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亚洲最有争议的CEO出井伸之
首席披露索尼十年“激进”变革内幕
他是索尼第一位非创业者出身的CEO，他把索引引入辉煌，也险此将之送进“坟墓”，他是索尼变革的领跑者，还是索尼神话的终结者？他是“亚洲最有实力的经营者”，还是“最糟糕的经理人”？
执掌索尼十年来，出井先生曾为改变十六万人的命运而迷惘，为迷惘中那个清晰而又强烈的召唤而决断。无论外界对他有怎样的评说，他一贯视“变革”为常态，为全新的创意和思维拓展空间，逐渐厘清方向并坚守为之。我认为，能在把握极端矛盾中保持平衡十年的人，他是成功的，他是让人钦佩的。
中国宽带产业基金董事长 田溯宁
在作出决断之前，谁都会迷惘，更何况一个肩负员工人数多达16万名、销售总额高达7.5万亿日元的企业命运的领导者……
十年，他胸怀“再造索尼”梦想，带领索尼二次创业，成功跻身世界财富30强。
十年，他发起“激进”改革，索尼超前转型失利后他黯然下课。
索尼作为技术帝国的没落，是否“成为萧何，败也萧何”？
执掌巨型企业的领导者，应该如何
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| 內容簡介： |
自1960年加入索尼，1995年出任索尼总裁，到2005年离职，出井伸之执掌索尼的十年，是索尼大刀阔斧“二次创业”的十年。
胸怀“再造索尼”的梦想，十年中，出井伸之致力于将索尼从模拟时代转向数字时代。作为“亚洲最有实力的经营者”，他将索尼打造成为年销售额7.5万亿日元的巨型公司，财富500强排名始终在30名上下。
另一方面，出井伸之在索尼发展决策上的失误，也使索尼57年的辉煌神话一朝破灭——超前转型的后果是：2004年他被《商业周刊》评为“最糟糕的经理人”，2005年黯然下课。
本书是出井伸之在卸任后回顾索尼十年征程的亲笔记录。从一名普通的基层员工，到作为索尼首位“职业经理人”执掌全局，披露了索尼掌舵者的经营智慧与心路历程。
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| 關於作者： |
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出井伸之，1937年（昭和12年）生于东京。毕业于早稻田大学政治经济系。1960年进入索尼。1995年就任索尼总裁。1999年兼任CEO（首席执行官）。2000年，担任董事长兼CEO。2005年从索尼退休。2006年设立Quantum Leaps公司，担任董事长。
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| 目錄：
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推荐序
自序
第一章 成为“总裁出井伸之”之前
从未想过要当总裁
对索尼收音机的热爱
与井深大直接交谈
小学时代“害羞的老二”
吃拉面的文化冲突
设立索尼法国公司
向工程师提交报告
三度想辞职
最大的恩人——岩间和夫
“CD的CD”项目
初识比尔·盖茨
了解好莱坞
盛田昭夫是80年代的荣光
第二章 索尼的“存活率不到50％”
始于1990年的停滞
垂直产业与水平产业
连小偷也不要的BETA
与任天堂决裂后诞生的游戏主机
我在索尼的角色是“唱反调的”
“下一任总裁可要吃苦头了”
“索尼根本无法继续存活下去”
三大提案
“出井研究所”的力作
