这一观点不仅指导中国人民取得了抗日战争的胜利，而且对解放战争的胜利也产生和发挥了重要作用。
在解放军创建之初，为了让这支红色军队具有战斗力，能够生存与发展，高瞻远瞩的毛泽东就向参加秋收起义的部队指出，我们是工农群众的武装，要为工农群众打仗。
红军在长征途中，军纪严明，秋毫无犯，深受广大人民群众欢迎。即使部队处于艰难困苦的境地，战士们不得已到地里掰包谷吃，每掰一个，也要在包谷株的枝丫上卡一枚铜板，所以，红军得到了人民最真心的拥护与支持。他们每到一处，都有群众烧茶送水，筹钱筹粮，不少人争着当向导，大批青年踊跃参军。许多因伤不能继续前进的红军，都留在了老乡家中疗养。
淮海战役是在经济落后、交通不便的农村地区进行的。战役规模空前，作战时间长，战区面积大，军用物资的供应量和伤员的运送量都很大。淮海战役发起之前，毛泽东和中共中央就一再指示要充分发动群众，做好战役的后勤准备工作。
地方各级党组织和人民群众，积极响应中央的号召，将一针一线、一块铜板、一粒粮食节省下来，集中起来，送往前线，人民群众提出了“一切为了支援前线”、“倾家荡产，支援前方”的豪迈口号。各地涌现出许多父子争着上前线、妻子送郎去前方的动人场面。
兵马未动，粮草先行。淮海战役期间，先后有12个纵队在徐州东南作战，每天需要粮食300万斤，后来随着战事的演进，每天需要500万斤之多。前线和后方的解放区人民节衣缩食，想方设法为子弟兵筹集粮食、碾米磨面、运送粮草。
妇女们为了不让子弟兵受冻，不分昼夜地缝制棉衣、棉被、军鞋，甚至不顾寒冬把自己的棉衣棉被拆了给子弟兵做军衣军鞋。整个战役期间，空旷的皖北平原上，一条条送粮长龙在风雪中行进，构成了一幅气吞山河、蔚为壮观的历史画卷。
由于淮海战役战事变化迅速，保证交通顺畅就成了后勤保障中的重要一环。双堆集歼灭战前，宿西县组织民工用一昼夜的时间就修好了濉溪至临涣的一段40公里的公路，保证了大部队及时赶到战场。萧县朔里乡几百名民工，扛着300多块门板，在寒风刺骨的冬夜跳进冰水里，泡了一夜的时间，修好了两座大桥，为华野部队追歼杜聿明集团赢得了时间。
组织担架队抢运伤员，是支前工作中的一项艰巨任务。宿县民工董万仲，支前前一天母亲去世，他毅然带领中队参加支前，该支队在他的带领下冒着生命危险，顶着敌人的炮火，共去前线战壕1201次，抢救伤员856人，运送战士遗体355人。
人民群众还和地方武装一起破坏敌人运输和通讯，直接参加战斗，打击敌人。在战役第一阶段敌第一〇〇军向徐州撤退时，江淮军区地方武装以1个连配合侦察队消灭敌先头部队1个连，使其全军不敢西撤，后被我军主力部队赶上消灭。随着战役的胜利，许多国民党官兵溃散逃窜，人民群众立即积极行动起来，布下了抓捕逃兵的天罗地网。就连杜聿明也是被宿县张老庄农民段庆香发现后抓获的。
正是依靠人民群众的伟大力量，我军才有了取得最后胜利的根本保证，才造就了淮海战役的以少胜多的奇迹。正如陈毅元帅所说的那样：“淮海战役的胜利是人民群众用小车推出来的！”
1949年新中国成立之时，毛泽东讲话中用得最多的词语是：“人民力量”、“依靠群众”、“人民群众是真正英雄”，各种场合一遍又一遍地重复，因为他很清楚新中国是怎么得来的。
1977年，叶剑英在中国人民解放军建军50周年庆祝大会的讲话中指出：我们是靠人民战争起家的、取胜的，这个法宝，我们过去靠它，现在靠它，将来仍然要靠它。
中国的文字实在是太有意思了，企业一词中“企”字的写法，上面一个人字，下面一个止字，如果去了上面的人字，就只剩下止了，企业也就变成“止业”了。企业是由人组成的，没有了人，企业当然就只有“止业”而不能存在了。这也许是一种巧合，但它的确可以给我们一种启发，引导我们去思考问题。
