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| 編輯推薦： |
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装备、启发和鼓舞那些我们所影响的人们，在世界上产生意义深远的积极影响！
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| 內容簡介： |
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这是一本教授真正领导力的图书。权力的真正性格是什么？是服务他人而不是自我服务。《哈佛商业评论》最近表示，领导力出现了危机，企业高管们最不可能回馈社会。自我服务的领导力已经腐蚀了我们对领导人的信心。这有什么解决之道呢？本书以一家真实存在且已成功转型为服务型领导力的企业为研究案例，提供了一套循序渐进的指导原则，教授如何使自己向服务型领导人转型并服务于他人。
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| 關於作者： |
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托尼·巴伦（Tony Baron） 圣迭戈阿萨苏太平洋大学神学研究院主任、副教授。巴伦博士拥有圣迭戈阿兰特国际大学心理学博士学位及富勒神学院博士学位。他致力于为全世界的企业和领导人提供培训、咨询服务，教授他们如何为服务他人而领导和生活。他的客户包括多家《财富》100强公司，如西点军校所属美国军事学院、美国邮政署、福特汽车公司。
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| 目錄：
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前言
致谢
简介
第一部分 呼唤新型领导人
1．领导力与误入歧途的权力
泰坦与达特朗：一段艰难的联姻
哪里出了错？
权力的代价
有道德使命的权力
真正权力的性格
权力之痛：企业慢性压力综合征
席间漫谈
2．领导人的顿悟
伟大榜样的影响力
关键时刻造就新型领导人
服务型领导人视关键时刻为神谕
服务型领导人可以抓住关键时刻
服务型领导人在关键时刻体现自身价值
服务型领导人认可他人的贡献
席间漫谈
3．服务型领导人在逆境中有最佳表现
逆境使人认识自我
逆境有多种形式
逆境展现品格并提供信誉度
莉丝·默里与心灵转变
席间漫谈
4．在领导他人之前先领导自己
一个不完美的服务型领导人的简介
领导力性格的复杂性
服务型领导力的人性解读
领导自己施惠他人
领导自己的七大元素
席间漫谈
第二部分 成功的公式：为服务他人而活
5．创造一种服务型领导力文化
什么是企业文化？
企业文化是一种生活方式
企业即团体
文化建筑师
设计很重要
人很重要
动量很重要
教育很重要
卡门·莱索、吉姆·道林和服务型领导力
席间漫谈
6．培养服务型领导力文化
工作满意度
转型的四大要素
了解企业气候
文化形成
教授转型
成功转型的标志
席间漫谈
7．愿景、价值与美德
拥抱愿景
达特朗的愿景故事
愿景宣言
达特朗的认识能力：信仰上帝
达特朗的思考方法：投资于人
以核心价值创造愿景
以基本美德驱动愿景
席间漫谈
8．将服务型领导力文化延伸到团体
员工参与和匿名奉献
金钱与价值
为了他人而什一奉献
改变心灵与提升生活的真实故事
席间漫谈
后记
附录 服务型领导人图书馆
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| 內容試閱：
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1．领导力与误入歧途的权力
