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| 編輯推薦： |
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经典的团队，是每个成员都经过选拔组合，特别配备的，每个成员都做着与其他人不同的事情，最重要的是团队的管理者区别对待每一个成员，通过精心设计的相应的培训，使每一位成员的个性，特长能够不断的得到发展并发挥出来，这才识名副其实的团队。
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| 內容簡介： |
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人非圣贤，孰能无过？无论什么人，都有迷茫困惑的时候，都有可能在作风问题上出现漏洞，作为企业领导一定要能够经受种种风险考验，培养自己求真、务实的公告工作作风。好作风来自实践，团队领导要有争创一流的志气、坚忍不拔的意志、知错就改的决心，只有这样，才能更好地提升自己、带动企业更好更快的发展。
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| 關於作者： |
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博士，教授，江苏科技大学 经济管理学院副院长，江苏省“青蓝工程”中青年学术带头人，主持国家自然科学基金，教育部人文社科青年基金等国家和省部级项目4项，作为主要成员参加国家自然科学基金，江苏省科技攻关，江苏省科技成果转化等国家和省部级多项科研项目，曾获得教育部科技进步一等奖江苏省科技进步三等奖，江苏省优秀教学成果一等奖等，在国内外发表管理论文多篇。
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| 目錄：
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第一章 团队分析
1.团队的概念
2.团队的结构
?
3.优秀团队的重要性
4.团队的常见类型
5.团队案例分析
6.团队精神的重要性
7.团队发展过程
8.培育团队精神
9.做好团队领头人
10.领导的激励管理
11.领导的高效管理
12.团队沟通
13.团队合作
第二章 团队管理之聚人气
1.调动团队士气要避免雷区
2.补救团队士气
3.调动团队士气，要讲究方法
4.做好团队的总指挥
4.保持好团队的士气
5.保持士气更要保持快乐
6.团队不能没有信心
7.领导者首先要有信心
8.激发员工的自愿
9.要让每一位员工都充满信息面对挑战
10.对不同的人要采取不同的激励措施
11.乐观就是信心
12.不管遇到什么都要乐观
13.每人奉献一点，就能积少成多
14.打造有奉献精神的企业
15.聪明的领导要把员工放在合适的岗位上
16.奉献是一种力量
17.激发团队的奉献精神
18.打造团队的竞争优势
19.走出团队建设的误区
20.健全团队建设
第三章 团队管理之拢人心
1.把团队成员凝聚在一起
2.建设高效团队
3.领导一定要会管理团队
4.团队有凝聚力才不会散
5.发挥团队力量最大化，就要提升团队凝聚力
6.增强凝聚力
6.建设凝聚力团队
7.加强企业战斗力，就要加强企业文化
8.妥善解决跨文化冲突
9.文化发展的根本是创新
10.说到不如做到
11.找出影响执行力的因素
12.用执行文化调动每一位员工的执行力
13.领导一定要抓好策略和执行力
14.企业文化也是企业执行力的关键
15.培养部下的执行力，强化监督
16.善于学习
17.构建合理的工作流程
18.最有效的管理是人心的管理
19.从历史中吸取教训
20.人心管理是企业成败的关键
21.先计划后控制
第四章 团队管理之做人杰
1.管理员工首先要管理自己
2.提升自己的领导素质
3.提升自己的领导力
4.好的领导是员工的榜样
5.激发员工的工作热情
6.领导力的提升一定要深得人心
6.搭建好自己的团队构架
7.打造团队的向心力
8.加强团队建设，促进团队合作
9.提升领导力首先要有领导艺术
10.工作氛围很重要
11.取得下属的信任
12要注意塑造团队整体的信心。
13.成为一个卓越领导人，对员工的培训必不可少。
14.做好带头人
15.加强团队精神，才能成为卓越领导人
第五章 团队创新
1.企业要发展就要发展创新型人才
2.企业要积极引进创新人才
3.创新人才的培养
4.在团队中强调创新意识
5.多方位的培训
6.管理只有创新，才能适应新的发展
7.管理创新理论
8.转变管理创新的理念
9.管理的两个层次
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| 內容試閱：
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团队的概念
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素一般为五方面，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体一个根本的区别就是，群体可以向团队过渡。
团队的解释不一而足，这里把团队定义为：团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。管理学家斯蒂芬?P?罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成四种类型：1.问题解决型团队2.自我管理型团队3.多功能型团队4.虚拟型团队。
问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。
?
