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| 編輯推薦： |
《沟通就要有结果》为中国本土企业中层管理者量身定制：生动鲜活的沟通情境分析，易学易用的高效沟通行为菜单。
让中层走出“夹心层”的困境，成为“对上扛得住，对下罩得住，对中拢得住”的沟通好手。帮助中层走出沟通误区——委曲求全、曲意逢迎，在沟通中体现诚意和个人魅力。
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| 內容簡介： |
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《沟通就要有结果》从扫除沟通的障碍与误区入手，以生动鲜活的情境分析，剖析中层管理者在沟通中的成败得失，并列出了实现的行为菜单。你不必巧舌如簧，而要让人感知你的诚意和努力；你也不必曲意逢迎，光会说“是”的干部不是好干部；你更不必声威势大，下级的抵触往往从此而生。本书的情境设计覆盖了绝大部分中层管理者的工作内容，深入专业的分析，能让你领悟沟通要义，成为能说会干的沟通高手。
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| 關於作者： |
金 丽
中国软实力研究中心首席咨询顾问，东方心理学博士。在企业文化管理体系的创建与落地、企业商学院建设、团队士气监测与提升等方面有丰富的实践经验。曾主持或参与过江苏弘惠医药、张家口商业银行、天津友发、常州泰富百货、蒙牛和谐家庭特训营、上海奉贤农业园区等多个软实力项目。
李天田
中国软实力研究中心董事合伙人。曾任中国人民大学企业商学院工作组组长，《中国商界》杂志社执行社长，在多家媒体开设管理专栏。在企业源动力建设、规划力建设、企业软实力系统培训、学习型组织创建等方面有丰富的经验。曾担任蒙牛、新希望、好帮手、张家口商业银行等多家高成长企业的决策顾问
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| 目錄：
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第一章 扫除沟通的认知障碍
第一节 沟通≠本能
第二节 能讲话≠会沟通
第三节 无发问≠全理解
第四节 无异议≠有共识
第五节 我说了≠已沟通
第六节 强势≠赢家
第七节 下级≠主动
第二章 扫除沟通的心态障碍
第一节 与人沟通要真诚
第二节 与人沟通要自信
第三节 学会换位思考
第四节 怀有一颗包容心
第五节 树立双赢心
第三章 扫除沟通的思维障碍
第一节 克服对抗性思维
第二节 克服局限性思维
第四章 扫除沟通的技巧障碍
第一节 预设气场
第二节 统一频道
第三节 恰当表达
第四节 望闻问切
第五节 有效反馈
第五章 中层如何对上扛得住
第一节 对上沟通需要的态度
第二节 对上沟通情景之如何汇报工作
第三节 对上沟通情景之如何接受工作
第四节 对上沟通情景之如何接受批评
第六章 中层如何对下罩得住
第一节 对下沟通情景之如何布置工作
第二节 对下沟通情景之如何绩效面谈
第三节 对下沟通情景之如何表扬下属
第四节 对下沟通情景之如何批评下属
第七章 中层如何对中拢得住
第一节 平级沟通需要的态度
第二节 平级沟通情景之如何寻求支持
第三节 平级沟通情景之如何化解冲突
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| 內容試閱：
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好沟通≠本能
美国普林斯顿大学对1万份人事档案进行的分析显示：智慧、专业技术和经验只占成功因素的25％，其余75％取决于良好的人际沟通。
