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所有的组织都很难面对真相。相比之下，给现实下一个自己的定义，然后根据这个定义来论成败，就简单多了。而我的经验告诉我，要想创造和保持成功，面对真相至关重要。 探求真相，成功的第一步 根据真相开展行动 更大的真相：乐购为何而生 02忠诚 043 赢得并保持顾客的忠诚，是所有企业，乃至所有组织最重要的目标。究其本质，赢得忠诚有一个“老套”的办法：投我以桃，报之以李。 追随顾客 紧跟潮流，建立忠诚 03勇气 071 好的战略，必须大胆无畏。人们需要一点刺激来大展拳脚，因为“只有想不到，没有做不到”。目标要令人兴奋，最好再带一点点恐惧。最重要的是，目标要激人奋进，让整个组织作出选择：要么去实现这些雄心壮志，要么就故步自封。 勇敢开拓新的边界 打破常规 不做小的规划 04价值观 101 强有力的价值观能够巩固企业的成功。价值观是管理者最后的定心丸，它就像暴风雨中的船锚，帮助企业找准自己的位置，让企业这艘大船不会在风浪中触礁。价值观指导着企业的行为规范，让企业懂得应该以何为重，面对困境时应该何去何从。 践行你的价值观 不同的文化，共同的价值观 用价值观让组织转型 05行动 133 仅仅有动机还远远不够。如果不有效地执行，计划不过是一纸空文而已。 化言语为行动 行动策略 细节决定成败 06平衡 167 一个平衡的组织，不受官僚主义的过度操控，所有人向着正确的方向，携手共进。 脚踏实地 短期与长期 07简单 187 对于任何一家快速发展的企业来说，改变都不容易。我的解决方案相当简单：把事情简化。简单像一把刀，能切掉工作中“剪不断、理还乱”的烦扰。 实践中的简单 简单的想法，巨大的创新 简单挑战传统 08精益 211 可持续消费取决于用更少的自然资源获取想要的产品和服务。通过“精益”的思维方式，我们可以更环保，可以用更少的资源获取更多的成果。 精益思维 精益就是环保 09竞争 227 竞争对手以及竞争本身，都是极好的老师。不要等着竞争对手自己出现，主动去把他们“揪”出来。 在竞争中学习 不计代价的胜利不算胜利 10信任 249 信任是领导力的基石。当人们信任你时，他们觉得把自己的利益交到你的手里很安全。他们相信你的视野、能力、判断、动机和决心，愿意追随你将工作进行到底。 建立信任 尊重赢得信任 结语 真相，关键中的关键 267 译者后记 273 內容試閱： 01 真相 所有的组织都很难面对真相。相比之下，给现实下一个自己的定义，然后根据这个定义来论成败，就简单多了。而我的经验告诉我，要想创造和保持成功，面对真相至关重要。 面对真相不是件容易的事。对自己开诚布公很难，更别说对别人了。你的工作并不像它看起来那么好，那份投资还没有回报，你的公司正在走下坡路，或者，你在工作中本可以做得更好——承认这些“不完美”太难了。而且，一旦这些承认的话跳出你的舌尖，各种恼人的问题就冒出头来了。为什么会发生这样的事？我做错什么了？我要做什么来应对？跳槽，解雇员工，还是重组公司？解决问题意味着你需要改变或别人需要改变。变革是困难的。由于你犯了错误而要作出改变更是难上加难。 所以，最简单的做法就是不去面对真相，让事情顺其自然。如果问题仅仅是你对自己的房子或车子不太满意，顺其自然不会影响你大步向前。可如果是一份没有未来的工作，一个节节下滑的公司或工作团队，这样的问题就足以侵蚀你的自信，让你心神不安了。每天漫无目的，虽然知道自己明明可以做得更好，可每天结束工作的时候却不知道自己做了些什么。所有这些感觉都会让你泄气、消沉，甚至崩溃。 更糟糕的状况是，你感到整个组织的人都在想着同样的事情：组织的最新战略是不会奏效的；各种所谓的“绩效指标”完全没有意义；组织迷失了方向，不知道何去何从……但是，没有人会说出来。沉默持续的时间越长，想要面对真相，直面后果，就越困难。