1.团队目标Purpose
团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。目标是一个团队的风向标，是团队前行的方向，有方向才会有动力，有方向才会唤起人们内在的精神勇敢向前。
自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。
团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。目标应时时融入到团队的日常工作中，让他们知道团队的最终目的。
2.团队中的人People
人是构成团队最核心的力量，2个以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何，因此，团队的管理者一定要重视人才的培养，把人才工作作为企业的重中之重。
3.团队的定位Place
团队的定位包含两层意思：团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属? 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?
4.团队的权限Power
团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面：1整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。2组织的基本特征，比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。
5.团队的计划Plan
计划的两方面：1目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。2提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。有人认为某个公司的组织内部的所有人统称为一个团队，还有人认为，凡是两个或两个以上的人一起共事，这个群体就叫团队。
团队最基本的特点，应该是以共同的目标为导向，合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到最终目标。一个团队最适合的人数为10——20人。
一般情况下，环境决定着生产关系，经济全球化的压力和激烈的市场竞争环境，迫使现代企业不断对低效的产销过程进行重组，逐渐完善从采购、制造、销售直至服务的企业价值链，加快企业对外部市场环境变化的反应速度。所有这些，都不可能在强调等级、服从和控制等传统管理方式下有效完成，也不可能单靠一个人的力量去完成，即使身居高位的领导人也是如此，而只能由哪些有专业知识、技能及相关信息的员工组成跨部门、跨职能的高级团队来实现。
同时，新时代的员工也不再满意原先单调、枯燥、重复的工作和被动地接受上级的命令和指示，不再单纯地把工作作为谋生的手段，认为工作是生活方式的一种选择，他们希望在工作中找到乐趣，在工作中寻找自我发展和自我价值的实现。在这种情况下，集思广益、相濡以沫的团队便显得极为重要。现在，在全球大部分企业中，团队已成为主要的运作方式，好的团队是企业成败的关键。
团队就是由一些具有共同信念的员工为达到共同目标而组织起来，各成员通过沟通与交流，保持目标、手段、方法的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性。团队可以运用集体智慧将人力、物力、财力集中于某一方面，创造出一流的业绩。
斯蒂芬?罗宾斯认为团队是指为实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。J.R.凯泽思贝奇和D.K.史密斯在《团队的智慧——创建高效的组织》一书中将团队定义为：“团队由少数的人组成，这些人具有相互补充的技能，为达到共同的目的和绩效目标，他们使用同样的方法，他们相互之间承担责任。”在这个定义中，所谓“少数”是指每个团队的人数从2个到25个不等；所谓“相互补充的技能”主要包括三个方面，既技术或功能的专长、解决问题和制定决定的技能、处理人际关系的技能；所谓“共同的目的和绩效目标”是指在团队中，共同目的可使团队具有较好的状态和动力机制，而特定的绩效目标是共同目的的重要组成部分；所谓“同样的方法”是指团队需要发展出一种共同的实现其目的的手段；所谓“相互之间承担责任”是指在团队中对自己和其他团队成员做出的承诺，承担义务与相互信任。
