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| 編輯推薦： |
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| 內容簡介： |
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| 目錄：
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第一章 企业内部控制之组织架构
一、组织架构的意义
二、组织架构指引的主要内容
三、组织架构的类型
四、关于组织架构的设计
五、组织架构的运行
第二章 企业内部控制之发展战略
一、制定和实施发展战略的意义
二、制定发展战略的方法
三、实施发展战略
四、战略管理建设与实施过程
五、战略管理体系的职能
六、A市发展战略（2014-2020）实施计划
第三章 企业内部控制之人力资源
一、人力资源对企业发展的重要作用
二、人力资源指引的主要内容
三、不同人才引进方式的管理利弊
四、人力资源开发的方法
五、人力资源管理的主要风险
六、人力资源的引进与开发
七、人力资源的使用与退出
第四章 企业内部控制之社会责任
一、社会责任与内部控制的关系
二、企业社会责任现状
三、企业通过内部控制履行社会责任的办法
四、质量控制管理
第五章 企业内部控制之企业文化
一、内部控制与企业文化的关系
二、内部控制制度建设的思考
三、企业文化建设的思考
第六章 企业内部控制之资金活动
一、加强资金活动风险管控的意义
二、资金活动内部控制的总体要求
三、关于筹资活动
四、关于投资活动
五、关于资金营运
第七章 企业内部控制之采购业务
一、采购业务流程
二、各环节的主要风险点及管控措施
三、采购业务内部控制设计
第八章 企业内部控制之资产管理
一、资产管理的种类
二、资产管理策略
三、资产管理比率控制
四、某公司固定资产管理制度
第九章 企业内部控制之销售业务
一、销售管理与控制
二、销售管理的案例分析
三、销售工作岗位职责
四、销售发货管理制度
五、销售与收款管理制度
六、××公司销售管理内部控制业务流程
第十章 企业内部控制之研究与开发
一、研究与开发业务流程
二、研究与开发业务的主要风险及管控措施
第十一章 企业内部控制之工程项目
一、承包系统
二、工程项目的特征
三、工程项目的周期阶段
四、项目管理
五、工程施工管理流程
第十二章 企业内部控制之担保业务
一、担保业务一般流程
二、担保业务内部控制设计流程
三、健全内控制度防范担保风险
第十三章 企业内部控制之业务外包
一、外包优势
二、业务外包存在的问题
三、业务外包的主要特点
四、业务外包的主要模式
五、影响业务外包的因素
第十四章 企业内部控制之财务报告
一、财务报告内部控制的总体要求
二、财务报告流程内部控制关键控制点汇总表
三、××公司财务报告内部控制业务流程
第十五章 企业内部控制之全面预算
一、正确认识和理解全面预算
二、全面预算的管理方案
三、企业全面预算管理流程
第十六章 企业内部控制之合同管理
一、企业合同管理中存在的常见问题
二、合同管理中存在问题的主要原因
三、解决合同管理中常见问题的主要对策
四、××公司法务部关于合同管理要求
五、合同管理制度范本
第十七章 企业内部控制之内部信息传递
一、内部信息传递的总体要求
二、内部信息传递流程的主要风险点及管控措施
三、内部信息传递管理制度
第十八章 企业内部控制之信息系统
一、信息系统的功能
二、信息系统的结构
三、信息系统的开发
四、管理信息系统的战略规划
五、企业信息化建设的实现
第十九章 内部控制评价
一、评价内部控制应具备的条件
二、内部控制评价的内容
三、内部控制评价的程序
四、内部控制缺陷认定
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| 內容試閱：
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组织架构的意义
第一，为强化企业内部控制建设提供重要支撑。
组织架构是企业内部环境的有机组成部分，也是企业开展风险评估、实施控制活动、促进信息沟通、强化内部监督的基础设施和平台载体。
第二，促进企业建立现代企业制度。
一个企业怎样才能永远保持成功呢？这就要靠制度。这个制度就是现代企业制度。它是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的现代企业制度。
第三，有效防范和化解各种舞弊风险。
串谋舞弊是企业经营发展过程中难以避免的一颗“毒瘤”，也是内部控制建设的难点之一。
组织架构指引的主要内容
组织架构指引的主要内容包括：制定指引的必要性和依据，组织架构的本质、设计和运行过程中应关注的主要风险以及如何设计和运行组织架构等。
组织架构的本质，可以从内部机构和治理结构两个方面理解。
内部机构是企业内部机构方面的组织架构。它是指企业根据业务发展需要，分别设置不同层次的管理人员及其由各专业人员组成的管理团队，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、监督、评价的权利并承担相应的义务，从而为业务顺利开展进而实现企业发展战略提供组织架构的支撑平台。
治理结构即企业治理方面的组织架构。它是企业成为可以与外部主体发生各项经济关系的法人所必备的组织基础，具体是指企业根据相关的法律、法规，设置不同层次、不同功能的法律实体及其相关的法人治理结构，从而使得企业能够在法律许可的框架下拥有特定权利、履行相应义务，以保障各利益相关方的基本权益。
组织架构设计和运行的主要风险包括以下两个方面。
（一）内部机构层面的风险
从内部机构层面看，主要风险在于：内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮、运行效率低下。具体表现为：
第一，企业是否对内部组织机构设置、各职能部门的职责权限、组织的运行流程等有明确的书面说明和规定，是否存在关键职能缺位或职能交叉的现象；
第二，企业内部组织机构的设计与运行是否适应信息沟通的要求，有利于信息的上传、下达和在各层级、各业务活动间的传递，有利于为员工提供履行职权所需的信息；
第三，企业内部组织机构是否考虑经营业务的性质，按照适当集中或分散的管理方式设置；