古人云：“人之力发自于心，心旺则事盛。”人心的力量有多大？我国古人曾有过不少论述，如：“人心齐泰山移”、“得人心者得天下”等，讲的都是人心的力量。人世间很多道理是相通的，在市场经济的条件下，“得人心者得市场”讲的也是同一个道理。企业文化的核心是“以人为本”，其实质就是企业在经营中必须得人心，得本企业员工之心，得消费者之心。
“得民心者得天下，失民心者失天下”，军队如此，企业更是如此。企业生存的根本在人心，为人民服务的态度能让企业得到人民群众的充分信任与支持，由此可以团结人才，形成强大的凝聚力和执行力，赢得客户的信赖和市场的认可。否则，产品卖不出去，服务没人接受，那么一切努力都是白搭。
每一个成功的领导者都懂得，群众绝不是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业发展产生巨大的作用。正如张瑞敏所言：“企业说到底就是人，管理说到底就是借力。你能够把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。如果全体员工愿意把力量借给我一起完成同一个目标，这就是成功的管理。”
作为一个领导者，即便他再怎么能力出众、呼风唤雨，如果仅仅依靠个体的力量，也终究是势单力薄，难以服众；只有善于借力的人，才能将众人之力合为一体，发挥出最大的领导作用。管理上借力就是要把每个职工的积极性、创造性挖掘出来、调动起来，形成合力，通过管人达到管事的目的。
3.量才适用方能人尽其才
——鹰击长空，鱼翔浅底
中国有句俗语，叫做“人尽其才，物尽其用”。要实现“尽其才”、“尽其用”，关键在于把人摆在适当的岗位，把物放在恰当的地方。小材大用固然会贻误了工作，大材小用也可能给工作造成巨大的损失。
毛泽东有一套自己的用人之术，他不遵循传统的论资排辈的旧思想，善于发现青年干部并且敢委以重任，能够用人之长，避人之短；而且对人才也有足够的尊重，敢于大胆放手使用，因此能够最大限度地发挥人的积极性和主动性。认识到了人才的重要性的企业管理者，也应该从毛泽东的用人思想中好好学习和借鉴，把人才放到最适合他能力发挥的位置上去，为企业发展服务。
毛泽东对人才非常重视，他从来不要求完人和全人，对人才要求不十分苛刻，而是常常鼓励干部们应该扬长避短，不断提高自己、充实自己。他用孙权重用周瑜的事例，教育各级干部要善于发现和任用青年干部，颠覆了长期以来论资排辈的传统用人观念。毛泽东认为，在确定了干部之后，就应该尊重和信任自己的部下，让他们放手大胆地去做事。对于那些搞家长制作风的干部，毛泽东曾经提出尖锐的批评。
1930年春末夏初，毛泽东为安排红四军政委一职颇伤脑筋。他需要为23岁的军长林彪选择一个合适的搭档。林彪是黄埔四期毕业生，打仗也比较灵活，毛泽东对他寄予厚望。但林彪这个人的性格有点怪，个性极强，总是一副沉默寡言的样子，听不进去别人的建议。自从他担任二十八团团长以来，同各届党代表都搞不好关系。下井冈山的时候，二十八团党代表何挺颖在大余战斗中负了重伤。虽然当时军党代表毛泽东曾指示一定要照顾好，但林彪对何挺颖还是漠不关心，结果这位身负重伤的党代表在夜行军途中不小心从马上摔落，牺牲了。后来，林彪担任一纵队司令员，又跟纵队党代表谢唯俊搞不好关系，将他排挤走了。林彪当上了军长后，军政委一职一直空着。一方面是党内人才稀缺，另一方面，许多人都不喜欢跟林彪共事。作为红四、五、六军的前委书记，毛泽东必须物色代理红四军政委的合适人选。这个人除了具备丰富的政治工作经验，还必须既有坚定的原则性，又有在非原则问题上的灵活性。深思熟虑后，毛泽东提出了一个人选，这就是在党内不显山不露水的罗荣桓。