一支团队一般应具备以下六个基本特征：（1）明确的目标。团队的每个成员可以有不同的目的、不同的个性，但作为一个整体，必须有共同的奋斗目标。（2）清晰的角色。有效团队的成员必须在清楚的组织架构中有清晰的角色定位和分工，团队成员应清楚了解自己的定位与责任。（3）相互的技能。团队成员要具备为实现共同目标的基本技能，并能够有良好的合作。（4）相互间信任。相互信任是一个成功团队最显著的特征。（5）良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流，才会使成员的情感得到交流，才能协调成员的行为，使团队形成凝聚力和战斗力。（6）有效的领导。团队的领导往往起到教练或后盾作用，他们对团队提供指导和支持，而不是企图控制下属。
团队所具有的多样性和它所藴藏的巨大的人力资源是品牌战略资源的有机组成部分。团队培育品牌文化，提升员工的工作热情和奉献精神。它使员工不辞劳苦、精诚团结、忠于职守、敬业向上，使组织变得更富于生命力和创造力。正如英国学者尼克?海伊斯所指出的：“在一个已经使其团队工作走向正轨的组织中，人们的工作更有效率，经受的压力更小，并且能对其工作做出更大的贡献。人们在该公司工作的时间更长，并且请的病假也不像在其它公司那么多，他们提出新的观点，并努力改进其工作方式。结果是该组织的内部运转更加顺畅，能够节约资金，变得更加有竞争力。”
团队管理一点通：团队完成品牌的战略任务，推进组织的变革过程。一个拥有良好团队精神的组织在竞争经济中，必然会形成巨大的优势。现在，越来越多的组织出现，以团队为基础的工作方式已经取得良好的成效。员工的素质提高，满意度增加，组织的决策更加灵活、更加迅速，任务完成得更加切底、更加富有效率，与顾客的沟通更为直接，企业的经济效益得到提高。团队可以是个人的力量放大无数倍，可以避免个人的缺点而弘扬团队的整体优点，使团队高效发展。
2.团队的结构
团队结构是指团队成员的组成成分，是团队协调、协作、协同工作的基础,因此,团队的组织结构在队形保持中起着重要的作用。
团队式结构的特点：
①打破部门界限，并把决策权下放到团队成员，要求成员既全又专，团队负责活动的全部责任。
②团队组织适用于组织中具有特定的期限和工作绩效标准的某些重要任务，或者任务是独特、不常见的，需要跨职能界限的专门技能。
③团队作为对官僚结构的补充，既提高了标准化的效率，又增强了灵活性，是一种自我管理的团队。
团队，乃由一群不同背景，不同技能及不同知识的人员所组成，通常人数不多。他们分别选自组织中的不同部门，那是他们各人的“家”。组成团队后，他们共为某一特殊的任务而工作。
团队中通常有一人为领导人，在团队的存在期间，长期为团队的领导人。但所谓领导，乃是按工作的逻辑而领导，在团队中并为主管与部属之分，只有高级人员与普通人员之分。
团队结构的两种方式：一种是小型组织，以团队作为整个组织形式二是大型组织，以团队结构作为正规化结构的补充，以弥补正规化结构的僵化和刻板。
团队组织结构合理与否将直接影响团队的成败，进而决定企业的成败。因此，设计适合本企业的团队组织结构，改造企业现有的不合理的团队组织结构，是企业建设的重中之重。在团队建设中，搭建合理的团队组织结构，注重团队成员的性格特点，实现优势互补，减少团队内耗，可以进一步发挥团队的整体水平。
组建团队的基本条件：
1.树立正确的团队理念。正确的团队理念包含凝聚力、诚实正直、眼光长远、承诺价值创造等使团队成员在一个命运共同体中，共享收益，共担风险。
2.确立团队发展目标。目标是有效的激励因素，是团队克服困难、去的胜利的动力。如果一个人看清了团队的未来发展目标，并认为随着团队目标的实现，自己可以从中分享很多利益，就不会出现上文第二点中出现的糟糕现象。
3.建立责、权、利统一的团队管理机制。在团队运行过程中，团队要确定谁适合于从事何种关键任务，以及谁对关键任务承担什么责任，以使权责清晰，延续交叉。认真研究和设计整个企业生命周期的薪酬体系，使其具有吸引力，薪酬水平虽贡献水平的变化而变化，单不受人员增加的限制，即能够保证按贡献付酬和不因人员增加而降低薪酬水平。