第四，企业是否对岗位职责进行了恰当的描述和说明，是否存在不相容职务未分离的情况；
第五，企业是否对董事、监事、高级管理人员及全体员工的权限有明确的制度规定，对授权情况是否有正式的记录；
第六，企业是否对权限的设置和履行情况进行了审核与监督，对于越权或权限缺位的行为是否及时予以纠正和处理；
第七，关键岗位员工是否对自身权责有明确的认识，有足够的胜任能力去履行权责，是否建立了关键岗位员工轮换制度和强制休假制度；
第八，企业内部组织机构是否支持发展战略的实施，并根据环境变化及时做出调整。
（二）治理结构层面的风险
从治理结构层面看，主要风险在于：治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。具体表现为：
第一，股东大会是否规范而有效地召开，股东是否可以通过股东大会行使自己的权力；
第二，对与控股股东相关的信息是否根据规定及时完整地披露；
第三，董事会是否独立于经理层和大股东，董事会及其审计委员会中是否有适当数量的独立董事存在且能有效发挥作用；
第四，董事会是否能够保证企业建立并实施有效的内部控制，审批企业发展战略和重大决策并定期检查、评价其执行情况，明确设立企业可接受的风险承受度，并督促经理层对内部控制有效性进行监督和评价；
第五，企业与控股股东是否在资产、财务、人员方面实现相互独立，企业与控股股东的关联交易是否贯彻平等、公开、自愿的原则；
第六，企业是否对中小股东权益采取了必要的保护措施，使中小股东能够和大股东同等条件参加股东大会，获得与大股东一致的信息，并行使相应的权力；
第七，监事会是否能够规范而有效地运行，监督董事会、经理层正确履行职责并纠正损害企业利益的行为；
第八，监事会的构成是否能够保证其独立性，监事能力是否与相关领域相匹配；
第九，董事对于自身的权利和责任是否有明确的认知，并且有足够的知识、经验和时间来勤勉、诚信、尽责地履行职责；
第十，对经理层的权力是否存在必要的监督和约束机制。
组织架构的类型
（一）金字塔形
直线制。直线制的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
直线制组织架构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
职能制。职能制组织架构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种架构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。
职能制的优点是：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担；但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢、有过大家推的现象，另外，在上级行政领导和职能机构的指导与命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织架构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
直线－职能制。直线－职能制是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织架构形式。这种组织架构形式把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。
直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。
事业部制。事业部制是一种高度（层）集权下的分权管理体制，它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
模拟分权制。这是一种介于直线－职能制和事业部制之间的组织架构形式。许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形式都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织架构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。
模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是：不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
矩阵制。在组织架构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的架构，称为矩阵组织架构。矩阵制组织是为了改进直线－职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。这种组织架构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织架构非常适用于横向协作和攻关项目。
矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚、目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现。
矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷。
（二）扁平式
扁平式结构是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织为扁平式的圆锥形组织架构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。
关于组织架构的设计
企业在设计组织架构时，必须考虑内部控制的要求，合理确定治理层及内部各部门之间的权力和责任并建立恰当的报告关系。具体而言，至少应当遵循以下原则：一要依据法律、法规；二要有助于实现发展战略；三要符合管理控制要求；四要能够适应内外环境变化。
（一）企业治理结构的设计
1．企业治理结构设计的一般要求
