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成功的管理者必备的重要特征087 良好的品德090 优秀的品格魅力091 坚定的信心和意志094 率直的心胸097 管理者应做到公、正、明、大099 谦虚为人就能有所成就100 良好的信誉102 敢于面对恐惧104 正确面对压力107 培养良好的心理素质109 第二章　魅力比权力更重要112 魅力是第一要诀113 努力培养个人魅力114 提高知识素质来培养超凡魅力116 以身作则当好表率118 身教重于言教121 利用个人魅力树立威信122 第三章　杰出管理者需要高超的人际交往能力124 搭建人际关系网125 利用情感联络人心127 以真诚换取真诚129 放下架子131 增强社交能力133 善于运用组织的力量134 学会与新闻媒介打交道136 第四章　管理者要有优秀的语言表达能力140 培养卓越的口才141 口才是管理工作的关键142 掌握说话分寸，善抓人心143 让自信推动说话能力145 最易打动人心的几种语言风格148 演讲中的口才能力152 面对媒体时的言语沟通153 态势语言的魅力154 维护自己威信的语言艺术157 展现说话的魅力158 好的语言并不在多，达意则灵161 激起下属的优越感163 第三篇　决策与创新 第一章　优秀的管理者一定要有智慧决断的魄力166 决策与魄力167 决策与冒险168 决策的正确思路170 决策需要有个性172 要有听真话的胸怀173 倾听不同的意见175 有人说“不”并非坏事177 头脑风暴决策法179 摒弃独断专行的作风181 大主意最后自己拿184 第二章　正确决策是工作成败的关键187 审慎地选定正确的决策188 科学决策有方法189 做决策没有“终南捷径”192 决策不能靠运气193 明确决策目标195 中庸式的决策196 不能偏信经验197 刚愎自用者必垮台199 使决策满足边界条件201 拿出出奇制胜的决策203 决策时，不允许错误的妥协204 没有行动，决策就没有功效206 第三章　没有计划就是计划失败208 计划就是对未来的预测209 计划的3大类型210 计划的4大层次212 拟订计划的最佳时间214 制订计划前的调查216 有效的计划制订过程220 执行计划时的有效控制222 第四章　没有创新就没有生存226 领导者要敢于创新227 塑造创新能力229 鼓励追求卓越的行为231 换一种思路去变革232 知识创造新财富235 追求知识才能成为真正的赢家236 知识创新的3大动力237 让学习创新来凝聚组织239 创新活力的6大规则240 第四篇　识人与选才 第一章　观其行：行为反映一个人的心理状态246 从身体姿势识人247 破译身体语言的密码251 留心观察6种假动作256 从习惯动作识人257 握手技巧261 第二章　听其言：语言能表现一个人的交际能力266 从声音中认识人267 从音色中辨别人269 从言谈中鉴识人271 从辩论中考察人273 不要被假象所迷惑274 第三章　审其美：形象决定一个人的未来成就277 第一印象最重要278 从衣衫中识人279 观察人的气质修养281 人体美的标准283 第四章　品其性：性格决定一个人的人生命运286 性格的4种特征287 古代性格分类288 现代性格分类289 辨别偏才294 第五章　辨其心：心理行为是人的大脑对客观现实的反映296 识人以心性为主体297 千万要了解人的内心世界299 五征识人法301 6种不健康的心理行为304 第六章　管理者选人的技巧307 选用优秀人才308 选人的3种禁忌326 亲仇不避329 唯才是举330 德才不可偏废332 选才不拘一格333 选才要具备战略、全局眼光335 內容試閱： 第一篇用人与管理 管理所针对的对象是人，所有的工作任务也都要依靠人来完成，所以管理成败的关键就在于如何识人与用人。一个现代管理者必须注重用人的问题。一个贤能的管理者，最主要的是善于用人，能以他人的长处归结为一己的长处，能将多数人的力量凝聚为一个团体的力量。 世界上的资源有成千上万种，但人才称得上是最宝贵的资源。学会任何一种学问，只能利用一种资源，而学会用人才能利用人才去征服、利用万物。用人之法，一本万利；用人之法，一劳永逸。 古今多少成败事，皆在选人用人中。如何用人，是衡量一个管理者管理能力高低的主要标志之一。