要求签订物质激励合同
正装出迎的井深大
“技术索尼”的黄昏
T时代揭幕之年就任总裁
第三章 摸索公司治理机制
土生土长的总裁遭遇的困境
最重要的商品是“公司”
“这样下去公司会破产的！”
“自由阔步的池塘”与“破产的瀑布”
不否定过去
终结格式之争
索尼美国公司的治理
公司治理的混乱
不存在全球标准
警惕电子投票
执行与监督
明确薪酬与升职的标准
修改后的《商法》的致命缺陷
第四章 AVIT路线与融合战略
主导汀战略会议
互联网是降落在商界的一颗陨石
对计算机的狂热
向英特尔求助
雪耻产品VAIO
融合战略
索尼电影公司的再生
电影制作与资金成本
“电视事业的反面教材”默多克
付费电视计划告终的原因
1分钟决定支持WOWOW
强烈反对注资MXTV
电视台白送也不要
媒体企业“垂直统合”的失败
如何维持品牌影响力
希望继续推进“QUALI”项目
第五章 CEO的孤独
四大关口
就任董事长是失策
出售索尼生命保险公司引起的骚动
三家上市公司完全子公司化
索奈特上市与索尼银行的设立
供应链管理
软联盟
“索尼危机”的真相
时间轴的计算失误
决不放弃直至胜利
恨报道但不怨人
睡眠高手
第六章 未竟的事业
60年转变
未成立的索尼控股公司
建立“索尼财阀”的心愿
控股公司的优点
收购和出售公司也是了不起的事业
不被理解的经济附加价值
经营是技术活儿
公开董事薪酬
决定引退
谷村新司的来电
成为领导人的四个条件
霍华德来索尼的理由
安心感和失落感
第七章 新的梦想与征程
立场的改变开阔了视野
索尼的艰辛：日本今后的课题
跃迁
资深CEO×年轻CEO
日本×东亚
金融资本×产业资本
向索尼的反方向挑战
切实感受创业的艰辛
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| 內容試閱：
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第一章 成为“总裁出井伸之”之前
从未想过要当总裁
“出井先生进入索尼公司是很幸运的事啊，如果当初你去的是松下，恐怕绝对不会成为总裁吧？”
曾有人如此尖锐地问我。
我想他的观点很正确。我完全赞同。
索尼这个公司是个很有意思的公司，是个有意思到选我当总裁的公司。包括我在内，没有人能预测到这样的结果。
1995年1月底的一天，大贺典雄总裁把我叫到了总裁办公室。当他告诉我公司打算让我担任下一任总裁时，我的第一反应是“开什么玩笑”。当时的我简直不知如何作答，感觉就好像是某位民主党的议员突然被叫到了自民党的总部，然后有人对他说我们将推选你当总理大臣一样不可思议。如果有人把这样的话当真，那才真的有问题。
此前大贺先生提拔的大多是管理方面的人才，我和他的业务领域完全不同。同时，因为我们之间不存在直接的上下级关系，我也并不觉得自己可能会得到他的信任。有时候我们俩因为意见不一致甚至还会发生争执，记忆里他并没有怎么采纳过我的提案。因此，大贺先生说要选我做他的接班人的事实在太出乎我的意料了。．
本来，在工程师众多的索尼公司，我这个文科出身的人被提拔为高层管理干部，本身就好像将“士农工商”中“商”的地位提到“士”上面去一样，是十分罕见的事情。1979年我就任音响事业部长一职，这在当时就曾经引起公司上下的争议。现在要把我提拔成总裁，就更似无稽之谈了。而且，如果论资排辈的话，在我前面共有14位前辈，因此，这样的举动就更显得不合常理。新闻界也完全没有料到这一人事安排。从公司内部这一人事安排的确定到正式对外公布，其间有两个月的准备时间。那时来采访的记者们对我即将就任总裁一事毫不知情。不仅如此，他们还常常追问当时担任宣传董事的我：“请问下一任总裁是谁？是否会是现任的副总裁？”
