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| 內容簡介： |
市场环境瞬息万变，竞争日益激烈，作为弱势品牌如何才能在强势品牌林立的情况下取得一席之地？本书将给你答案。
本书从“全营销”工具入手，从实际出发，作者利用自己多年在市场一线摸爬滚打的丰富经验以“产品与物流通道”、“服务通道”、“促销互动通路”、“信息传播通道”的各个角度，提供具体方法和实际案例，用生动可信的描述，系统解决弱势品牌的营销难题。让弱势品牌们稳住根基、突出重围！让弱势品牌走向强势！
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| 關於作者： |
李政权
著名营销管理专家，渠道及品牌营销专家
·中国零供委专家组成员及相应零供规范参与制订者
·中国市场营销总监、工商联人才中心等职业资格认证、培训机构及相关院校特聘专家讲师
·多家财经媒体的专家顾问团成员及专栏作家
·多家企业营销及战略管理顾问
拥有10余年中高阶营销、管理实战经历，历任供应科长、区域经理、客户总监、企业发展战略总监、执行总经理及总经理等职务，他创导的A-MCR全沟通、政权分销商选择（考评）系数、渠道优势七力构建及口碑营销等一系列本土营销方法论，系国内不少企业开展营销及营销管理工作的标准工具，其观点同时也是许多营销应用性论文及书籍广泛引用的“母本”。
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| 目錄：
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第一章弱势品牌如何做营销
第一节弱有弱的优势
第二节弱势品牌的四个通道
第三节【案例】L喜糖12万做活1000万人的大市场
“产品与物流通道”篇
第二章产品策略
第一节产品力的七项修炼
第二节在竞争中超越产品力
第三章分销商策略
第一节【案例】XF公司惨败后的思考：如何科学遴选分销商
第二节样板市场攻略
第三节如何考评、激励与监管分销商
第四节如何驾驭地方分销势力，遥控异地活动
第四章货流终端与人员管理策略
【案例】WR品牌销售额剧跌的缘由
第一节货流终端的高效运作
第二节如何应对终端拦截
第三节加速增量成交的软终端
第四节销售额迅速提升的“秘密”
“服务通道”篇
第五章如何开展服务营销
第一节重新廓清四大服务营销概念
第二节服务营销的法则
【案例】TL楼盘
第三节赢取顾客忠诚需要做什么
第四节通路服务：如何开展重点客户服务
第五节如何解决服务营销的抗性
“促销互动通路”篇
第六章诊治促销病
第一节促销之刀多钝刃
第二节实效促销从促销病因入手
第三节如何防范过度促销
第四节如何防范半拉子促销
第五节防治促销病的五种促销创新思维
第七章如何开展消费者促销
第一节消费者促销形式大全及选择
第二节消费者促销中的注意事项
第八章如何开展通路促销
第一节通路促销的形式大全及选择
第二节弱势品牌应该如何设计扣点返利政策
“信息传播通道”篇
第九章小投入大宣传
第一节是非传播是项好策略
第二节信息传播要借势
第十章玩转媒体软传播
第一节三个需要改善的常见误区
第二节创造最有促销力传播效果：口碑营销
【案例】Google：“说”出来的由弱至强。
后记：致青春
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| 內容試閱：
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第三章分销商策略
分销商环节之于营销系统及渠道的重要性，早已被上游厂商所认知。但认知归认知，双方能否顺利迈过意见分歧、利益冲突的坎，最终达至皆大欢喜的合作境界，又是另外一回事了。
上游厂商和分销商相辅相成，但毕竟是两个不同的利益体。它们在分销速度、广度、深度，分销支持，分销主次的认识，回款等诸多方面，自然就存在“各有各的小算盘”的情况。