权力是好的。权力在堕落。权力须救赎。
——沃尔特·温克，神学家
1997年是权力得失与转换的重要年份。比尔·克林顿开始了作为美国总统的第二个任期。中国对香港恢复行使主权，结束了英国156年的统治。戴安娜王妃在车祸中丧生。诺贝尔奖获得者、人道主义者特蕾莎修女与世长辞。
在世界的另一端，达特朗国际通信公司的总裁约翰·迪乔亚发现了新晋财务副总裁的天赋。阿特·巴特受雇于1997年10月，他在理解国际市场和战略融资以及保证达特朗未来成功的人才需求方面有着快速的学习能力。
达特朗坐落于埃斯孔迪多（在圣迭戈的东北），靠近15号洲际公路。园区共有4幢独立的大楼。即便是在悠闲的加利福尼亚南部，穿西装打领带上班也是被极力推崇的。正如大多数上市公司，这个小公司也为季度收益所驱动。长期跟随总裁的内部人士经常会将他们的员工视为达成企业经济目标的利用工具。根据其中一个员工的说法，总经理和各部门领导人之间还存在着互不信任的现象。
阿特·巴特对此毫无所知。事实上，阿特唯一一次真正体验到差异是在迪士尼乐园，当时他正在上大学。他大部分的经历都在强化他的培训所得：企业只是为了赢利。员工们受雇于企业是为了“赚钱、节省开支、增产或节约成本”。领导力的方式传统而权威，头衔很关键，办公室的位置意义非凡。阿特明白游戏规则。实际上他在公司充满竞争挑战的游戏中游刃有余。他喜欢产品并挖掘新的国际客户，尤其是当人们说这不可能做到的时候。
基于他的表现，阿特很快成了财务及运营副总裁。达特朗的内部文化对临时工很苛刻，这导致公司忠诚度很难得到提升，员工的流动率比该区域的大部分公司都要高。一个重要的激进股东组织一直对达特朗国际通信公司的总公司——达特朗系统公司施压，试图改变董事会以增加股东利润。2000年，达特朗不得不搬迁到附近的加利福尼亚州维斯塔，并在洛杉矶附近的西米谷另外建立了设施。
与此同时，在圣迭戈最南部地区，田纳西大学的理论物理学博士吉恩·雷带领着一个成功的公司开创新技术，努力开展宽带通信的创新产业。在一场辩论中输给了老板，于是他选择离开科学应用国际公司，并于1981年与他人合创了新公司，即泰坦公司。随之在两周内，吉恩·雷便签订了价值56万美元的合同，为美国通用电话电子公司设计一个通信系统。在其鼎盛时期，泰坦公司拥有11000名员工，收益16亿美元，年增长率30%。
泰坦与达特朗：一段艰难的联姻
2001年，泰坦公司迅速变成了一个收购机器。2001年8月6日，泰坦以5100万美元购买了达特朗系统公司71%的股票，它相信达特朗是一个优良的战略契合，因为它制造卫星跟踪天线、生产声音和数据通信产品。泰坦和达特朗内部的大部分声音呼吁双方长期合作，并且在收购谈判中承诺不会大量裁员。然而，并不是所有的领导人都观点一致。根据泰坦后来的首席运营官艾瑞克·德马科的说法，“在巩固设施上显然还有很大的潜力”。
不信任是一种可怕的情绪，会带来很多负面后果。当人们互相怀疑彼此的正直，强烈质疑彼此的动机，一个优质的互利关系变得遥不可及。企业由个体所组成，缺乏信任的公司体系对收益性、高效性以及员工尊严带来了一场毁灭性的打击。
老达特朗在信任危机中苦苦挣扎，这给产品开发带来了极大延误和高额成本。新的商业预订压力剧增，一旦失败，执行期望会被设置得更高。两个公司的联姻正在走向失败：希望转变为互不信任，而互不信任导致功能瘫痪。当达特朗无法达到要求时，讨论的重心变成了“是否给我们时间来修正问题”的争辩。
除了风险变得更大之外，一切都没有改变。公司仍然为季度收益所驱动，领导力对工人来说变得更加权威、要求更高。公司内部正在发生着一些丑恶的事情。员工们受其影响，越来越与产品脱节，这与创造一个成功企业的必要过程渐行渐远。
哪里出了错？
领导力的定义正如想定义它的人一样多。以下的著名定义将会让你了解到它有多么难以理解。
“领导人就是希望的代理人。”
——拿破仑·波拿巴