团队管理一点通：任何机构遇有不常见的临时任务时，均曾采用过组成团队的方式。此种临时性的团队，名为“任务部队团队组织”亦是一种长期性的结构设计的原则。团队以一项特定的任务为使命，如产品开发等。但团队组织的本身，却可能是长期性的。团队的成员，也许因任务的不同而不同，但团队的基础却可以保持不变。随着任务变了，团队的成员可能变动，甚至于同一成员可以同时归属于两个以上的不同团队。
3.优秀团队的重要性
我们都知道掉队的凄凉，那是因为留下自己形单影只，就算遇到危险也没有朋友在旁边帮忙，大雁能够飞越千里，不是因为他自己本身有多么的强，而是因为他们团结起来，目标一致，群策群力，共同努力，让他们达到了独自所难以实现的迁徙。成群的大雁在一起飞行，不仅节省了力量，更使他们在漫长的旅行中互相扶持，互相帮助。
在一个公司里面也是一样，员工就像大雁，团队就像雁群。大雁的团队精神，如果能够运用到我们的团队中，将整个团队的能力发挥到极限，我们就能实现我们的目标，甚至超出我们所期望的结果，达到我们所未意料到的良好效果。打造高效能的团队，增强企业员工的团队精神和凝聚力，只要我们能够将大雁的这种团队精神移植到我们自己的团队中。就没有做不到的事情，没有达不到的目标。
在一个组织或部门之中，团队合作精神显得尤为重要，那么怎样加强与别人的合作呢？在一个组织之中，很多时候，合作的成员不是我们能选择得了的，所以，很可能出现组内成员各方面能力参差不齐的情况，如果作为一个领导者，此时就需要很好的凝聚能力，能够把大多数组员各方面的特性凝聚起来，同时也要求领导者要有很好地与不同的人相处与沟通的能力。如果领导者在开始时没有以身作则做好各方面的工作，就会产生许多不良的后果。
例如，在一个集体中如果成员之间缺少最基本的信任，那么成员总是想要在同伴面前保护自己，他们就不可能彼此争论，所谓的明哲保身的做法，只要是与自己利益无关的事情便高高挂起，即不愿对彼此负责，那么，还有谁会对集体的发展负责？这样的团队，其发展是令人担忧的。
因此，打造融洽的团队，首先就必须保证集体成员是忠诚的，有责任心的，有意志力的，而且，还要有着对于自身团队的荣誉感，使命感。领导者必须信任团队的所有成员，彼此之间要开诚布公，互相交心，做到心心相印，毫无保留；要与团队的每一个成员紧密合作，直到整个团体都能紧密合作为止；分析每一个成员完成工作的动机，研究他们的迫切需要，针对他们的动机和需要，集思广益，多听听别人的建议，不要一意孤行，俗话说：“人心齐，泰山移。”同时，领导者也要有领导者的风范，工作上对成员严格要求，在生活上也要关心成员，做好团队成员之间的沟通和协调工作，使整个团队像一台机器一样，有条不紊地和谐运转。所以，学会与他人合作，发挥团队精神在具体生活中的运用，可以使我们收到事半功倍的效果，可以使我们的工作更加良好地向前发展。一般情况下，团队有以下几点作用：
1.目标导向功能
团队精神的培养，使员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力，对单个营业员来说，团队要达到的目标即是自己所努力的方向，团队整体的目标顺势分解成各个小目标，在每个员工身上得到落实。
2.凝聚功能
任何组织群体都需要一种凝聚力，传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令，淡化了个人感情和社会心理等方面的需求，而团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力。
3.激励功能
身在同一个团队，成员之间就难免彼此比较，因此，团队会不自觉的督促每一个成员不低于人下。团队精神要靠员工自觉地要求进步，力争与团队中最优秀的员工看齐。通过员工之间正常的竞争可以实现激励功能，而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上，还能得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊敬。
4.控制功能