那时候的我常常一边在脑子里想象如果我说“其实，那个人不是别人，就是我”时他们脸上愕然的表情，一边嘴里啜着茶支支吾吾地搪塞：“嗯，会是谁呢……”
我本人从未有过有朝一日要当总裁的野心。相反，从我进入索尼的第一天开始，我为自己树立的目标是成为公司经济学家。
对索尼收音机的热爱
正如所有的男孩子一样，对父亲的逆反心理同样也影响了我后来的发展道路。
我的父亲出井盛之是经济学家。他是早稻田大学的教授，同时还担任东洋经济新报社研究所的所长。他曾经受聘于国际劳工组织（I1O），在瑞士日内瓦工作过，二战后还参与过联合国最高司令部（GHQ）设定1美元等于360日元的外汇汇率的制定工作。
看着作为学者的父亲，不知从什么时候开始，我决定不做学者，而立志要在更加接近商业的领域工作。
早逝的哥哥让治对我影响也很大。早在我出生之前，16岁的哥哥因病去世。哥哥生前的志向是成为一名外交官，我想我永远都不可能超越那么优秀的哥哥。父亲常常在我面前说：“你不知道你哥哥有多么优秀。”不知何时，我主动放弃了与存在于父母追忆中最高的至爱竞争的念头。
我既不想做学者，又不想当外交官。但是我又希望在能够放眼世界的地方工作，而且，我对欧洲尤其感兴趣，因此，我希望自己的工作能够以欧洲为舞台。此时，索尼公司进入了我的视野。在大学毕业前夕，一次通过父亲的介绍我认识了一位在东洋经济杂志社工作的朋友，当我问他东京通信工业在将来的发展前景时，他告诉我说：“东京通信工业有很好的技术，但是缺少优秀的人才。”
1946年以“东京通信工业株式会社”的名字横空出世的索尼公司，于1950年率先在日本研发成功磁带式录音机，1958年将公司的名字改为“索尼株式会社”并随即在东京证券交易所一部成功上市。索尼公司于1955年生产销售的晶体管收音机带给我很大的震撼。
第一号机TR55使用的是索尼自主研发的晶体管，它是日本第一台半导体收音机，开收音机便携化先河。之前人们要想听收音，就必须在客厅正襟危坐地收听，而TR55的发明实现了人们无论在哪里都能轻松听收音的梦想。
1957年索尼公司销售的第二号机TR63是当时世界上最小型的收音机，它小得可以直接被放人人们的口袋，于是“袖珍”一词风靡世界。1958年上市的TR610以其崭新的设计在欧美市场大获成功，一举实现全球销售量达50万台的宏愿。索尼的收音机成为“日本发明”的代表性产品。当时还是高中生的我非常想拥有一台索尼的收音机，一门心思想着只要有了一台收音机，就可以收听早稻田大学和庆应大学的棒球比赛实况转播了，那该是一件多么激动人心的事情啊！
更何况，创立这家公司的“小志”的爸爸以前我就认识。
“小志”是我在成城学园上小学时的同班同学井深志津子，她的父亲就是井深大。
与井深大直接交谈
感受到索尼的巨大魅力以及索尼与自己的缘分，大胆的我直接到位于品川的索尼总部去拜访井深总裁。当然，井深总裁并没有接见我。当时面试我的是人事部长栖口晃井先生。我对他说“请让我见你们的老板”，于是我几乎是死乞白赖地见到了井深先生。
那时井深先生和当时担任副总裁的盛田昭夫先生在同一个办公室办公。记得当时他问我：“你想做什么样的工作？”
我说：“索尼今后一定会成长为一个业务遍及海外的大公司，我想为贵公司开辟欧洲市场助一臂之力。”
“好的，明白了。那你明天来实习吧。”