治理结构涉及股东（大）会、董事会、监事会和经理层。企业应当根据国家有关法律、法规的规定，按照决策机构、执行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等。
从内部控制建设角度看，新设企业或转制企业如果一开始就在治理结构设计方面存在缺陷，必然会对以后企业的长远发展造成严重损害。例如，部分上市公司监事会成员，或多或少地与上市董事长存在某种关系，在后续工作中难以秉公办事，直接或间接损害了股东尤其是小股东的合法权益。
2．上市公司治理结构的特殊要求
上市公司治理结构的设计，应当充分反映其“公众性”。其特殊之处主要表现在：
第一，建立独立董事制度。上市公司董事会应当设立独立董事，独立董事应独立于所受聘的公司及其主要股东。独立董事不得在上市公司担任除独立董事外的其他任何职务。独立董事应按照有关法律、法规和公司章程的规定，认真履行职责，维护公司整体利益，尤其要关注中小股东的合法权益不受损害。
第二，设立董事会秘书。上市公司应当设立董事会秘书，董事会秘书为上市公司的高级管理人员，直接对董事会负责，并由董事长提名，董事会负责任免。
第三，董事会专门委员会的特殊要求。上市公司董事会下设的审计委员会、薪酬与考核委员会中，独立董事应当占多数并担任负责人，审计委员会中至少还应有一名独立董事是会计专业人士。在董事会各专业委员会中，审计委员会对内部控制的建立、健全和有效实施发挥着重要作用。审计委员会对董事会负责并代表董事会对经理层进行监督，侧重加强对经理层提供的财务报告和内部控制评价报告的监督，同时通过指导和监督内部审计和外部审计工作，提高内部审计和外部审计的独立性，在信息披露、内部审计和外部审计之间建立起了一个独立的监督和控制机制。
3．国有独资企业治理结构设计的特殊要求
国有独资企业治理结构设计主要表现在以下方面：
第一，国有资产监督管理机构代行股东（大）会职权。国有独资企业不设股东（大）会，由国有资产监督管理机构行使股东（大）会职权。
国有独资企业董事会可以根据授权部分行使股东（大）会的职权，决定公司的重大事项，但公司的合并、分立、解散、增加或者减少注册资本和发行公司债券，必须由国有资产监督管理机构决定。
第二，国有独资企业监事会成员由国有资产监督管理机构委派；但是监事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生。监事会主席由国有资产监督管理机构从监事会成员中指定产生。
第三，国有独资企业董事会成员中应当包括公司职工代表。董事会成员由国有资产监督管理机构委派；但是，董事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生。国有独资企业董事长、副董事长由国有资产监督管理机构从董事会成员中指定产生。
第四，外部董事由国有资产监督管理机构提名推荐，由任职公司以外的人员担任。外部董事在任期内，不得在任职企业担任其他职务。
（二）内部机构的设计
只有切合企业经营业务特点和内部控制要求的内部机构，才能为实现企业发展目标发挥积极促进作用。内部机构的设计包括以下几点：
第一，企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
第二，企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。
第三，企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。
在内部机构设计过程中，应当体现不相容岗位相分离原则，努力识别出不相容职务，并根据相关的风险评估结果设立内部牵制机制，特别是在涉及重大或高风险业务处理程序时，必须考虑建立各层级、各部门、各岗位之间的分离和牵制，对因机构人员较少且业务简单而无法分离处理某些不相容职务时，企业应当制定切实可行的替代控制措施。
（三）对“三重一大”的特殊考虑
无论是上市公司还是其他企业发生的重大经济案件中，不少都牵涉“三重一大”问题，即“重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金使用”问题。
企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金使用等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
组织架构的运行
企业应当根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。
从治理结构层面看，应着力从以下两方面入手。
第一，关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况。
任职资格方面应重点关注行为能力、道德诚信、经营管理素质、任职程序等方面。履职情况方面应重点关注合规、业绩以及履行忠实、勤勉义务等方面。
第二，关注董事会、监事会和经理层的运行效果。
董事会是否按时定期或不定期召集股东（大）会并向股东大会报告；是否严格认真地执行了股东（大）会的所有决议；是否合理地聘任或解聘经理及其他高级人员等。监事会是否按照规定对董事、高级管理人员行为进行监督；在发现违反相关法律、法规或损害公司利益时，是否能够对其提出罢免建议或制止纠正其行为等。经理层是否认真有效地组织实施董事会决议；是否认真有效地组织实施董事会制订的年度生产经营计划和投资方案；是否能够完成董事会确定的生产经营计划和绩效目标等。
从内部机构设置层面看，应着力关注内部机构设置的合理性和运行的高效性。
从合理性角度看，应重点关注：内部机构设置是否适应内外部环境的变化；是否以发展目标为导向；是否满足专业化的分工和协作，有助于企业提高劳动生产率；是否明确界定各机构和岗位的权利和责任，不存在权责交叉重叠，不存在只有权利而没有相对应的责任和义务的情况等。
从运行的高效性角度看，应重点关注：内部各机构的职责分工是否针对市场环境的变化做出及时调整。
此外，还应关注权力制衡的效率评估，包括机构权力是否过大并存在监督漏洞；机构权力是否被架空；机构内部或各机构之间是否存在权力失衡等。
什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻底的失败！无论是一个国家、一个地区和一个行业，还是一个微观组织，都面临发展战略管理的问题。作为一个现代企业，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。