团队内的规章制度是全体成员的规范性条例，员工的个体行为需要控制，群体行为也需要协调。团队精神所产生的控制功能，是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响，去约束规范，控制职工的个体行为。这种控制不是自上而下的硬性强制力量，而是由硬性控制向软性内化控制；由控制职工行为，转向控制职工的意识；由控制职工的短期行为，转向对其价值观和长期目标的控制。因此，这种控制更为持久有意义，而且容易深入人心。只有控制好每个成员的行动，团队才能向它的既定目标发展。
团队管理一点通：就算一个企业的理念很先进，资金非常雄厚，科技含量也非常高，拥有多数高学历、高科技人员，但是这些不能决定一个企业必然成功，决定企业成败的因素是企业是否具有团队精神，企业的员工是否具有团队意识。聪明的企业家无不懂得：最能体现其管理思想的正是那些具有团队意识的员工。而一个有生命力的企业，也正是具备了这种具有高度凝聚力的团队精神。因此有人说：一个企业如果没有团队精神将成为一盘散沙，一个民族如果没有团队精神也将无所作为。可见团队精神无论是对一个企业、还是对一个国家的发展都起着至关重要的作用。
4.团队的常见类型
团队按不同的要求可以分成不同的类型：
1.按照概念与行为的程度：可分为概念化团队（项目或研发团队的概念化程度较高）、中间化团队（如管理团队，介于前后二者之间）、行为团队（生产与业务推广团队偏向于行为）。
2.按照对队员行为的要求：可分为棒球队型（位置固定，独自作战）、足球队型（位置相对固定，可以助攻）和网球双打型（位置不定，互助合作）
3.根据团队成员的来源、自主权的大小以及存在的目的的不同，可以分为自我管理型团队、问题解决型团队和多功能型团队。
4.按照团队任务的结构化以及团队成员的依存性的高低，分为：羚羊型团队（高结构性，地依存性）、斑马型（高结构性、高依存性）、猎豹型（低结构性、低依存性）和狼群型（低结构性，高依存性）。
下面主要说明根据自主权不同分成的三种类型：
1.问题解决型团队：在早期团队刚刚盛行的时候，大多数团队的形式很相似，这些团队一般由来自同一个部门的5—12个钟点工人组成，他们每周用几个小时的时间来碰碰头，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。
在这种团队里，成员就如何改进工作程序和工作方法相互交换看法或提供建议。但是，这些团队没有对自己形成的意见或建议单方面采取行动的决策权。对问题解决型团队应用最广的类型，是“质量圈”QC或“全面质量管理小组”TQC。
2.自我管理型团队：这种团队通常由10—16人组成，他们承担以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工作休息。彻底的自我管理团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。这样，主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。通用汽车公司、百事可乐等企业就曾推行自我管理型团队。
问题解决型团队在员工参与决策方面权力缺乏，功能不足。弥补这种欠缺的结果，是建立独立自主地解决问题、对工作的结果承担全部责任的团队，即自我管理型团队。
需要注意的是，自我管理型团队并不一定带来积极的效果。例如，其缺勤率和流动率偏高。这说明，对自我管理型团队这一形式的采用有一定的范围，需要具备一定的条件。
3.多功能型团队：由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目，当然，多功能的管理并不轻松，在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间。
因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务，在成员之间，尤其是那些背景不同、经历和观点不同的成员之间，建立起信任并能真正的合作也需要一定时间。多功能型团队是团队形式的进一步发展。盛行于今的项目管理与多功能团队有着内在的联系。
团队管理一点通：多功能型团队是一种运用很广的团队形式，这一团队形式在20世纪80年代末覆盖了当时所有主要的汽车制造公司，包括丰田、尼桑、本田、宝马、通用汽车、福特、克莱斯勒等，它们都通过“多功能”来协调、完成复杂的项目。