“领导人把人们带到他们想去的地方。伟大的领导人把人们带到他们不一定想去、但应该去的地方。”——罗莎琳·卡特
“领导力是影响和引导人的艺术，使人们在追求共同目标中懂得服从、自信、尊重和忠诚合作。” ——美国空军
“领导力是一个发挥影响力的过程。” ——肯·布兰佳
所有这些定义认可的一个共同理念是：领导力是一种“实用的权力”。此类领导力可以被权力掮客加以利用，或造福于人或祸害人间，或为己所用或服务大众。例如恐怖大亨奥萨马·本·拉登、军事征服者亚历山大大帝、犯下了最大的投资诈骗案件的纳斯达克前主席伯纳德·麦道夫也同样如此。同样的描述也适用于积极向上的社会变革人物，如马丁·路德·金、圣雄甘地以及特蕾莎修女。最优秀的领导人深谙领导力中的道德使命，领导力永远都不能道德中立。
如果领导力只是缺乏道德使命的简单的实用性权力，那么领导人经常会自行决定企业内部什么才是真正重要的。通常而言，那就是对利益的追求。不幸的是，一旦公司的主要目标（有时候是唯一目标）是利润时，员工就成了棋盘中强大的国王和王后牺牲的棋子。唯一的获益者只有股东们。令人悲哀的是，员工、客户、社会以及企业本身却要为此付出代价。当一个好企业且有志成为优秀的企业缺乏道德领导力这个坚实基础时，它就会堕落乃至失败。它就不能将世界变得更加美好，也不能领导个体参与者体验个体的和团体的伟大之处。
权力的代价
领导人通常对权力充满极大的欲望。参议员和国会领导人在白宫中追求权力。说客们在哥伦比亚特区的环城公路内鼓吹他们的影响力。高管们在董事会觊觎权力。经理人在生产车间渴望权力。然而，对权力的渴求不仅仅只在法庭、国会大厦或者集团中，它随处可见，甚至出现在纪实电视节目中。无论你已为人父母或身为一个教区牧师，你都面临很多特权和权力带来的混乱。杰出的心理学家保罗·杜尼耶在他的巨作《内在的暴力》一书中写道：“举世公认的是，权力拥有至高无上的价值。”我们毫无意义地追求成功使权力成为了当代人盲目崇拜的目标。
现今，领导力最严重的问题不是缺乏领导人，而是误用和滥用权力。我们有很多领导人，但他们都是错误类型的领导人。在当代社会物质的世界观中，权力主要以金钱为中心。工业化前的世界深知与权力概念相关的精神因素的重要性。今天，后现代文化中的大部分心理学家和神学家将权力的概念理解为精神和物质的融合。
权力的任何表现（个人或制度的）都有精神和物质的维度。每一种权力都有其外在表象，同时也有其内在驱动力。外在表象可以是企业本身、企业所选的领导人，抑或有关领土的法律。权力的内在本质需要外在表象，就像我们的内在精神需要身体来承载。它们互为依存。
如果领导力缺乏一个道德使命，它将成为一场盲目崇拜的运动，最终导致员工的流失和组织的消亡。
即便是一个漫不经心的旁观者都能发现大量的例子。正如前文所说，伯纳德·劳伦斯·麦道夫于1960年在华尔街上建立了伯纳德·麦道夫投资证券公司，并在2008年12月11日被逮捕之前一直担任董事会主席。他的资产管理公司是一场巨大的庞氏骗局，让客户总共损失了650亿美元。曾经的大慈善家、主要非营利机构的董事会成员，如今成了纽约市大都会惩教中心的一名阶下囚，最高刑期150年，并被处以1700亿美元的罚金。
安然公司曾是世界上最著名的能源交易和通信公司，如今成了公司诈骗和腐败的代名词。位于得克萨斯州休斯敦的安然公司在2001年鼎盛时期拥有21000名员工。自1996年创建以来，安然公司连续五年被《财富》杂志评为“美国最具创新精神的公司”。2000年，安然被《财富》杂志列为“全美最适合工作的100家公司”之一。该杂志显然对肯尼斯·雷、首席财政官安德鲁·费斯托以及他们的共谋者正在进行习以为常的和系统性的会计欺诈行为一无所知。
经历了一系列的丑闻，安然成了历史上最大的濒临破产的公司。2001年，投资者的每股净值从85美金跌到30美分。这些案例中，麦道夫和雷是滥用和误用权力的典型例子。无论是领导力的轻信还是欺诈的创新，麦道夫和雷的美国梦最终变成了美国噩梦。