就这样，在很简单的几句交谈之后，我大学四年级的夏天就都在索尼公司实习度过了。第二年春天，我直接进入索尼公司工作。当时除了索尼外，我对伊藤忠商事和味之素公司也挺感兴趣，但是相对而言，属于制造业的索尼对我来说还是最有吸引力。这或许因为我这个人生性就喜欢与众不同的缘故，我想与其在大公司工作不如去中小企业，与其到美国，不如到欧洲去开拓市场。
当时的索尼是一个新兴企业，员工人数才2000多人，年销售额也仅约80亿日元。当时它的海外市场仅限于美国，1960年2月刚刚设立了索尼美国公司。尽管如此，我仍然选择去开拓欧洲市场。
小学时代“害羞的老二”
现在，索尼集团的员工人数约为16万人，销售额高达7．5万亿日元。活跃在世界舞台上的这个超大企业，曾经有10年的时间处于我的领导之下。因此，一定会有人说“出井这个人肯定生来就具有领导才能”。
然而事实并非如此。
我的小学和中学都是在成城学园度过的。那时候的我是一个性格文静内向、整天只会抱着本百科辞典看的好学少年。因为哥哥的早逝，父母心里一直存有阴影，他们对我的健康管理得非常严格。他们从不会给我吃像拉面和冰棍这种在卫生方面不太令人放心的食品，甚至连修学旅行也不让我参加。
不过，直言不讳倒是我从小就显露出来的特点。早在成城幼儿园的入园考试时我就有惨痛的经历。当时，当考官老师问我“国旗里的红色图样是圆形还是三角形”时，我脱口而出：“老师是个大傻瓜！”结果我没被录取。我还有一个特点，就是如果一件事情是我感兴趣的，我一定会对其研究个透彻。我常常自己提出“和纸是怎么制作的”，“货币是什么”等问题，然后通过查阅百科全书和父亲繁多的藏书来弄个一清二楚。
当然，其实这也拜成城学园的教育方针所赐。我是中途转到成城小学的，在成城学园，老师从来不“教”学生。老师不是站在讲台上，而是让学生们从教科书中寻找自己感兴趣的课题进行自主学习，而老师则对学生的自主学习提供帮助。学生们也不用在意成绩和排名，只要研究自己感兴趣的题目就可以了。
除了学习，我们还有充足的时间可以尽情地练习拉小提琴和打棒球。回想起来，从小学二年级开始学习拉小提琴以来我就是二号种子选手，在班上的棒球队里我也是二号投手。所以倒不如说孩提时代的我是一个“害羞的老二”更加合适。
吃拉面的文化冲突
上高中时，我选择的是早稻田大学高等学院。这主要是因为父亲是早稻田大学的教授，我的学费能够享受优惠。当时大学教授这一职业在经济上并不优厚，我家的生活条件也绝称不上优越。
现在的早稻田大学高等学院搬到了位于练马区的上石神井，而我上高中的时候它和早稻田大学都在高田马场。那里既有汇集了山手地区的贵族公子哥的学校，也有生源主要为市井贫民的男子学校，文化反差非常强烈。记得在高田马场我有生以来第一次吃拉面，当看到店员手捏着煮熟的鸡蛋放到碗里，拇指几乎碰到了面汤，平时被过度保护的我内心受到极大的冲击：“这，怎么能这样……这样的东西还能让人吃么？”可是当我偷偷地瞟了一眼旁边的同学，却看到他们吃得津津有味，我不禁又吃了一惊。在早稻田大学高等学院上学时，班里要依照成绩对学生进行排名，那时候我才意识到自己不擅长数学。我最擅长的是第二外语——法语，我几乎从来没为法语考试发过愁。
在高中的时候，我开始逐步接触领导性的工作。当时我对相机产生了浓厚兴趣，加入摄影部后，被选为部长，在我的领导下，我们学校的摄影部和其他私立高中结成了联盟。说实话，当时之所以要搞联盟，实际上有想和女校的女同学搞好关系这个“不良”企图。总之，可以说当时的我正处于青春期，在周边环境发生变化之时又迎来了青春的驿动，于是在早稻田这个环境中，我的性格开始慢慢改变了。