不过相对来说，将产品销售及回款主动权交给分销商的弱势品牌们，似乎在这场永难谢幕的角力中处在了下风。所以我们时常会见到：
某某分销商不能重视和主推自己的产品，不能在约定的时间内达到议定的铺货上架率；
某某分销商在广告、促销等市场支持上一直索要不断，市场支持下来了，却又不能严格执行甚至直接将支持费用捂进自己的腰包；
某某分销商又拖欠当付货款了；
某某分销商又低价窜货了；
……
如此许多令弱势品牌痛苦不堪的情况。如果这些问题得不到很好解决的话，抗风险能力相对较差的弱势品牌，就极可能在区域市场遭遇惨败，甚至是引发连锁反应，使自己匆匆地走完生命历程。
这些来自分销商的风险，如何才能得到减少乃至规避呢？每一家上游厂商、每一个弱势品牌，每天都在深思苦虑这个足以要命的问题。
也许，它们中的许多企业都已经发觉了，要尽量解决好这个难题，首先还得从遴选分销商开始。
第一节【案例】XF公司惨败后的思考：如何科学遴选分销商
云南C市的烤鸭，是云南省一个传统的风味土特食品，在省内外市场都享有一定的知名度。XF公司就是C市为数不多的规模化生产、经营速食烤鸭系列产品的一家企业。由于该企业的负责人是一个回民企业家，并有着伊斯兰教信仰，所以XF公司的产品带有浓郁的伊斯兰教及回民饮食消费习惯的特征。这从其星月形的商标图案、以绿色为底的包装基调到生产工艺，都有所体现。
C市烤鸭具备较高知名度下的消费号召力，以及规模化的企业运作、绿色食品的认证、直接竞争对手的不多等这些因素，都使XF企业，在几乎没有任何广告和较大促销活动支持的情况下，每年都能在本土市场获得1300万元左右的销售收入。再加之XF企业的速食烤鸭产品，具有骨头酥软、肉质细嫩、色泽金黄等特点，更使XFＦ企业赢得了一批忠实的老顾客。不过由于产品本身所具备的民族特征，造成XF企业的相当一部分忠实消费者，都是回民或伊斯兰教信仰者。
在几年前就有冲击省外市场念头的XF企业，在某年年初终于迈出了实质性的一步。经过一番考察，基于西安市场回民较为集中、市场容量基数较大、XF企业负责人曾经在西安生活过比较熟悉市场等原因，XF企业最终将自己冲击省外市场的第一站锁定在了西安。可一年时间不到，XF企业便从西安市场败退了回来，而且到目前为止，仍有近40万元的货款不能追回。
在总结失败原因时，XF企业的负责人谈道：
第一是遴选分销商不力；
第二是遴选分销商不力；
第三还是遴选分销商不力。
XF企业的负责人为什么会这样说呢？当我们了解到XF企业在西安市场的遭遇之后，就不难明白了。
一、遴选分销商，需要更好的工具。
XF企业在进军西安市场遴选分销商之前，根据大多数企业的通常做法和自己以往的运作经验，为自己遴选分销商确定了如下几个方向。
（一）讲究“门当户对”，以中型分销商为主要招商对象
我们知道，以前的许多中小企业，都期望能给自己的产品找个显赫的“婆家”，分销商最好要销售系统纵深庞大、销售人员素质高、配送设施先进完善等，以便自己的产品能在最短的时间内铺向最广域、最有深度的目标细分市场。
但当自己以过多的让步为代价，自己的产品真的进入这些“婆家”的时候，却发现由于大分销商的产品线丰富、利润源众多，自己无多少品牌号召力的产品，往往都会被其打入“冷宫”，受到冷遇。如铺货上架率迟迟上不去；当初所签的合约和自己的市场监管政策，通常都会变成一张张毫无约束力的废纸；当自己以更高的扣点返利，好不容易吸引到分销商重视的时候，它们又开始低价倾销或是窜货；品牌淘汰比较严……
经历了太多的打击之后，人就会变得更加理性。现在，许多上游厂商在招商时，都已认识到了尽量“门当户对”的重要性。XF企业也认识到了这一点，并将自己的分销商定位为基础较扎实、销售平台较好、生存发展压力及潜力俱大的中型分销商。
（二）评估综合素质及发展潜力，在代选分销商中确定最终分销商
要评估待选分销商的综合素质及发展潜力，需要考察的东西自然比较多。
1、认证文书和企业基本情况
确定待选分销商的合法性，初步了解待选分销商的企业发展简历、企业实力及现今发展状况等。这需要待选分销商提供企业营业执照（复印件）、企业简介、近几年的年度销售收入乃至现金流量表等资料。
