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| 編輯推薦： |
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作者高伟在其20年的一线管理实战经验基础上，总结9大提升法和76条最具实操性的管理法则，手把手教导你MBA商学院里学不到的“中国式”实战技巧，无论你在团队管理中遇到何种难题，本书都有现成的答案。完善团队制度、科学考核、员工激励、高效执行、时间管理、以目标为导向、自动自发，每一个管理法则都辅以鲜活的案例，让你真正挖掘出团队的潜能！
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| 內容簡介： |
作者高伟在其20年的一线管理实战经验基础上，总结9大提升法和76条最具实操性的管理法则，手把手教导你MBA商学院里学不到的“中国式”实战技巧，就算是职场菜鸟，也可以在实践后，变身为公司的骨干中层。
有人不用，遇事不管，是中层管理者的最大难题，书中提出了最具执行性的解决方案，助你从繁琐的杂事中解脱出来，让团队的执行效能提升10倍。
无论你在团队管理中遇到何种难题，本书都有现成的答案。完善团队制度、科学考核、员工激励、高效执行、时间管理、以目标为导向、自动自发，每一个管理法则都辅以鲜活的案例，让你真正挖掘出团队的潜能！
带团队就是带人心，真正好的领导者，不仅要懂“管理”，还要会“带领”，让团队员工发自内心地追随你。没有团队的支持，身为管理者会寸步难行。书中提供多种解决问题的工具及技巧，让你在实践中，真正成为一个运筹帷幄的领导者。
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| 關於作者： |
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早年留学美国，师从彼得．德鲁克、菲利普．科特勒等知名管理专家，曾在硅谷、华尔街等地工作多年，归国后常年担任国内知名国企、民企的管理顾问。
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| 目錄：
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前言 你的管理需要升级_ 001
定位篇：如何迅速找准你的角色？_ 001
1.?给你一个团队，你的角色是什么？_ 002
2.?团队不光是你的下属，更是你的事业资本_ 005
3.?熊要有个熊样，主管要有主管范儿_ 007
4.?“管人、理事”才是管理，两者都很重要_ 010
5.?如果你是“空降兵”，就不要着急去吃“热豆腐”_ 012
6.?不赚钱的商人“不道德”，没成绩的管理者不可留_ 015
7.?该你去做“放大镜”时，你就不要做“望远镜”_ 018
8.?不要和下属争功劳，越占上风越孤单_ 020
带队篇：如何打造一个好的团队？_ 025
1.?与狼共舞，就要让自己成为“金刚狼”_ 026
2.?一个好的团队的标准是：离开谁都能转起来_ 028
3.?一部分人看你怎么说，大部分人看你怎么做_ 031
4.?所谓共识，是利益和荣誉的共同体_ 034
5.?凝聚力是团队的保障，创新力是成功的希望_ 037
6.?用制度约束每个人，做到有章有理可循_ 040
7.?任何组织都只能有一套制度，标准不能随便改_ 043
8.?团队精神是一双看不见的手，推动着每个人_ 045
9.?危机到来时，你要成为安抚军心的主心骨_ 048
10.?帮助员工成长是你的责任，更是一种无形投资_ 051
11.?执行力是训练出来的，你就是教练_ 053
管理篇：如何做好授权和监督？_ 057
1.?任何项目都要有至少两套方案，用一套留一套_ 058
2.?做管理的把自己累死了，员工还得笑他笨_ 060
3.?“怎么干”是下属的事，“怎么分”是你要干的事_ 063
4.?一把钥匙开一把锁，用人也是同样的道理_ 065
5.?授权就像放风筝，下属能力差你要及时往回收_ 068
6.?下属比你优秀不可怕，可怕的是没有这样的下属_ 070
7.?离职成本很大，所以不要轻易放走骨干精英_ 073
8.?不要对别人缺乏信任，但也不要过于信任任何人_ 076
9.?让员工及时做汇报，让你省时省事又省心_ 079