罗荣桓是在武昌中山大学读书时参加中国共产党的。1927年大革命失败之际，他在鄂南组织农民自卫军，担任自卫军的党代表。因为他是大学生，又兼任管账先生。在率领农军参加秋收起义的途中，竟让两个自告奋勇前来“帮忙”的农军士兵把盛钱的箱子拿走并逃之夭夭。丢了200块钱，他才明白到革命队伍里来混饭吃、找出路的大有人在。果然到三湾改编时，原参加秋收起义的四个团只剩下两个营了。罗荣桓坚定地留了下来，毛泽东喜欢这位革命意志坚定的大学生，任命他为特务连党代表。在开辟井冈山根据地的斗争中，毛泽东进一步发现了罗荣桓许多可贵的素质：凡是要求战土做到的，他自己首先做到；打仗时冲锋在前，退却时掩护在后；行军时为病号扛枪，宿时下班查铺；吃饭时带党员出去站岗放哨——尽管这意味着有时要饿肚皮。罗荣桓以自己的模范行动成为战士的知心朋友，深为士兵所爱戴。罗荣桓担任三一团三营党代表后，由于他出色的工作，三营成为一支拖不垮、打不烂的红色“铁军”。1928年湖南省委代表造成“八月失败”，毛泽东率三营南下接二十八团，行程数百里，打了十几仗，却没有一个开小差的，创造了巩固部队的好记录。
毛泽东发现罗荣桓是个人才，经过他的介绍，罗荣桓以一个下层工作干部的身份在红四军党的第九次代表大会上当选为前委委员。他相信罗荣桓会成为一个优秀的政工干部。几年后，毛泽东还曾感慨地说：“荣桓是个老实人，而又有很强的原则性，能顾全大局，一向对己严、待人宽，做政治工作就需要这样的干部。”
罗荣桓走马上任，不少人为他捏了一把汗。但罗荣桓在红四军开展既生动活泼又扎扎实实的政治工作，使全军指战员始终保持了非常旺盛的战斗情绪。罗荣桓把军事训练、后勤工作也搞得井井有条。性格偏狭的林彪也感到没有什么好挑剔的了，于是军长和政委之间，一时倒也相安无事。人一老实、厚道、忍让，有时不免要吃亏，在有些人看来是软弱的表现。但毛泽东却从罗荣桓的朴实中，发现了他在原则问题上的坚定不移，在非原则问题上的容人之量。毛泽东发现的这位人才，成了人民军队政治思想工作的巨匠。罗荣桓后来历任八路军一一五师政委、解放军第四野战军政委、中央军委总政治部主任，并且是军队政治干部中惟一获得元帅军衔的人。
善于识人之长，并能用其所长，是毛泽东领导活动的主要特点。古人云：“国有三不祥，夫有贤而不知，知而不用，用而不任。”在相当长的一段时间里，毛泽东能够选贤任能，做到知人善任，对优秀人才委以重任。
三国时期，孙权大胆起用年轻将领陆逊，智败刘备的故事，在这方面可以说是一个典范了。当刘备为报关云长被害之仇，亲率70万大军杀奔东吴而来的时候，孙权这个被关云长戏骂为“碧眼小儿，紫髯鼠辈”的东吴之主，确实一时间手足无措，无计可施。因为在国家面临生死存亡的关头，那些比较有智慧的左右手如周瑜、鲁肃、吕蒙等等都已经相继去世，唯有一些不足以担当重任的平庸之辈。
在最为关键之时，大臣阚泽站出来向孙权举荐了一位年轻的儒生陆逊。说此人名虽儒生，实有雄才大略，其能力不在周瑜等之下，吕蒙偷袭荆州成功，就是因为采用了陆逊的主意，实是抵御刘备攻势的最佳人选。但是群臣却不以为然，尤其张昭更是极力反对，最后孙权终于下定决心，起用陆逊，任命他为大都督，又恐群臣不服，特赐宝剑印绶，令掌六郡八十一州兼荆楚诸路军马。
陆逊受命上任之后，靠计谋火烧蜀兵连营700里，逼得刘备不得不退守白帝城，东吴之危得以化解，立下了汗马功劳。
我国古代思想家荀子认为，作为一国之主，最主要的职责就是选择一个好宰相，这样宰相就可以率领百官朝着正确的方向努力，就可以做到垂拱而治了。管理者也要找到这样能够自主解决问题的员工，而不是事事替员工代劳。只有那些依赖性强的员工才会把管理者看做是解决问题的人，从而给管理者带来一系列的问题。而那些富有创造性的优秀员工会把管理者的放权看做是对自己最大的信任，从而提高他们对于企业的归属感。