有道德使命的权力
另一方面，服务型领导力是带着道德使命应用的权力，该使命就是为他人奉献而领导。世界上真正卓越的领导人明白，当你下放权力时，你会拥有更大的影响力。伟大的领导人以身作则，装备、启发和鼓舞他人朝着个体和团体的卓越而努力。他们不会将同事看做没有能力或无足轻重的人，而是将他们看做有尊严的能够赋予权力的人。
服务型领导力致力于提升每个人的自决、自信和自我奉献。服务型领导人通过以身作则并赞扬服务他人的重要性来激励人们。通过服务型领导力下放权力将使个体和企业获得转型，从而使他们拥有授权并融入周围的世界。
真正权力的性格
没有一个经济学家会相信我们正处在一个经济增长的阶段。几乎每一本商业期刊都会专题报道如何应对经济衰退。在华尔街、汽车制造业、银行业，甚至在杰·雷诺和大卫·莱特曼的笑话中，你都可以听到“救市”一词。普通消费者们不知道可以信任谁，可以相信什么。人们失去了工作，也失去了对资本主义领导力的信心。为什么会发生这样的事情？哈佛商学院商业教授、美敦力公司前总裁兼首席运营官、《真北：125位全球顶尖领袖的领导力告白》的作者比尔·乔治认为，我们的经济困境有且只有一个原因导致：领导力的失败。
领导力的失败在于不愿意超越物质财富而前进，只愿意操控人们和体系追求短浅的目标。那么，服务型领导力的性格是什么呢？换言之，实用权力的特性是什么，是由道德使命所驱使，为了他人的利益和世界的福祉而奉献吗？答案也许可以通过正确应用权力的三个标志性因素找到：创新、转型和救赎。
创新
通过给所有企业的参与者带来新气象和创造力，服务型领导力规范了权力的秩序。创造力对于高管和员工的重要性既不能被小觑也不能被夸大。创造力需要想象力、智谋、独创性、发明创造和愿景。创造力的结果不是制造混乱，事实上正好相反：创造力带来了秩序、典范、特色、理解、多样化和纪律。
一个高效能的服务型领导人的标志就是使人们具有创造力。他们清楚为了个体和团体的成功而下放权力、培训领导人、培养特色以及提供正确信息的重要性。“创新”一词来源于“创造”。创造力是一种使各项权力和谐运作的天赋。一个服务型领导人具有创新能力。
转型
正确应用权力的第二个标志是领导人及他所领导的人的转型经历。服务型领导人的作用是激发人的内在潜质。世界上有三种通用语言：音乐的语言、爱的语言和梦想的语言。不管出身门第如何或出生于何处，每个人都可以对音乐、爱和梦想作出反应。随着时间的流逝，人们内心的创伤、自我或他人的折磨，使得这些美丽的语言扭曲变形，有时候甚至变得沉寂无声。因为这些创伤，人们更愿意沉溺在微小的满足中。
你是否曾想象过庞大的亚洲象，重达好几吨，却在马戏团因一条腿被铁链拴在木桩上而不得自由的场景？事实上，它们可以不费吹灰之力就可以拔出木桩，但它们从小就想当然地认为自己无法做到。实际上，在大象幼年时，它们确实没有力气拔出木桩。它们可能尝试过，但木桩确实不是小象所能撼动的。随着成长，它们有了足够的力量，却失去了克服障碍的意志，因为它们深信自己无法做到。
同样的道理，很多人一开始就错误地相信自己无法克服人生的困难险阻，从而达成心中的梦想，体会真正的改变。他们力量有余而意志不足。心理学家称之为“习得性无助”。在本书中，我将其称为企业慢性压力综合征，后文中你将会有更多的了解。关键是服务型领导人必须提供一种环境来激励不同的思考方式。他必须鼓舞人们勇于改变、不计得失，只有这样，个体才能活出精彩人生。
真正的转型重新定义了能力、品质和人们与领导人之间的微妙关系。正如普利策奖获得者、《变革型领导力》的作者詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯所写的那样：“变革型领导力最终赋予了道义，因为它提升了领导人及其所领导的人的人际行为和伦理诉求的水平，因而对双方都产生了转型效果。”服务型领导人应追求变革。
救赎