所以，最常见的结局是，大家什么都不做，直到一切都来不及了。 世界各地的各种组织都很难面对真相。相比之下，给现实下一个自己的定义，然后根据这个定义来论成败，就简单多了。所谓管理，往往过滤掉逆耳忠言，偏听偏信。承认问题意味着你要做一个令人难堪的决定，或者面对一个让人很不愉快的场面，这会让你不再受欢迎、不再受爱戴。谁又愿意成为这样的人呢？更糟糕的是，真相揭露“失败”——这可是个人人畏惧的字眼。所以，不知不觉中，那种“背水一战”式的心态会逐渐消失。管理被蒙上双眼，看不见真相。董事会的领导们努力说服自己，这儿没有什么真正的问题，就算是人人谈论的那些问题，也不过是经常抨击组织的记者、给组织制造压 力的团体、政客和消费者们杜撰捏造出来的。不管发生什么，董事会总能说服自己：这绝不是管理的问题。结果，现实会冷酷无情地迫近，问题会一天一天地加剧。到那个时候，管理层才意识到应该让大家看到自己的行动，看到自己的应对措施，于是便沉溺于那些疯狂却毫无意义的举措中。 矛盾的是，越成功的企业反而越容易不去追寻真相，不去做那些艰难但有效的决策。如果所有的指标都指向成功——股价、销售额、会员数量等，为什么还要让世界充满悲观和阴暗呢？做得这么好，为什么还要不厌其烦地去改变呢？成功孕育着一种自鸣得意的优越感：这个让你成功的世界没有变，所以你也不应该改变。 谈到真相，大家通常不会把它与零售业联系在一起。“真相”这个神圣的字眼通常只会让人联想到法律与宗教。把真相和零售联系起来，似乎太过抬举了超市结账的通道。但我的经验告诉我，要想创造和保持成功，面对真相至关重要。所以，当我思考乐购在 20世纪 90年代初期的情形时，我发现，面对真相很重要：乐购要想摆脱在英国“中游超市”的地位，发现真相，是唯一的出路。 简单地谈谈乐购的历史吧。第一次世界大战后，杰克·科恩（Jack Cohen）用他的退伍补助金在混乱的伦敦东区摆了个小货摊，这就是最初的乐购。他以每磅 9个便士的价格从斯托克韦尔（ TE Stockwell）那儿购入茶叶，然后再以 6个便士半磅的价格售出。斯托克韦尔的“ TES”加上科恩的 “CO”就是乐购（ Tesco）品牌的由来。虽然乐购是科恩一手创办的事业，但却用两个人的名字来命名。仅仅一天，科恩就能从他的手推车上卖出 450磅的茶叶。科恩极具零售天赋，擅长讨价还价，并秉持低价的信念。他认为，只有低价，才是生意兴隆的秘诀。有一次，他从一艘半沉的船上买了一些寄售的丹麦奶油，他把这些罐装的奶油和一张字条一起寄到他的各个商店。字条上写着：“把这些罐子上的标签撕下来，从货架上拿一罐除锈油，把所有的罐子上的锈迹擦亮，然后以一罐 2个便士的价格卖掉。”还有一次，他买了一些波兰香烟，据说是用莴苣叶子做的烟卷，据一名乐购的员工后来回忆，“这让我想起高中的时候躲在学校厕所后面抽的药草香烟”。对“砍价杰克”（Slasher Jack，这是他成名后获得的绰号）来说，质量往往排在价格后面，居于次要的地位。“高高堆，低低卖”（Pile it high, sell it cheap）是他的座右铭。而“赚了钱就跑”（Always keep your hand over the money and be ready to run）是他最喜欢的格言。 因为科恩强有力的性格、敏锐的商业嗅觉和充沛的精力，乐购得以茁壮成长。到 20世纪 50年代中期，乐购已经有了 150家门店。1956年，乐购的第一家超市开业； 1961年，科恩请了著名笑星西德 ·詹姆斯（Sid James）为一家新开的乐购超市剪彩，这家位于莱斯特市（ Leicester）的门店，后来成了英国最大的超市。到 1970年科恩退休把生意交给他女婿的时候，他已经获得爵士爵位，而乐购也有了超过 800家的门店。 乐购变得更大了，却并不意味着变得更好了。科恩创办了乐购，也给乐购留下了问题。