现在有一些企业，招聘员工的时候一味讲究高学历。有单位用大学生端茶送水，也有银行用研究生当门童。按说人本无三六九等之分，职业也无贵贱之分，人家是周瑜打黄盖，一个愿打，一个愿挨，我们似乎没有必要去品头论足。但仔细一琢磨，却又不是那么回事，总有点高射炮打蚊子的感觉。
虽然目前大学生的就业形势确实比较严峻，但并不意味着中国已经人才过剩。对我国大部分企业来说，人才依然是发展的最大瓶颈。因此，如何爱护人才、珍惜人才并使用人才，仍然是我们企业的当务之急。
做管理讲究“人岗匹配”，就是按照“人适其事，事宜其人”的原则，根据个体间不同的素质将其安排在各自最合适的岗位上。
聪明的管理者与无能的管理者的区别就在于，能不能发现并最大限度地利用员工的优点，把合适的人放在合适的位置，尽量避免人才浪费。唐太宗李世民就是一个聪明的管理者，他善于发现每一个人的特长，让其发挥作用，做到人尽其才。房玄龄不善于处理杂务，但却善于谋划和决定国家大事，所以用为宰相；戴胄不通经史，但做事正直，所以让他做大理寺少卿，负责审理案件；而敢于直言不讳的魏征，就让他做了谏官。在李世民的团队中，每个人各有所长，也各有所短。但更重要的是唐太宗知道他们的特点，能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥所长。在他的管理下，各类人才都找到了自己的位置，君臣共同缔造了贞观之治，造就了大唐盛世。
管理学上有一条定律，“没有平庸的人，只有平庸的管理”。每个人都有自己的特点和特长，知人善任，让自己的下属去做他们适合的事情，这样才能充分发挥他们的工作潜能，实现人才的有效利用。许多领导者常常感叹手下无人可用，其实在很多时候不是手下没人，而是没有把人放在正确的位置上。
许多成功的管理者都善于识人，并把人才放在适当的位置上。“昔汉祖以知人善任，克平宇宙，推述勋劳，归美三俊”，就是善任的巨大作用。作为一名管理者，首先要对员工的才能、兴趣等了然于胸，有了透彻的了解，才能针对某项特定的工作选择适合的人选，让合适的人做合适的事，这样才能“人得其位，位得其人”，达到人事相宜的效果。当然，善任不是让管理者随心所欲，而是要按规律办事，在最适合的时机把最适合的工作分配给最适合的人，达到“人尽其才，物尽其用”。
“实力胜于资历”。如果想要企业得到更大的发展，你必须做到“是只猴子就给它一棵树抱着，是只老虎就给它一座山守着，是只蛟龙就给它一条江河去翻腾”。否则，你的企业永远都只能是原地踏步甚至被市场所淘汰！
4.不同的员工用不同的管理方法
——因情制敌，因敌制胜
毛泽东胜敌无定法，也无固定模式，而是善于根据作战对象确定相应的对策，并根据不断变化的敌情，谋划因敌制变、克敌制胜的良策。
例如，1947年8月28日，毛泽东在给各战略区的电报中指示：在目前的情况下，给敌以歼灭与给敌以歼灭性打击，必须同时注意，对分散孤立、敌援兵不能迅速到达之敌，应整旅整师干净全部加以歼灭；但在敌军分路向我前进，每路相距不远之条件下，我军应采取给敌以歼灭性打击的方针。
又如，1949年，中国人民解放军向华南进军时，毛泽东于10月12日给林彪并告叶剑英等人的电报中指示：四野以主力由祁阳、武冈之线向桂林、柳州之线前进兵力已很充足。但如何进法，值得考虑。如果白崇禧集中全力守零陵、全州一带，你们可集中兵力南进，试行抓住该敌。如果白崇禧鉴于此次精锐被歼的教训向桂林、柳州之线大规模撤退，则我军似不宜集中前进，而宜分两路并列前进，以一路出柳州以北，以一路出桂林，两路互相策应，仍可随时集中作战，使白部不能向贵州退却。