2、在经营大范围对位的情况下，看有否经营同类产品的市场经验。
对许多分销商来说，由于渠道终端的相近性、上游厂商所要求的具体产品经营类别不构成竞争性等原因，往往都存在具体销售产品类别跨度较大的情况。如经营糖果的还可能同时经营调味品，经营小食品的还可能同时经营酒水等。
对产销速食烤鸭系列产品的XF企业来说，如果遇到了大致条件合适，而主要经营产品类别又不在肉食速食产品范围的分销商，则需要搞清楚，它是否具备同类产品的经营经验。
3、通过正侧面了解待选分销商资信
（1）通过查看现金流量表等资料，了解待选分销商的资金周转情况。
（2）通过时不时上门拜访待选分销商，了解是否发生供货商上门催讨货款的情况。
（3）通过与该企业员工交谈，了解是否经常出现过拖欠工资等情况。
这些是正面了解待选分销商资信的方式。
侧面的方式通常则包括了：向其他的供货商了解待选分销商是否出现过低价倾销、跨区域窜货等扰乱市场秩序的情况，是否出现过经常拖欠货款的情况；向其对手及下游商家调查待选分销商的口碑等。
4、销售网络资源的拥有现状及拓展能力
结合待选分销商的运营时间、人力资源等情况，一般要：
（1）了解待选分销商现时拥有的下游分销商、大中型卖场和零售网点的数量。
（2）了解其在当地市场中所占有的网点比例，了解其快速分销体系是否合理、是否对完成某个销售任务有保障。
（3）通过其近期的网点维持和网点增长情况、周边市场的分销情况，了解其市场拓展能力和发展前景的好坏。
（4）通过要求提供市场运作计划，了解其市场运营方略的好坏。
5、组织结构及人员构成。
这重点考察的是两个方面：
（1）组织机构的完善与否，通常都关系着待选分销商经营管理的正规、安全与否。
（2）人员构成着重指销售人员的构成。
这里面需要了解的内容包括：销售人员的人数；结合待选分销商所经营的产品品牌的数量。了解其目前的销售人员是否存在不匹配的情况，如果人力资源较紧，这说明该企业可能存在银根吃紧问题外，还存在某产品不会得到持久有力推进的可能。当然，如果该企业在人力资源使用上有自己的绝招，能够使自己企业的销售人员个人产值一直高于同行的话，则另当别论。
6、配送工具等其他
配送工具在一定程度上影响着产品铺货上架的速度，影响着待选分销商服务下游分销商、大中型卖场及终端店的质量，因此，待选分销商配送工具的有无或匹配性，是值得考虑的。
?
除此之外，还有企业形象及文化建设意识、品牌认同感、仓储等，也需综合权衡。
通过上述这些不难看出，XF企业遴选分销商的标准是非常量化、非常细致，甚至是近乎完善的。XF企业在遴选分销商的过程中，也是这样执行的，并且其最终选择的西安市场总分销商A商家，还是从庞大商家群中选出的“佼佼者”。
在XF企业前期考察西安市场的时候，曾为自己选择分销商储备了一些待选名单。时逢当年春季糖酒会在西安的召开，参加该届糖酒会的XF企业又从中结识了为数不少的食品分销商，RL商家便是其中的一员。但是，XF企业快速分销、快速铺货上架、快速提高市场占有份额、快速敛集西安市场利润的想法，并没有在RL商家身上得以实现，相反还吃了不少的苦头。
和RL商家确定下合作关系后，XF企业便开始为西安市场提供铺底。与此同时，XF企业还派了一名自己的销售干将到RL商家处负责协销，以便更好地监督RL商家和对西安市场进行更好的管理。从这个时候开始，通过选择关卡冒出头的“佼佼者”，开始暴露其本来面目。
下面就是XF企业在RL商家处的一些主要遭遇。
其一，不积极铺货，不积极支持出货。
按照XF企业和RL商家的约定，在产品铺货上架率没有达到目标网点的60%之前，RL商家必须配备5名销售人员主攻XF企业产品的铺货，在达到铺货目标后，专门负责XF企业产品的销售人员不能低于两名，以便进行客情维系和新网点的拓展。
但在实际上，从XF企业产品的市场攻坚战打响不足5天开始，RL商家便找出了各种借口，将大多数销售人员派去主攻另外一个使用广告等市场支持大、销售势头良好、扣点返利比例和XF企业给予的接近但却更为现实稳定的产品。这经常造成XF企业产品的市场部只有两个销售人员的实情，而且其中的一个还是XF企业派去的协销人员。