制定和实施发展战略的意义
企业制定和实施发展战略，具有十分重要的意义。
第一，发展战略是企业执行层行动的指南。发展战略指明了企业的发展方向、目标与实施路径，描绘了企业未来经营方向和目标纲领，是企业发展的蓝图，关系着企业的长远生存与发展。只有制定科学合理的发展战略，企业执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”。
第二，发展战略为内部控制设定了最高目标。企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进企业实现发展战略；实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。
第三，发展战略可以为企业找准市场定位。市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。
制定发展战略的方法
（一）建立和健全发展战略
企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。
战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合素质和实践经验。例如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解国家宏观政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律、法规和企业章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保证委员会更具独立性和专业性。
战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重大战略性投资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。
（二）要综合分析评价影响发展战略的内外部因素
企业外部环境、内部资源等因素，是影响发展战略制定的关键因素。企业应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
1．分析外部环境，发现机会和威胁
外部环境是制定发展战略的重要影响因素，包括企业所处的宏观环境、行业环境及竞争对手、经营环境等。
第一，宏观环境分析。企业是一个开放的经济系统，其经营管理必然受到客观环境的控制和影响。
企业要在充分研究外部环境的现状及未来发展趋势的基础上，抓住有利于企业发展的机会，避开环境威胁的因素。宏观环境分析一般通过政治和法律环境、经济环境、社会和文化环境、技术环境等因素分析企业所面临的状况。
第二，行业环境及竞争对手分析。企业应当加强对所处行业调研、分析、发现影响该行业盈亏的决定性因素、当前及预期的赢利性以及这些因素的变动情况。通过行业分析，确保企业在所提供产品或服务的类型、方式及地点，以及希望实现的产业规模等方面，能够与同行业竞争对手区别开来，建立和巩固自身市场优势，制定差异化竞争战略。
第三，经营环境分析。经营环境分析侧重于对市场及竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等因素的分析。
2．分析内部资源，识别优势和劣势
内部资源是企业发展战略的重要制约条件，包括企业资源、企业能力、核心竞争力等各种有形和无形资源。
第一，企业资源分析。企业资源分析应着重对企业现有资源的数量和利用效率，以及资源的应变能力等方面的分析。
第二，企业能力分析。企业能力是企业有形资源、无形资源和组织资源等各种资源有机结合的结果，主要包括：研发能力分析、生产能力分析、营销能力分析、财务能力分析、组织管理能力分析等。
第三，核心竞争力分析。核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手存在竞争优势的资源和能力。能够有助于企业构建核心竞争力的资源主要包括：稀缺资源、不可模仿的资源、不可替代的资源、持久的资源等。
（三）科学编制发展战略
发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。
1．制定发展目标
企业发展目标作为指导企业生产经营活动的准绳，通常包括：赢利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等。
编制发展目标应注意以下几点：
第一，发展目标应当突出主业。在编制发展目标时突出主业，将其做精做强，做成行业“独一份”。企业在发展过程中，只有集中精力做强主业，才能增强企业核心竞争力，才能在行业发展、产业发展中发挥引领和带头作用。
第二，发展目标不能过于保守，否则会丧失发展机遇和动力。在过于保守的战略引导下，企业由于发展目标易实现而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市场竞争中往往不能及时抓住市场机会，导致发展滞后，最终难以逃脱被淘汰的命运。
第三，发展目标不能过于激进，不能盲目追逐市场热点，不能脱离企业实际，否则可能导致企业过度扩张或经营失败。
为追求“超常规”、“跨越式”发展，有些企业转而制定激进的发展目标。在这种浮躁心态的驱使下，这些企业盲目做大，不惜成本，急于“铺摊子”，试图在短期内就打造成为巨型企业。但是，这种所谓“跨越式”发展，在内部管理能力难以跟上、风险管理水平不匹配的情况下，一旦遇到外部环境“风吹草动”，企业很可能倾刻间“灰飞烟灭”，迅速走向衰败。
2．编制战略规划
发展目标确定后，就要考虑使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来达到目标。战略规划应当明确企业发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的具体目标和工作任务，以及达到发展目标必经的实施路径。
3．严格审议和批准发展战略
发展战略拟定后，应当按照规定的权限和程序对发展战略方案进行审议和批准。
审议战略委员会提交的发展战略建议方案，是董事会的重要职责。在审议过程中，董事会应着力关注发展战略的全局性、长期性和可行性，具体包括以下几点：