再如，毛泽东在淮海战役发起的前一天得知，济南战役后，徐州守敌决定固守徐州，而由于蒙城为西南屏障，已令孙元良兵团率主力去蒙城加强防务，只在宿县留一个军。于是，毛泽东于1948年11月5日电示陈毅等：在上述情况下，第一方案：你们到永城后不停留，继续东进，完成对宿县的包围，然后看情况，好打则攻歼之，如敌援甚快不好打，则打援敌。估计援敌可能从北面（邱兵团一部）、西面（孙良元率一个军从蒙城）、南面（九十九军）来，亦有可能孙元良由蒙城先到蚌埠，集合两个军均由南面来。不论怎样，你们以一部位于北面阻援，以主力打西、南两面援敌是有利的。如此则应打北面援敌，此方案可望确定地调动邱兵团一部。第二方案：以一部破徐蚌路，以主力打蒙城，得手后大破宿蚌路。
水无常势，兵无常形，用兵时要懂得因敌人的不同而采取不同的办法，或迎头痛击、或避其锋芒、或避实而击虚。用人也是如此，需要灵活多变。
唐宋八大家之一的苏洵在《谏论》中举了一个有趣的例子。有三个人，一个非常勇敢，一个有点勇敢又有点胆小，一个非常胆小。然后，苏洵将这三个人带到渊谷边，对他们说：“能跳过这渊谷的人才勇敢，不然就是胆小。”苏洵说，在这种状况下，那个非常勇敢的人以胆小为耻，必然能跳过去，但那个有点勇敢又有点胆小和非常胆小的人却不可能跳得过去。之后，他又对剩下的两个人说：“能跳过这渊谷的，就给他一千两黄金，跳不过的就不给。”苏洵说，那个有点勇敢又有点胆小的人为了赢得奖金，必然能鼓起勇气，跳过渊谷，但那个非常胆小的人还是跳不过去。
苏洵认为，如果这时突然来了一只猛虎，凶猛地扑了过来，那么，不用再提供任何奖赏，那个非常胆小的人一定能跳过渊谷逃命去。
从这个例子可以看到，想要求三个人去做同一件事，就需要用三种不同的方式来激励他们，如果只用同一种方式，显然是不能使三个人都动心的。所以，对待不同的下属就要采取不同的态度和方法。
在现实中，企业内的员工类型可以分为天才型、沉默寡言型、大材小用型和不堪重任型。针对不同类型的员工，领导者应该分析其类型特点，采取不同类型的管理技巧，这样才能取得良好的管理效果。
天才型的员工。天才型员工往往胸藏机杼，工作游刃有余，但这一类人在工作当中因缺乏新的挑战而感到失望，让管理者从表面看上去是害群之马。对于这一类型的员工，管理者应该让他们参加特殊的项目，甚至是做团队领导，让他们不断地轮换职位，使得他们对于工作产生新的动力。
沉默寡言型员工。这一类型的员工在工作上没有问题，能够应付大部分的工作任务。但是他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目。对这类员工，管理者应该让他们与那些积极自信的同事合作，或者不断给予他们要求更高的工作。
大材小用型员工。这一类型的员工往往是没有能够充分展示自己的才能，管理者没有把工作授权给员工，而且对其工作“指导”过多。对于这一类员工，管理者应该听取他们关于承担更多职责的建议，委派他们担任领导的角色。
不堪重任型员工。这一类型的员工不能胜任自己的工作，经常有无法完成任务的情况发生。原因或许是技能太差，但是经过进一步培训仍然无济于事。对于这一类员工，管理者应该将他们与那些“大材小用型”员工搭配，安排他们做能力范围内的工作，调整在队伍中的位置或者考虑将其辞退。
总而言之，对管理者来说，不同的员工要采取不同的对策，这样才能够使团队发挥出最大的效应。
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