沟通篇：如何让内部交流更畅通？_ 083
1.?懂人性通人情，你才能成为好领导_ 084
2.?你和员工“整虚的”，他们也不会和你“玩实的”_ 086
3.?出现矛盾，你既要当裁判又要学做“和事佬”_ 089
4.?团队不是玩“得州扑克”，每个人都闷着自己的牌_ 092
5.?在集体活动中有效沟通，是聪明人的做法_ 094
6.?及时疏导情绪，清除员工心中的负能量_ 096
7.?会要开得明明白白，话要说得清清楚楚_ 099
8.?和离职的员工多交流，收获无比巨大_ 102
9.?当员工提出待遇要求，私下里巧妙处理_ 105
激励篇：如何让每个员工都卖命？_ 109
1.?让员工在工作中感到快乐，他们就会“乐此不疲”_ 110
2.?员工有能力但不努力，你就要做给予能量的“红牛”_ 112
3.?每个人都有自己的需求，就看你能否抓到_ 115
4.?竞争是最好的“兴奋剂”，你必须会使用_ 117
5.?把奖励送给有贡献的人，把福利送给有态度的人_ 120
6.?你可以说得天花乱坠，但不要让员工在想“关我屁事”_ 122
7.?当众赞美，我们是否真的表扬对了_ 125
8.?做好分配，分享利益才能得到更多的利益_ 127
惩罚篇：如何做好员工的负激励？_ 131
1.?总有一次流泪能让下属瞬间长大_ 132
2.?奖得“心花怒放”，罚得“心服口服”_ 134
3.?批评可私下进行，问题要当众解决_ 137
4.?批评到位能带来成长，不到位带来负成长_ 139
5.?同等错误一个标准，不能因是“皇亲国戚”就赦免_ 142
6.?淘汰一个人不是因为他不好，而是因为别人都比他好_ 145
7.?当员工犯错之后，先解决问题还是先进行批评_ 147
治人篇：如何搞定难以搞定的员工？_ 151
1.?即使再难搞定的员工，你也要搞得定_ 152
2.?价值观不同，每个人的工作态度不同_ 154
3.?“威逼利诱”，最基本的治人法则_ 156
4.?自律性差的员工，你要帮他养成习惯_ 159
5.?倚老卖老的员工，尊重之外要引导_ 162
6.?情绪不稳的员工，心理疏导是关键_ 164
7.?吃里爬外的员工，让他回到正确的轨道上_ 167
8.?吃回头草的员工，不能和其他人同等对待_ 169
副手篇：如何成为老板想要的人？_ 173
1.?摆正自己的位置，副手不是附手是助手_ 174
2.?先承诺后申请，你会把自己“玩死”_ 176
3.?跟老板抱怨下属，只能说明你的无能_ 178
4.?在员工面前，老板永远是好人，你可以是坏人_ 181
5.?上级的指示，先说OK，然后做做看是否OK_ 183
6.?你不是唐僧，向上汇报要简明扼要_ 185
7.?聪明的副手给老板出选择题，笨的则会制造问答题_ 188
8.?在企业里，你可以“不站队”，但不要“站错队”_ 190
终极篇：如何管理一家公司？_ 193
1.?好的制度刺激人，差的制度也能“刺激”人_ 194
2.“居安思危”的思想，不如“居危思进”_ 196
3.?发现问题的能力比解决问题更重要_ 198
4.?让员工实现价值，企业获取剩余价值_ 201
5.?一个优质客户胜过一百个劣质客户_ 203
6.?利益联盟是“打出来”和“谈出来”的_ 206
7.?不要迷恋“魄力”二字，重要决策二十四小时之后再说_ 209
8.?成本是控制出来的，不是一刀就砍掉的_ 211
卓越管理者的100个黄金原则_ 215
一、?自我管理篇_ 216
二、?团队管理篇_ 217
三、?管理决策篇_ 219
四、?流程管理篇_ 220
五、?客户管理篇_ 221
世界500强团队建设的13个经典游戏_ 223
Game1?红与黑_ 224
Game2?无敌风火轮_ 225
Game3?蜘蛛网_ 225
Game4?解手链_ 226
Game5?众志成城 _ 226
Game6?瞎子摸号_ 227
Game7?松鼠和大树_ 228
Game8?蒙眼三角形_ 229
Game9?瞎子走路 _ 230
Game10?两人三足游戏_ 231
Game11?驿站传书_ 231
Game12?手指扶棍_ 234
Game13?信任背摔_ 234
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| 內容試閱：
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给你一个团队，你的角色是什么？