他那强势的、像牛仔一样的性格，给乐购的连锁店贴上了标签。乐购的形象常常与藐视计划、董事会会议沦落为口水仗等联系在一起。 但是，以创始人的性格来建构一个公司的企业文化，并不是带来后续成功的秘诀。随着中产阶级的不断发展壮大，英国变得越来越富裕，乐购看起来有些精疲力竭了。不久，乐购就在竞争中被甩在了后面。森宝利在英格兰南部开了新的超市，而阿斯达（Asda）也在北部紧锣密鼓地开店并以低价销售食品。 乐购之所以能生存下来，要感谢伊恩·麦克劳林（Ian MacLaurin）和他的高级管理团队，其中包括主管大卫·马尔帕斯（David Malpas）和冉冉升起的新星约翰·吉尔德斯利夫（John Gildersleeve）。就在科恩刚刚离开乐购的那几年，营销人员对价格战失去了兴趣，而对一种叫作“绿盾邮票”的销售策略给予了过多的信任。那时的乐购并不景气，甚至有谣言说，有一家烟草公司要收购乐购，但是因为担心收购会影响到其自身的品牌价值就放弃了。伊恩大胆地废弃了“绿盾邮票”策略，重新开始大幅降价。同时，他的团队通过创建更好的自有品牌商品，发起一个健康饮食计划，关注新鲜食品等一系列手段改善了人们对乐购“高高堆，低低卖”的形象的看法。在这基础上，他的团队还专注于建设市中心外的超市（out-of-town superstores），以满足持续增长的有车一族的需求。 1990年前的那 3年，乐购的营业额增长50%以上，利润翻了一倍多，营业毛利率超过了6%。乐购所有店面也在数量和规模上实现了每年近10%的增长。在报道乐购 1990年的营业状况时，一家全国性报纸曾这样评论： 10年前的乐购，就像在音乐厅里说的一段相声。但现在，乐购正在开怀大笑，一直笑到了银行……乐购的变身是一个非凡的成功范例。 正当所有事情都顺利进行时，英国陷入了经济衰退。在连续多年的“消费升级”之后，消费者开始寻求讨价还价。这给阿尔迪（Aldi）和利德尔（Lidl）这些刚从德国来的平价折扣超市创造了发展机会。乐购希望通过降低成本来保住毛利率——比如说，减少任一时间点上开放收银台的数目。这些方法虽然降低了成本，但是降低了客户服务质量，破坏了顾客忠诚度。不断攀升的利率使事情变得更糟。乐购的客户群被深深地伤害了。相反，森宝利的客户群却没受到什么伤害，他们更年长，经济状况也比乐购的顾客要好，很少有人需要还房贷，而且大部分人都从储蓄中获得利息。一时间，森宝利似乎成为了世界的主宰，所向披靡，不可阻挡。人们对乐购的信任被怀疑所取代。那些“节节高升”的评价也变成了“正在走下坡路”。乐购采取了一系列新的措施，但都被证明如同螳臂当车般没有作用。用一些老练的观察家的话说，乐购走进了“死胡同”。 所以，到了1992年，乐购士气低落，危机感开始弥漫。10月的一个早晨，当我坐在切森特（Cheshunt）总部的办公桌工作时，突然被叫到楼上见伊恩·麦克劳林。我走进他的办公室时发现，大卫·马尔帕斯也在。我立刻想到，我要被炒鱿鱼了。我们正在不断失去顾客，而我要承担的可不只是一点责任——我当时任鲜食商务总监，鲜食占据了乐购销售的很大一部分。结果没想到，他们问我愿不愿意进入董事会并担任营销总监。天哪，原来这是一次升职！ 我的脸色顿时苍白。办公室里唯一缺少的恐怕就是一个有毒的圣酒杯了吧。这升职就像一杯临危受命的毒酒，但我还是接受了。伊恩给了我一个无法拒绝的条件和机会。我没得选。 虽然听起来很有权力，但营销总监一职其实是为了我才刚刚量身定做的，之前没有人做过，也没有试验过。上任的第一天，我没有团队，没有会议，没有日程安排，只有一间空荡荡的办公室。对于一个天生就不很自信的人，一个喜欢按照要点、日程安排和计划来组织行动的人来说，我感到心神不宁。新工作总是缺乏配套条件，但这种缺乏也给了我现在回想起来最为宝贵的东西，那就是思考的时间。

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