用什么样的人，将是我们事业兴衰的关键所在。 第一章 要通晓用人的艺术 作为管理者，面对不同秉性的下属，要充分了解他们的性格，并把不同性格和具有不同特长的下属放在不同的位置上以充分发挥他们的才能。找对人才能做好事情 用人之道，最重要的是要善于发现、发掘、发挥下属的一技之长。用人不当，事倍功半；用人得当，事半功倍。 《淮南子·道应训》记载，楚将子发爱结交有一技之长的人，并将他们揽至麾下。有个其貌不扬、号称“神偷”的人，也被子发待为上宾。有一次，齐国进犯楚国，子发率军迎敌。交战三次，楚军三次败北。子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将，但在强大的齐军面前，简直无计可施了。 这时“神偷”出头请战。他在夜幕的掩护下，将齐军主帅的睡帐偷了回来。第二天，子发派使者将睡帐送还给齐军主帅，并对他说:“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特地赶来奉还。”当天晚上，“神偷”又将齐军主帅的枕头偷来，再由子发派人送还。第三天晚上，“神偷”连齐军主帅头上的发簪都偷来了，子发照样派人送还。齐军上下听说此事，甚为恐惧，主帅惊骇地对幕僚们说:“如果再不撤退，恐怕子发要派人来取我的人头了。”于是，齐军不战而退。 一个团队需要各式各样的人才。一个成功的管理者并不在于自己能做多少事，而在于能够清楚地了解每个下属的优缺点，并在适当的时候派他们去做适合的事。 世界上众多著名公司之所以能取得成功，其关键就在于用人的成功。 作为全球最大的快餐连锁公司，麦当劳的用人之道是：企业首先应是培养人的学校，其次才是快餐店。麦当劳用自己独特的企业文化取胜于市场，着力于寻求相貌普通但具有吃苦耐劳创业精神的人，并以公司自身的经验和麦当劳精神来培训自己的员工。 美国管理学家德鲁克认为，只有任用最为出色的人，才能确保企业各项事业顺利发展。如果内部有足以胜任的人才最好，如果没有，则应从外部聘用，哪怕需要支付高昂的薪酬，企业也绝不能因为补缺或应付而在关键岗位上放置平庸的人才。 在美国纽约的华尔街，有一个来自中国上海的华人金融家，他名叫蔡志勇。蔡志勇20世纪60年代初期投身于美国金融界，几十年来任凭华尔街潮涨潮落、狂澜迭起，他都能神奇地化险为夷、绝处逢生。特别是在一波三折、危机四伏的股票市场上，他总能步步为营、稳扎稳打，从而取得了辉煌的业绩，被美国金融界誉为“点石成金的魔术师”、“华尔街金融大王”。 1987年2月1日，蔡志勇荣任全美500家大型企业之一的美国容器公司董事会首席执行董事和董事长。说到这里，不能不说说威廉·伍德希德这个洋“伯乐”是怎样识别蔡志勇这匹“千里马”的。 威廉·伍德希德原是美国容器公司的董事会首席执行董事和董事长，是一个唯才是举的开明人士。他所管理的容器公司是一家实业公司，下辖多家制罐厂，多年来一直想在金融界求得发展，因此一直想聘请一位金融奇才来策划经营，但苦于找不到合适的人选。蔡志勇在金融界超凡的才能引起了威廉·伍德希德的注意，他慧眼识俊杰，立即与蔡志勇接洽商谈。 威廉·伍德希德求贤若渴、爱才如命，最后竟不惜以1.4亿美元的现金和股权高价收购了由蔡志勇任董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊”财务控股公司，并邀蔡志勇出任容器公司董事。1.4亿美元这个惊人的“收买”价，明眼人一看就知，威廉·伍德希德收购“联合麦迪逊”是假，“收买”蔡志勇是真。 蔡志勇赴任后果然没有辜负威廉·伍德希德的厚望与重托，凭借着该公司的雄厚实力，他在金融界大展其能，没多久就使容器公司取得了突破性发展。他先是用1.52亿美元收购了美国运输人寿保险公司的股票，又以8.9亿美元的巨资收购了若干家保险公司、一家经营互惠金的公司、一家兼营抵押及银行业务的公司……并投资2亿美元，进一步发展这些公司的业务。蔡志勇在4年内将超过10亿美元的资金用于容器公司的多种金融服务业。 蔡志勇以金融业务为突破口，同时积极开展多样化的业务，使该公司1984年资产达26.2亿美元，销售额为31.78亿美元；1985年第一季度的纯收入达3540万美元；而1986年第一季度的纯收入高达6750万美元，与同期相比几乎翻番！证券业务更是令人惊叹！仅以1985年为例，容器公司下属的各保险公司售出的保险单面额就高达770亿美元。 