5.团队案例分析
一个人的力量总是渺小的，只有汇集团队的力量才有可能发挥个人所不能发挥的威力，在战场上如此，那么在当今的商场上更是如此，楚汉之争中，刘邦成功建立起一个功能全、效率高、目标一致、利益一致的团队，因此，刘邦很快取得了胜利，但是，项羽始终没有这样的团队，基本上是靠自己，而一个人势单力薄，即使能力再强，也无法战胜一个高效的团队，可见，一个高效的团队在争斗中占有非常重要的作用，光有蛮力是不行的，关键还是要讲究技巧。
队中，有萧何、张良、陈平等人，郦食其、陆贾、随何等一大帮辅佐，军事方面则有韩信、曹参、樊哙、郦商、王陵等一批将领。此外还时不时有外部人员为他出谋划策，如袁公这样的人。
“疲楚之计”就是袁公为刘邦想出来的，其要点很简单，就是让刘邦自己当靶子，吸引项羽率楚重军来攻打，刘邦不需要取胜，只要能抗住项羽的攻击就行。然后汉军分兵，在项羽的后方大搞多种形式的战争。如韩信进行战略大迂回，从战略上控制楚国周边，完成形式上对楚的战略包围。而刘贾则进入楚地，与彭越一起大搞游击战争。项羽往往顾此失彼，来回奔波。可以说这条计十分毒，十分有效。项羽不断的取得胜利，但却兵越打越少，越打越累。可以说项羽最终就是死在这条计上。
刘邦在建设团队的基础之上，还成功的建立起一条反项统一战线。九江王英布、衡山王吴芮、燕王臧荼等之前都是楚的盟友。刘邦派出的游说团成功的说服这些诸侯王与汉王联合，建成了统一战线，巩固了自己的团队力量。
然而，项羽只有一腔热情和豪气千云，却始终没有自己的团队，楚汉之争中只是凭借自己的力量，蛮打蛮干，最终累到丢盔弃甲。鸿沟议合后，项羽已经是无家可归，只好往东南撤军，撤到哪，估计他自己也不知道。就在垓下之围前两个月，他在东南的大司马周殷叛楚归汉，并且率军占领六安，成功与汉将刘贾和淮南王英布会师，其实项羽连江东也没得回了。
刘邦个人能力虽然很差，但是喜欢问问题，自己在承认自己的缺点和不足时，也非常谦虚，常说“固不如也！一点不敢到害羞，就是这种品质，使得他周围形成一个团队。项羽能力强，他不需要高参。但是，一个人的力量再强大，也比不过一群人的力量。在推翻强盛无比的秦帝国的过程中，自主创业，欲干出一番和秦帝国一样宏大事业的人如过江之鲫，多不胜数。其中值得一提的是三个人，一是陈胜，二是项羽，三是刘邦。三人之中，最有勇气、功劳最大的是陈胜，但是，他的下场也是三人中最惨的。
而项羽更是倒霉，事业成功后还没过上什么消停日子，就被刘邦折腾地左挡右遮，不停打仗，转眼间霸王被逼上梁山。最成功的人当然是刘邦了，所有人的牺牲都成了他成功的铺垫。从这三位创业者成功失败的经验教训可以看出，有没有自己的核心团队，是创业能否成功的关键。
刘邦创业初期从家乡带出的一帮人，都为他立下了汗马功劳。到最后也基本上跟他共享了胜利成果。这些人个个都不含糊，萧何，一个小吏，最后成为中国历朝历代都佩服的最高明的总理。《史记?陈涉世家》载：陈胜称王总共六个月的时间，从前曾经与他一起雇佣给人家耕田的伙计听说他做了王，来到了陈县，敲着宫门说：我要见陈涉。守宫门的长官要把他捆绑起来。等陈王出门时，他拦路呼喊陈涉的名子。陈王听到了，才召见了他。陈胜倒是没忘自己当初说的苟富贵勿相忘的话，与此人同乘一辆车子回宫。走进宫殿，看见殿堂房屋、帷幕帐帘之后，此人说：夥颐！陈涉大王的宫殿高大深邃啊！楚地人把多叫做夥，所以天下流传夥涉为王的俗语，就是从此开始的。这个农夫在宫中出出进进越来越随便放肆，常常跟人讲陈胜从前一些偷鸡摸狗、不愿意让人知道的旧事。有人就对陈胜说：这个人愚昧无知，专门胡说八道，有损于您的威严。陈胜就把这个人杀了。从此之后，陈胜的故旧知交都纷纷自动离去，再没有亲近陈胜的人了。
就刘邦而言，除核心团队外，他一路任用了韩信、张良、陈平等众多人才，并能把这些人拢在手中。他当了皇帝后首封的异姓王，没有一个是核心团队的人，都是他后来招降纳叛拢来的人。
韩信最成功时，项羽派人游说他反刘，韩信的回答是：原先跟你时言不听计不用，跟了刘邦，他对我言听计从，他穿什么给我穿什么，他吃什么给我吃什么……我要是背叛他，不吉利……项羽的爱将黥布被刘邦挖到自己的团队里，刘邦召见黥布时自己靠在床上洗脚，黥布觉得十分羞辱，几番想自杀。但回到住处，见住的吃的所有待遇都和刘邦一样，大喜过望，从此跟定刘邦。可见刘邦笼络人确实有一手。