受父亲的影响我自然而然地选择了学习经济学。在进入早稻田大学政治经济系学习后，我对欧洲一体化进程中的企业一体化很感兴趣，于是加入了“欧洲共同体”研究会。我的毕业论文的题目就是对国际货币基金组织（IMF）等战后设立的国际机构的研究。在我找工作接受面试、笔试时，我原本内向老实的性格似乎已经大为改观。在入职索尼公司的时候，我甚至提出“进入索尼公司后我希望去留学”的要求。
公司同意了我的这一请求，并在我进入索尼公司后把我分配到了负责进口的外国部第三课。于是，进公司后的第二年，即1961年5月，我暂时离职到日内瓦大学附属研究所开始了为期两年的留学生活。
在日内瓦，我着手研究欧洲企业在一体化中所经历的变化，同时，我还写报告向公司汇报欧洲经济和企业的动向。
其实我并非天生擅长外语。在刚进索尼公司时，每当有国际电话打过来我都很紧张，有时甚至害怕得要让前辈帮忙接电话。我能够流利地说英语和法语是到日内瓦留学以后的事情。
设立索尼法国公司
随着公司在欧洲的事业的发展，公司急需精通欧洲事务的人才，于是我被召回公司工作。当时索尼公司的晶体管销售兴旺，盛田先生希望绕过商社直接和当地的代理店做生意，因此急需大量的销售人员。
那时索尼在欧洲的总部位于瑞士楚格州，于是我作为销售人员被公司派到了楚格。在楚格工作一年后，我回到东京工作了两年，之后再次回到楚格。直到两年后的1968年我调任巴黎工作为止，这期间我一直在为设立索尼法国公司而奔走忙碌。我们的梦想是在欧洲各国设立当地法人的销售公司，终止与代理店之间的合同，直接将索尼生产的产品销售给零售店。英国和德国设立分公司的任务分别由并木政和先生（后来担任Sky PerfectTV的宣传部长）和水岛康雅先生（现为多摩大学教授）
负责，而法国则由我来负责打前站。
后来索尼英国现地法人最先设立。其次是索尼德国现地法人成立。在我所负责的法国，由于法国政府不允许日本直接投资，光是说服法国财政部同意“如果是和法国合资设立的公司则可视为现地法人”就花了近两年的时间。此外在终止索尼和代理店的合同方面也颇费周折。尽管索尼法国现地法人成立的时间最晚，但后来我成功地邀请到了法国电子工业协会的会长杰克·顿先生出山担任索尼法国的第一任总裁，终于使设立索尼法国公司的梦想成真。
这些也是遵照盛田先生的指示所做的工作。
“要到国外做生意，就必须成为当地社会的一员。要成为当地社会的一员，就必须设立当地法人，录用当地人才，而且要录用当地一流的人才。索尼应该成为一流人才云集的公司。”
这就是盛田先生的观点。
向工程师提交报告
我在法国虽然仅仅工作了4年，但在此期间结识了很多方面的名流。特别是通过我父亲的朋友的女儿谷洋子女士（她也是演员）的介绍，有幸在一些重要的社交场合结识了设计师皮尔·卡丹、电影大导演马赛尔·卡尔内，著名女演员玛莲·德妞芙等名人。在我还不到30岁的时候能够与这些名流交往，可以说对于我的自我完善起到了不可替代的作用。
在法国期间，我还和日本总公司的工程师们保持着密切的联络，因此在公司内部多少也积累了一些人脉。
工薪族如果只是执行一些上级发号施令的“表面工作”，那工作实在是枯燥至极。上级的指示当然应当百分之百地执行，但另一方面也应该做一些“后台的工作”，即用自己的头脑去分析研究目前局势和环境的变化，并思考应该如何去应对这些变化。如果不做这些“后台的工作”，就不会有更大的发展。换句话说，日常事务的执行和对大局的观察两者缺一不可。
原本就喜欢调查分析的我当然对这些工作乐此不疲。我常常快速地写完研究分析报告，然后火速发送给总部的工程师们。例如，在一份报告里，我分析了欧洲市场商品开发的趋势后，得出“索尼的彩色电视机比欧洲落后了好几年”这样的结论。
……
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