“给你一个团队，你的角色是什么？”
第一节课上，我经常会问学员这个问题。不管是初出茅庐的毛头小伙子，还是久经沙场的职业经理人，面对这个问题时往往会微微一愣。为什么呢？太简单了。
可是，这个最简单、最基本的问题，大家给出的答案并不尽如人意。“管理者”“经理”“中层领导”“队长”“联络员”“谈判专家”……这些都是常见的答案。也有一些学员显然读过管理学著作，会给出非常系统的回答，一、二、三、四……列出十余条。
我首先必须肯定这些答案都没错，但没错不代表就是对的，至少不代表对你来说是对的。假如给你一个团队，你要扮演的角色绝不简单，但也不一定有那么复杂。
但是，不管是简单还是复杂，我们一定要清楚自己在团队中的角色。因为管理其实就是一场表演。假如连自己将要扮演的角色都不清楚，怎么可能演好呢？
我们常说人贵有自知之明，这个“自知之明”除了对自我才能、品性的认识之外，还包括自身的角色意识。在团队中，站在舞台中央的你，一举一动都传递着某种信号。一言一行都要与自身的身份相符，都要符合大家对你的角色预期。
那么，我们现在回到起初的问题，你在团队中的角色是什么？
回答问题之前，我先来讲一个故事吧。
之前我有一位学员叫Richard（理查德），他在德国取得了博士学位，回国后在一家大型企业的研发部门工作。读博期间，他在自己的研究领域就颇有建树，所以他从事产品研发这份工作可以说是如鱼得水，屡屡有新专利问世。鉴于他的优秀表现，上司决定升他为研发部门经理。征求他的意见时，踌躇满志的他毫不犹豫地答应了。
然而成为经理之后，Richard发现事实和他想象的完全不同。作为经理，他不得不放下自己喜欢并且擅长的研究工作，开始转向完全陌生的事务管理。他说，作为一个学者型人才，从小到大，他一直是典型的“学霸”，后来又在国外待了几年，对国人之间复杂的人际关系一窍不通。简单来说，就是不通人情世故。
刚上任不到一周，一言不合，Richard和销售部门经理发生了争执。然后，一位工作年限比他长的下属员工直接绕过他向总经理汇报工作，以至于后者对他很不满意。之后他遇到难题找总经理求助时，对方只是简单地告诉他，这是他自己要想办法解决的问题。就这样，上任一个月，他发现身边矛盾重重，做什么事情都极不顺利，似乎所有人都在跟他作对。他自己本来正着手研究的一项工作也被耽误了……
Richard告诉我，当时他非常怀疑自己的能力：“我真的适合做经理吗？我是不是应该老老实实做我的研发工作？”
事实上，Richard之所以出现这种问题，不是因为真的缺乏管理能力，也不是因为社交能力差到不足以应付日常交际。这些问题之所以在他担任经理之后集中涌现，主要是因为他对自己面临的新角色不适应，因而新的身份与旧的认知之间产生了冲突。
要知道，把一个团队交给你，你应该扮演的角色绝对不仅仅是指挥家、监督者与教练。我们想想看，在家庭中，对于妻子来说，你是丈夫；对于孩子来说，你是父亲；对于父母来说，你是儿子；对于邻居来说，你是户主……所以在团队中，你扮演的角色也是相对而言的。
首先我们要明确一点，作为团队的核心人物，你在下属面前，代表的是整个公司；在上司面前，代表的是所有下属；在同僚面前，代表的是所属部门。在不同对象面前，你所代表的这些形象，决定了你的角色既要像鹦鹉学舌一样传递员工的声音，也要像黄莺一样用动听的言语来激励下属；既要像狮子一样有坚毅睿智的决断，也要像绵羊一样温驯地接受安排；既要像老黄牛一样忍辱负重地面对工作任务，也要像狐狸一样机灵地接待客户；既要像国宝一样用亲和力让同僚喜欢，也要像猛虎一样用威严让其他部门敬重……也难怪Richard难以适应这种复杂的角色。
事实上，给你一个团队之后，作为管理者，你要成为这个团队中最有活力、最了解基层情况、最能领会领导决策的桥梁与纽带。围绕做这一承上启下的地位，会衍生出种种角色。比如，在执行任务时，你要做监督者；在面临风浪时，你要做船长或者舵手；在面临激烈竞争时，你做骁勇善战的将军；在新人面前，你要做导师、教练；在日常工作中，你要做榜样，等等。
现在你应该明白了，我一开始的提问，本来就没有标准答案。面对不同行业、不同性质的团队，面对不同情形，你要扮演的具体角色是随时变化的。我们要做的是经常问自己：在这个团队中，在面对这个人时，在处理这件事时，我要扮演什么角色？
在你的管理生涯中，能意识到这个问题，能做到这一点，就是一个很好的开端。
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