如今的容器公司早已今非昔比，成为拥有33个容器厂的巨型企业，在全美500家大型企业中位列第130位，该公司的金融服务业已形成完整体系和不断发展的金融网络。蔡志勇上任仅4年，就为公司增加了10亿美元的资产。威廉·伍德希德更加器重蔡志勇，1982年2月升任他为执行副总裁，1983年8月又将他升任为副董事长。 威廉·伍德希德自鸣得意地坦言相告:“蔡志勇是容器公司金融服务业的‘顶梁柱’，我们之所以收购他的公司，主要是为了把他吸收到我们公司里来。” 威廉·伍德希德以1.4亿美元的天价收购“联合麦迪逊”财务控股公司，根本目的是为了得到蔡志勇这位不可多得的帅才，事实证明威廉由此获得的收益要远大于此。人才作为企业的一种最重要的资源，决定着企业的核心竞争力。能否招募到优秀的、合适的高级人才往往决定着企业在市场上具有多大的竞争力，所以管理者要不惜一切代价来网罗有价值的人才，让最优秀的人才为己所用。 东芝的用人之道是：要尊重人就应委以重任，担得起100公斤的员工，就应该交给他120公斤，从而激发人的创造力。这种“重担子主义”的用人路线，使东芝经久不衰。 思科的用人之道是：为了不裁人，所以要找最好的人。思科的业绩发展不是先找人来开拓市场，而是市场业绩在前跑，然后找人跟进这个业务，以业务拉动人的高速发展模式使思科得到迅速发展。 善于发挥人才的长处 任何一个组织都是众人的集合，有才华出众者，有泛泛如众者，有八面玲珑者，有谨小慎微者等，真可谓各色人等，长短不一。但用人问题的关键却在于，要用人之长，这是管理者用人的眼光和魄力所在。现代管理科学的理念是，一个人的短处是相对存在的，只要善于激活他某一方面的长处，这个人则可修正自我，爆发出惊人的工作潜能。 去过寺庙的人都知道，一进庙门，迎面是弥勒佛，笑脸迎客，他的北面则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，来烧香的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，过于严肃，导致前来烧香的人越来越少，最后香火断绝。 佛祖在查香火时发现了这个问题，就将他俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私、锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作下，庙里一派欣欣向荣的景象。 人之才性，各有长短。宋代司马光总结说:“凡人之才性，各有所能，或优于德而强于才，或长于此而短于彼。”用人如器，各取所长，这是现代管理者最基本的才能。假如你是一位企业管理者，对待不同类型的下属，应当采取不同的用人之道，使其克服短处，发挥所长，为组织发展增添人力资源。 其实在高明的管理者眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。在一次宴会上，唐太宗对王珐说:“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”王珐回答说:“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言进谏，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷做领导担任宰相，这方面我比不上李靖。向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，这方面我不如温彦泊。处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我比不上戴胄。至于批评贪官污吏，表扬清正廉洁，嫉恶如仇，好善乐施，这方面比起其他几位能人来说，我也有一技之长。”唐太宗非常赞同他的话，大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。 从王珐的评论可以看出，唐太宗的团队中，每个人都有所长，但更重要的是唐太宗能将这些人才依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥所长，进而保障整个国家繁荣强盛。 未来企业的发展不可能只依靠一种固定组织模式来运作，必须视企业经营管理的需要而使用不同的团队。