然而，我们在生活中经常能听到这样的说法：“某人太擅长沟通了，这可是天生的，我再怎么学也不行，因为我天生就不擅长讲话，不擅长与人打交道。”
会沟通真的是与生俱来的吗？答案显然是否定的，否则我们就大可不必在此谈论沟通方法、沟通技巧的问题了。沟通是一种能力，是需要通过有意识、有针对性的训练进行提升的。
尤其是中国人较为含蓄、内敛的性格及相对保守、传统的教育方式，使很多人从小就树立了“沉默是金”的处世原则。所以，中层管理者更应通过后天的学习和锻炼使沟通能力得以调动和提升。
面对激烈的竞争，每个中层管理者最大的希望就是获得上级的赏识、平级的认可、下属的信任。建立良好的人际关系、努力提升沟通艺术，并对人际关系进行良好的经营，已经成为事业成功的重要保证。
因此，对于那些认为“好沟通=本能”，认为自己天生不善沟通的中层管理者，我们的建议是：自我剖析、自我突破、逐步改善。
很多人在面对陌生人或在众人面前讲话时都有一种恐惧感。比如心跳加速、大脑缺氧、手脚冰冷、面如土色。为了避免这种尴尬，他们一般是能躲就躲。殊不知由于这种逃避的心态，自己丧失了多少机会。对号入座，如果你也有这种情况，希望你能做如下尝试：
第一，列出你日常沟通的情境和对象。
这一步的操作非常简单。首先请安静地想一想，在日常生活和工作中，你都经常和哪些人沟通、在哪里沟通、通过什么方式沟通、沟通的频率如何。比如家人、朋友、同事、邻居、客户、媒体、陌生人等；再比如家庭、公司、谈判现场、朋友聚会等各种与人打交道的情境。这样做的目的是认清自己在沟通方面辐射的半径有多大、对象有多广，从而客观地审视自己在这方面是如鱼得水，还是捉襟见肘。
第二，对照下列问题清单自我提问。
① 我是经常主动与人沟通还是经常处于被动沟通的状态？
② 我在哪种情况下与人沟通会感觉比较舒服、自然？
③ 我在哪些情况下与人打交道会有较大的心理压力或心理障碍？
④ 平时我最喜欢和谁主动沟通？最不喜欢和谁主动沟通？
⑤ 别人是否愿意和我保持愉快的沟通？
⑥ 在沟通中，我是否能够清晰表达出自己的想法或意愿？
⑦ 哪次沟通经历让我感觉很失望？原因是什么？
⑧ 哪次沟通经历让我感觉很成功？原因是什么？
……
真实地回答上述问题，可以帮助你了解自己在沟通方面的症结和心结所在，而这些症结和心结正是你要通过练习予以突破的。
第三，主动沟通，提升勇气。
经过前两个步骤的演练，你可能已经发现自己在沟通方面存在的不足，比如沟通对象过于固定和狭窄，面对陌生人或多数人的情况下心理压力过大，等等。这些问题的根本就在于你的沟通缺乏主动性，所有的沟通都是被迫进行的。
如果是这样，那么你需要做的就是树立信心、突破自我，逼迫自己主动与他人沟通。你可以每天对着镜子大声说话、演讲；每周在公共场所主动和陌生人进行沟通，如问路、问时间等。这些都有助于增强你主动讲话的勇气。
就像第83届奥斯卡获奖影片《国王的演讲》中讲述的，英国女王伊丽莎白二世的父亲乔治六世，从克服“口吃”到通过广播发表鼓舞人心的圣诞节演讲一样，树立信心、突破自我是第一步。在此基础上，你还需要掌握沟通的基本原则、核心技巧，把握关键时刻，成功推销自己。
作为中层管理者的你是否也正在或曾经为以下这些事情烦恼呢？
① 在一个有众多高层参加的会议上，老板点名要你发言，结果你的发言观点不突出、逻辑不清晰，老板很失望。
② 当你需要跨部门协调完成某项工作时，结果不是被一口回绝，就是石沉大海。
③ 当你把精心准备的工作方案或计划提报给上级时，有时得到的答复让人一头雾水：“研究研究再说吧。”有时是残忍的拒绝：“这是什么计划，没头没尾的，把事情的来龙去脉、缘由背景搞清楚再说！”
④ 当你信心满满地去交付任务时，上级惊诧、气愤地说：“你怎么会这样思考问题？谁让你这么做的？”
⑤ 你将工作交给一个很信任的下属去做，嘱咐他一周后完成。其间，你多次询问工作进度，均被告知“正在稳步推进”。然而，一周后的结果却让你很失望。
……
如果你的答案是“是”，那说明你需要好好反省一下了。