而项羽这一点就差了，虽然他还算有礼貌，对人客气，但是他老是自以为是，认为自己文武双全，什么都比别人强。连尊为亚父的范增的话都听不进去，他的风格，只能笼兵，不能笼将。他的心腹大将，最后都背叛了他，比如黥布。
但陈胜做得就太差了，连他的司机都要杀他，其平日待人，可想而知！在没有核心团队的情况下，他对笼来的战将，既没有刘邦那两下子吃吃喝喝论兄弟的拉拢手段，也没有项羽待人恭敬慈爱、言语温和、见部下生病会心痛流泪的本领。
据《史记?陈涉世家》载：陈王任命朱房做中正，胡武做司过，专门督察群臣的过失。将领们攻占了地方回到陈县来，命令稍不服从，就抓起来治罪，以苛刻地寻求群臣的过失作为对陈王的忠心。凡是他俩不喜欢的人，一旦有错，不交给负责司法的官吏去审理，就擅自予以惩治。陈王却很信任他们。将领们因为这些缘故就不再亲近依附他了。这就是陈王所以失败的原因。
有核心团队，又能不断发现、任用人才，是刘邦创业成功的根源；没有核心团队，又不能不断发现、任用人才，是陈胜创业失败的根源，话再说回来，不管是形成、巩固核心团队还是不断发现、任用人才，要想创业成功，必须能知人善任，笼络人心。
核心团队的建立，最初可能是靠亲情、友情、也可能是靠信仰、也可能是靠宗教、靠民族。总之是靠一种目标凝聚起一个利益共同体。
领袖的能力，集中体现在能不能建立起核心团队上。有了核心团队，再一路吸纳人才，使核心团队不断放大，就容易成功。比如刘邦重用韩信，但还有核心团队的人时刻制约着韩信，单单刘邦一个光杆司令去重用韩信，恐怕也不会有好结果。
楚汉相争时，还有些人物是有核心团队的，比如田氏兄弟，比如张耳。张耳在死后，一批那样有德有才的家臣们尚能那样忠诚于其子，令人叹服！假使不是有刘项这样的超级枭雄；假使天下逐鹿过程中稍有一丝机会，这也是个能建立王朝的人物。
再说田氏兄弟，即便没有刘邦，这屡败屡战的兄弟也让项羽筋疲力尽。其后来自杀，身边五百士纷纷随葬，既说明其聚拢人才的能力无与伦比，也说明其气度格局尚有瑕疵，否则，有这样一支核心团队，创什么业都能成功。
西游记我们或许都已经看了无数遍，每次看见孙悟空被压在山下面都会为他捏把汗，英雄末路总是让人惋惜，但是，孙悟空经菩萨点化，加入了唐僧的团队，个人价值更大的发挥，这是—个由个人奋斗失败后转向团队成功的例子。
我们刚刚来到这个社会，都是一样的年轻气盛，意气风发，以为这个世界唯我独尊。但是，当我们慢慢成熟，当我们学会了做人后，自然就会懂得如何与人为善，懂得如何建立一种互相帮助的人际关系。所谓“心生则种种魔生，心灭则种种魔灭”，反观诸己，所有的困难都源于我们的性格和观念。
战胜困难的过程，就是战胜自我的过程，就是融入团队的过程，也就是生命成长的过程。 团队的成长是一个艰难的过程，因为组成团队的每一分子都是人，而做人似乎从来就不是一件容易的事。孙悟空神通广大，能有七十二变，使得我们对《西游记》百看不厌。在孙悟空身上闪烁着那种历久弥新的个性和魅力。在花果山占山为王的孙悟空精力充沛，意志坚决，行动果敢，酷好变化，干劲十足，愈挫愈勇，俨然是一个天生的创业者。而在去西天取经的路上，他也表现出了一个团队成员的优秀特质，目标明确，行动迅速，无惧困难，总是能够找到有效的解决方法。
一双火眼金睛，可以识破每一张面具下包藏的祸心。他有七十二般变化，可以让自己随心所欲地去寻找解决各种困难的有效办法。一个筋斗十万八千里，行动迅速，统御全局。一条如意金箍棒无敌力量，无人能挡。而我们在创业过程中，也应该有这样一双慧眼，看透一切虚伪假象，看出一切前景前程。我们在创业过程中也应该让自己的思维有七十二般变化，解决工作中的一切难题。
但是，孙悟空在神通广大，却还是跳不出如来佛的手掌心，同样是一个孙悟空，从前大闹天宫，那么强烈地试图改变这个世界，其结果却是惨遭失败，被压在五行山下不能翻身———经过一段漫长的取经之路，他不得不屈服于“紧箍咒”的魔力，在不知不觉中改变了自己，结果却赢得了个人与团队的共同成功。《西游记》所讲述的，其实就是孙悟空从“改变世界”到“改变自我”的一段成长历程
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