所以，每一个管理者都必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。管理者应以每个下属的专长为思考点，安排适当的位置，并依照下属的优缺点，灵活调整，让团队发挥最大效能。最糟糕的管理者漠视下属的短处，随意任用，致使下属不能克服短处而恣意妄为。也就是说，一位不了解下属短处的管理者，也不会明白下属的长处，这是善于洞察下属的管理者需力戒的用人误区。如果说，只看到下属的短处而将他抛弃的管理者好比瞎了一只眼睛的盲人，那么只使用下属短处的管理者则好比瞎了两只眼睛的盲人——成了一个真正的瞎子！ 知人善任，合理分工 知人善任，对下属进行合理分工，可以使下属心情舒畅，充分发挥积极性和创造性。作为管理者，其主要精力应该花在计划、组织、监督和指导上面，如果事必躬亲，必将因小失大：一方面，自己大部分的时间和精力被琐碎的事务占去，势必影响对企业发展战略的总体把握；另一方面，会使下属觉得无事可干、束手束脚，不能做到人尽其用、人尽其才。如此，即使管理者干得筋疲力尽，也难以取得优异成绩。 简单地说，管理者的任务就是找合适的人做合适的事，鼓励他们用自己的创意完成手上的工作。管理者要想说服下属依照你的意思行事，就必须摸清下属的性格，对不同的人采用不同的方法，既不能千篇一律，也不能“牛不吃草强按头”。摸透下属的秉性，必须对下属有全面、细致的了解，掌握的情况越多，越能理解他们的观点和存在的问题。作为管理者，应尽力去认识和理解一个人的全部情况。下属们的工作态度、习惯、情绪不只会影响自身的工作效率，还会影响到其他下属的士气和工作效率。 管理者必须根据企业的发展状况和实际需要，认真研究人才需求，对于什么岗位要什么样的人才，要做到心中有数。同时要清楚了解员工的能力与特长情况，尤其要善于发现那些默默无闻的人才，并根据人才的专长，扬长避短，合理使用人才，千万不能将有能力的人才闲置。 管理者一定要有正确的用人态度，并在用人过程中牢牢记住一点：用人不疑。企业可以有各种监督、考核手段，但这并不是对员工职权范围内的事横加干涉。企业要创造宽松的工作环境让员工安心工作，而不是花费精力来对付管理者。建立了科学的选人和用人机制，创新人才才会脱颖而出。 作为管理者，应根据下属的能力和特长合理分配工作任务，而不能“乱点鸳鸯谱”，否则会使下属产生不满情绪，影响上下级的关系，不利于工作的完成。 要做到信任下属，还应该多听取他们的建议，让他们知道自己也在参与管理工作，而不仅仅是被领导。要记住：请教别人或征求他们的意见，会使他们感到高兴的。 每个人都不可能十全十美，不过既然人都有缺点，那么必定有善用缺点的方法。这方法的关键就在于将缺点用到适当的地方，变缺点为优点，这就是所谓的“短中见长之术”。 《贞观政要》中曾记载唐太宗李世民的短中见长之术。李世民说:“明主之任人，如巧匠之制木。直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施。明主之任人亦由是也。智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智愚勇怯兼而用之，故良将无弃才，明主无弃士。” 有位厂长既善于用人之长，也善于用人之短。比如将爱钻牛角尖的人安排去当质检，将处理问题头脑太呆板的人安排去考勤，将脾气太强、争胜好强的人安排去执行特别任务，将能言善辩且喜欢聊天的人安排去当公关。因此，在他的安排下，没有不能用的员工，且每位员工都能在适当的位置上发挥所“短”。 一般人看来，短就是短，但在有识人士看来，短中也有长。 清代思想家魏源曾说:“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。” 中国智慧充满了辩证法，就看你具备不具备这样的头脑与眼光。如果能把握“短中见长之术”，那在你看来不论是大才小才、奇才怪才、庸才歪才都会是人才。 在识人用人之时，要谨防“以短掩长”。有些人之所以被视为“无长”与“无用”，是因为人们只看到一些表面现象，没有看到他们真正的本事，因此要善用人才就要懂得“挖掘”人才。 闪闪发亮的水晶石刚从土里挖出来时，只是一块脏兮兮的石头，要是只看表面，一定会把它当废物扔掉。“挖掘”人才也是这样，若是只会从外在条件判断一个人的才能，那必定会糟蹋真正的人才。

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