无发问≠全理解
美国贝尔电话实验室曾经做过这样一个很有趣的实验：
被实验者分成三组，每组均由若干个两人小组构成，分别担任A和B两个角色。每个小组的A得到一套按照一定规律排列的骨牌，而B手中的骨牌杂乱无序。A要告诉B怎样才能把B手里的骨牌排成A手中骨牌的顺序。
实验要求每组都需按照指定的规则传递信息。
第一组：A可以对B说话，但B不允许提问。实验结束后，该小组中的B无一人把顺序排对。
第二组：B也不能跟A说话，但可以按电铃要求A重复其指令。实验结束后，有些小组的B把顺序排对了。
第三组：各小组的A、B之间可以自由交谈。实验结束后，每个B都把顺序排对了。
这个实验的结果告诉我们：提问是获得信息的必要手段。如果没有恰当的提问，信息会因为无法确认而很难得到有效传递。
具体来说，提问在沟通中的价值表现在：
① 提问能够帮助我们进一步思考；
② 提问能够帮助我们确认设想的答案；
③ 提问能够帮助我们确认细节，从而便于执行；
④ 提问能够帮助我们跨越单纯接受别人观点和信息的被动状态；
⑤ 提问能够帮助我们了解对方的立场和态度；
⑥ 提问能够帮助我们提高解决问题的能力。
由于缺少了必要的发问环节，我们在工作中经常看到这样的场景：
领导很生气：事情怎么办成这样？我当时是怎么布置的？为什么与我当时的要求差距这么大？你没听明白，当时怎么不问呢？
下属很委屈：你没有交代清楚，而且也没给我提问的机会啊！
作为中层管理者，当你说完一件事情后，对方并没有提出任何问题，这是否意味着沟通非常成功，对方完全理解了你讲的内容呢？答案应该是否定的。出现这种情况，说明对方要么对这个事情不关注，要么就是完全不理解，根本不知如何发问。所以遇到这种情况，你切勿沾沾自喜。如果对方没有发问，你要学会反问，以了解对方的态度或疑惑。
当你下达一项新的指令或布置一个新的任务时，如果下属没有提出任何问题就要离开你的办公室，烦请你喊住他，问他几个问题，如这个指令或任务的关键点是什么，可能存在的问题有哪些，还有哪些不明白的地方等。作为管理者，不应让你的下属带着问题走出办公室，否则一定会出现指令变形、做的和要求的“两层皮”的现象。
我们经常说沟通如同跳“交谊舞”或“集体舞”，是一个双向、互动的过程。如果忽略了提问的环节，就使得沟通成了单向的信息传递，结果就是见仁见智，按照自己的理解去传达或执行，后患当然很严重。
因此，作为中层管理者，要鼓励大家发问，给大家创造发问的机会和氛围。在企业里，经常会出现这样一种情况。在开会解决问题的时候，主持人总是希望大家能够踊跃发言、群策群力，多提出一些问题和方法，使方案更加完善和切实可行。这个时候，作为倾听方的会议主持人或相关负责人，要留有讨论和发问的环节，而且对于问题要多鼓励、少批评，认真倾听、耐心解答。否则，大家基本上就不会发表建议或提出问题了。因为他会认为说了你也根本就不会听。既然你不听，他还说什么呢？
这也是很多会议会出现“会上没人说，会下一火车”现象的原因，因为参会人员根本就没有提问和发言的机会。如果大家不愿意说出自己的意见或疑问，管理者就无法同下属或同级进行沟通，这将为工作推进埋下非常大的隐患。当你寸步难行或孤立无援的时候，可能才会明白“只有我参与，才有我认同”，因为决策或方案里有大家智慧的结晶。
我们认为，管理者要转换角色，从领导角色转换为教练或老师的角色。而作为老师和教练，都喜欢善于问问题的学生。
曾经火遍大江南北的《哈佛女孩刘亦婷》，一度成为当时父母教育孩子的标准教材。而刘亦婷说：“我没有什么秘诀，只是有个学习习惯，那就是我不会将问题带到课下。”
蒙牛集团的管理者也有一个习惯，就是给下属布置完工作后，一定会让其确认关键环节以及询问有无疑问，目的就是不让下属带着问题走出办公室。这一环节大大降低了反复沟通和纠偏的成本。
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