基本上所有的领导力书籍都避免直接谈到救赎，为什么呢？救赎这一术语经常用于宗教场合而不是用以指代一种“责任”。希伯来语词根“padah”和“ga’al”传达了救赎的含义，暗示着一个义务基于另一个义务的优先存在，最早在商业交易的语境中使用。在希伯来经典中，这两个词用于对已出售的祖传土地的财务赎回，也用于描述对因债务而做奴役的家庭成员的经济赎回。
在投资世界中，救赎指的是一个投资者在证券，如股票、债券、共同基金中的本金回收。在不动产法中，救赎意味着不动产从抵押中解押。救赎因此是一种通过支付来声索你所合法拥有的东西的行为。服务型领导人鼓励通过解放获得救赎——在一段关系中自由地承担责任。我们必须说服、推动并给人们以信心，从而使他们可以在工作中取得本应属于他们的东西，尤其是对关系的责任感、梦想的尊严和努力的效率。
权力之痛：企业慢性压力综合征
权力，其真正特性辅以道德使命，产生了创新、转型和救赎。那么在达特朗、安然和国会大厦的大厅里到底发生了一些什么事情？为什么这么多人丢失了他们的梦想，一些人变得不愿意努力尝试改变？为什么这么多人只对“编故事”有浓厚兴趣，只关注季度收益？我认为正是企业慢性压力综合征导致了公司主次不分、战略混乱、人员滥用，包括领导人。
你是否曾注意到，当你在最喜爱的餐馆中面对食物时，你会分泌唾液？俄国科学家伊万·彼德罗维奇·巴甫洛夫凭借其突破性的研究——经典条件反射获得了1904年的诺贝尔奖。他发现在给狗食物前先反复摇铃，狗会分泌唾液。此后，你即使不给狗食物只摇铃，狗也会分泌唾液。是的，正如你在饭店里看菜单而没有上菜时的状态一样。
1965年，美国心理学家马丁·塞利格曼研究了恐惧与习得之间的关系，借用条件反射以狗为对象进行了实验，发现一个出人意料的现象。与巴普洛夫实验中声音与食物的搭配不同的是，他在实验中用一股微小的电击来代替食物。三组正处于习得阶段的狗被关在一起。
第一组狗被关了一段时间后获得释放。在第二组中，一条狗会受到电击，但它可以通过按操作杆停止电击。第三组的一条狗会与第二组的狗连在一起，当第二组的狗遭受电击时，第三组的狗也会同样承受无害的点击。唯一的区别在于它无法停止电击，只能依赖第二组的狗来按操作杆。对于第三组的狗来说，电击随机停止，且显然难以避免。前面两组的狗最后都从电击的压力中恢复过来，然而第三组的狗实际上学会了无助感，呈现了慢性压力综合征的所有症状。
习得性无助理论之后被应用到人类行为中，结论是你的思维决定了你的行为。换言之，人生观决定成就。这向全世界临床医生们充分解释了压力的状态，尤其是为情感缺失和习得性无助提供了一个例子。抑郁症患者就像实验中的第三组狗，深信自己无法掌控周围的环境。
那么这与商业世界有何关联？借用心理学的归因理论，塞利格曼发现一个抑郁的人比正常的人更容易将一件不好的事情朝着更加悲观的方向去理解。事实上，他们的思维过程发生了三件事情，使他们产生了习得性无助。
l 他们将自己的苦恼进行了个人化解读。他们批判困境而不是寻找内因，比如，他们会认为“我无法找到解决办法，我肯定很笨”，或者“这个困难太大了，肯定让我老得更快了”。
l 他们相信这个问题是普遍的。他们所遇到的困难不只是个别现象，整个公司都经历着同一个难题。例如，“没有人赞同这个决定”或“在这个公司里每个人的待遇都很糟糕”。
l 他们相信问题是永恒的，而不是暂时的。他们相信困境或令人不快的状况不可能改变。他们通过向他人抱怨而发起声讨，“他们不会改变”或者认为这个项目的任务“永远都无法完成”。
临床世界寻求对症下药，在此我们需要通过诊断挖掘原因。
慢性压力综合征从何而来？
l 持续的危机事件一般围绕着季度收益、产品目标和人事问题展开。这个症状一般由于组织内缺乏典型的核心价值观所导致。
l 指责岗前培训和自我推销在领导人之内和部门之间均有存在，团队合作精神乏善可陈。
l 侮辱性的语言证明在尊重他人方面缺乏连贯性，在行为和对话中礼仪经常缺失。