第一，发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方向；
第二，发展战略是否具有可操作性；
第三，发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政策；
第四，发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风险进行分析预测；
第五，发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资源保障；
第六，发展战略是否突出主业，有助于提升企业核心竞争力。
实施发展战略
企业应当制订详细的年度工作计划，通过编制全面预算，将年度目标进行分解、落实，确保企业发展目标的实现。
（一）着力加强对发展战略实施的领导
企业经理层作为发展战略制定的直接参与者，往往比一般员工掌握更多的战略信息，对企业发展目标、战略规划和战略实施路径的理解与体会也更加全面深刻，应当担当发展战略实施的领导者。
（二）着力将发展战略分解落实
发展战略制定后，企业经理层应着手将发展战略逐步细化，确保“文件上”的发展战略落地变为现实。
第一，要根据战略规划，制订年度工作计划。
第二，要按照上下结合、分级编制、逐级汇总的原则编制全面预算，将发展目标分解并落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投资回报、风险管控、技术创新、品牌建设、人力资源建设、制度建设、企业文化、社会责任等可操作层面，确保发展战略能够真正有效地指导企业各项生产经营管理活动。
第三，要进一步将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，促进年度预算目标的实现。
第四，要通过建立发展战略实施的激励约束机制，将各责任单位年度预算目标完成情况纳入绩效考评体系，切实做到有奖有惩、奖惩分明，以促进发展战略的有效实施。
（三）着力保障发展战略有效实施
企业应当采取切实有效的保障措施，确保发展战略的顺利贯彻实施。
1．要培育与发展战略相匹配的企业文化
企业文化是发展战略有效实施的重要支持。发展战略制定后，要充分利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等作用，统一全体员工的观念行为，共同为发展战略的有效实施而努力奋斗。
2．要优化调整组织结构
发展战略决定着企业组织架构模式的设计与选择；反过来，发展战略的实施过程及效果又受到所采取的组织架构模式的制约。要解决好发展战略前导性和组织架构滞后性之间的矛盾，企业必须在发展战略制定后，尽快调整企业组织架构、业务流程、权责关系等，以适应发展战略的要求。
3．要整合内外部资源
企业能够利用的资源是有限的，如何调动和分配企业不同领域的人力、财力、物力和信息等资源来适应发展战略，是促进企业发展战略顺利实施的关键所在。
4．要相应调整管理方式
企业在战略实施过程中，往往需要克服各种阻力，改变企业日常惯例，在管理体制、机制及管理模式等方面实施变革，由粗放、层级制管理向集约、扁平化管理转变，为发展战略的有效实施提供强有力的支持。
（四）着力做好发展战略宣传培训工作
企业应当重视发展战略的宣传培训工作，为推进发展战略实施提供强有力的思想支撑和行为导向。
第一，通过采取内部会议、培训、讲座、知识竞赛等多种行之有效的方式，把发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工，营造战略宣传的强大舆论氛围。
第二，企业高管层要加强与广大员工的沟通，使全体员工充分认清企业的发展思路、战略目标和具体举措，自觉将发展战略与自己的具体工作结合起来，促进发展战略的有效实施。
第三，在企业董事、监事和高级管理人员中树立战略意识和战略思维，充分发挥其在战略制定与实施过程中的模范带头作用。
战略管理建设与实施过程
战略管理包含四个关键要素：战略分析，了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择，战略制定、评价和选择；战略实施，采取措施发挥战略作用；战略评价和调整，检验战略的有效性。
1．战略分析
战略分析包括以下三个主要方面的内容：
第一，确定企业的使命和目标。
第二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
第三，内部条件分析。战略分析还需要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
2．战略选择
第一步是需要制订战略选择方案。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制订战略方案。
第二步是评估战略备选方案。评估战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。
第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：
（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。
（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。
（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。
第四步是战略政策和计划。制订有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。
3．战略实施
战略实施主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题；如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等。
4．战略评价和调整
战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。
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