l 对先前的战略和战术目标作出重大的改变，但缺乏正当的理由。行动的不可持续性造成了困扰，让员工倍加困惑并迷失方向。
l 微观调控和权威风格给员工带来了焦虑。平和文化的缺失扼杀了创造力，从而增加了企业焦虑。
l 员工在企业发展中没有主人翁的感觉，深信他们的建议无人聆听。合作微不足道，缺乏员工授权。
l 领导人视培训与发展为消耗而非投资。企业在经济和交际压力之下取消或者大幅度减少培训机会，导致员工无法应对出现的新问题。
l 知识的抑制和交流的障碍显示了企业内部信任的综合缺失。毕竟知识才是力量。
l 企业内部充斥着大量流言、诽谤和鬼话，说明真相和事实不值一文。
l 权力斗争和井蛙之见使相当程度的工作主力相信他们只是领导人用以达成经济目标的工具而已，并最终在岗位上失去快乐和热情。
企业慢性压力综合征最终给商业带来的后果是效益低下、成本增加、创新衰退、冲突加剧和员工散漫。
实行服务型领导力之前的达特朗就是一个企业慢性压力综合征的典型例子。管理层对未来毫无规划，只因规划无关紧要。达特朗在短期季度收益的驱动下缓慢发展。当季度收益没有达到预期目标，企业慢性压力综合征在整个公司弥漫。这肇始于领导人树立的自我服务目标，而随之而来的结果就是员工们无心实施目标和计划，并克服障碍以取得进步。事实上，每一个人都对此表示无助。
尽管达特朗内部具有显而易见的障碍，但成功的要素依然存在。阿特·巴特对数字很敏感，并对员工很上心。他所需要的是一位经验丰富的专家来传授他服务型领导力，以转变达特朗的方向。对阿特·巴特以及许多后来者来说，这是一次改变历史进程的顿悟。
总而言之，商业危机充其量不过是领导力危机。世界经济需要另一种企业经营模式，员工们需要一种不同的领导风格。高效能的领导人将关键时刻看做一个改变方向、寻求新的目的地的好时机。今天正是你们的关键时刻。
席间漫谈
第一章的探讨与反思
服务型领导力模式的文化转型是一个需要时间和思考的旅程。在每一章节的最后，你会发现一些反思问题。你可以首先进行个人反思，然后让你的团队成员利用其反思。一旦这一过程结束，你可以与你的团队展开一系列的探讨。在这段旅程的第一阶段，你的目标是描述企业文化的现状。
1. 你的企业故事
你所在的企业有着怎样的“故事”？它如何开始、经历了哪些阶段和变化？谁是领导人？他们的领导风格和重心是什么？他们如何使用和应用权力？他们对员工的信念和行为产生了哪些影响？
2. 你的榜样
谁是你的领导力榜样？他们如何行使权力？你从他们身上学到了什么？他们如何塑造你对领导力的信念？
3. 你的领导力目标
你如何描述你的领导角色的基本目标？
4. 自我评估
你如何评估你现在的企业环境？在以下每一部分选择最能反应你当前环境的描述。
1.
创新：挖掘每一个人的想象力、智谋、独创性、创造性和愿景。
□ 人们愿意分享他们的观点，并跨越企业界限获取资源，以寻求产品、过程和自身的持续提升。
□
人们很少分享积极变革的创新理念。他们遵从老板的指令，并保持其职位或部门的“封闭”。
2.
转型：致力于不断学习、个人成长和提高，并愿意为了服务他人和造福人类而改变信念和行为。
□ 人们被鼓励不断成长和发展，乐于分享信息，并感觉有权自主做出相关决定。
□ 人们没有意识到个人成长和发展的重要性，当他们的信念和行为遭遇挑战时会充满防御心理，不愿公开分享信息或者自主作出决定。
3.
救赎：保留本就属于你的东西。
□ 人们被鼓励去表达和实现他们的个人和职业愿景及梦想，并承担培养值得信赖关系的责任，这有助于他们实现他们自身、企业和团体的梦想。
□ 在不断变化和紧急工作优先的情况下，人们表现得似乎很无助和焦躁不安。他们责怪身边的环境和他人，为他们在生活和工作中缺乏积极改变的能力寻找借口。
5. 你的总结
用你自己的话来总结你对企业环境现状的思考。
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