面对此种情况，XF企业的协销人员独木难支。在自己无法解决后，及时向总部进行了汇报。后来虽经多次拉锯谈判，该问题仍然得不到有效解决。因为，RL商家不是当面一套背后一套，就是以产品知名度低、广告促销投入少、下游商家难以接受、市场推广难度大等原因进行搪塞。在大约半年时间过去后，XF企业产品的铺货上架率仍然只有35%左右。
与这个问题相伴的是，RL商家的运输车辆总不能及时支持XF企业产品的出货，又造成了部分下游商家的流失。
其二，拖欠货款，使回款合约形同虚设。
在开始的四、五个月当中，XF企业产品的销售量不大、销售额较小，RL商家还能按时、按量的结算销售回款。到后来铺货上架率稍有提高，广告、促销等市场支持较好跟上，销售收入稍有好转的时候，RL商家就开始以下游商家的货款难结、正在自己拿钱给终端商做带有XF企业产品广告的店招等为借口，部分或全额拖欠当付的月度销售回款。
在拖欠当付销售回款的最高峰期，XF企业在RL商家处沉淀的货款曾高达１００多万元。到后来双方终止合作关系，XF企业从西安市场铩羽而归的时候，仍有将近４０万元被RL商家拖欠着。
其三，拖欠的销售回款，被RL商家当作委托生产仿冒XF企业产品的投资。
在大半年过后，西安市场渐有好转和起色，XF企业将自己的协销人员撤回了急需人手的本土市场。但令XF企业万万没想到的是，在这种市场形势逐渐好转的背后，却隐藏着RL商家更大的阴谋。
在XF企业的速食烤鸭系列产品销售量越来越大的情况下，RL商家仿佛从中看到了更多的生财之道。它开始密谋：以委托加工方式生产以XF企业产品为蓝本的仿冒产品。其中的大部分投资都是应当支付给XF企业的拖欠货款。
XF企业之所以会一年不到便终止了和RL商家的合作关系、退出了西安市场，就和这件事有着直接的关联。
其四，鲸吞广告、促销等市场支持费用。
广告、促销投入少，一直都是RL商家应付铺货问题的挡箭牌，可当市场支持真的来了，RL商家又开始以抬高广告促销费用实价、虚开发票等方式，将XF企业给予的大部分市场支持费用，捂进了自己的腰包。
为什么自己按照前述方式遴选出的分销商，会给自己带来如许恶果呢？
为什么自己进军省外市场的快速分销最终变成了倒退式分销呢？
从西安市场败退回的XF企业，开始思考自己遴选分销商不力的原因，开始意识到科学的分销才是既安全又快速的分销，自己不是缺乏选择分销商的量化工具，而是缺少为分销商进行定性乃至量化与定性相结合的工具。
二、一个量化与定性遴选分销商的工具。
通过XF企业败退于分销商的情况，及其在失败后的思考可以看出，其实XF企业遴选分销商的方式并没有错。只是，在传统的分销商选择方式中，先天性缺乏为分销商进行综合定性的东西。
并且，由于每个问题间的相对独立性、个人看待问题可能存在的主观意识、了解每个问题背后真实性所可能存在的认识方式上的差异，而经验及感性认识的极可能造成最后的信息存在较严重失真的情况。
更重要的是，许多外表看上去很好的分销商，在与它打交道之前，你根本就看不出在它热情的背后，将对你的产品采取什么样的态度。
鉴于上述因素，笔者在此导入了一个量化与定性遴选分销商的工具：“政权分销商选择系数”。
各子系数说明：
增长率＝待选分销商在前三年中年销售额的平均增长率。这可以看出待选分销商的市场拓展能力，市场运作的综合素质。
网点比＝待选分销商所拥有的终端网点／其所处区域市场的所有目标终端网点（含大中型卖场）。
这可以看出待选分销商的渠道拓展能力与控制能力。
差距比＝待选分销商在上年度卖得最差的产品品牌销售额／卖得最好的产品品牌的销售额。
这可以看出待选分销商的品牌认同方向与价值取舍方向，如此可更好地认清待选分销商。
资信比＝待选分销商没有发生过较大资信问题数／在上游厂商中发生过较大资信问题数与没有发生过较大资信问题数之和。
这可以看出待选分销商的回款信用等资信程度。
窜货比＝待选分销商上年度没有发生过倾销窜货的产品品牌数／其所有分销的产品品牌数。
这可以看出待选分销商的规范运作能力与市场控制能力。
分销比＝待选分销商不是区域总分销的产品品牌数／其所有分销的产品品牌数。
分销比越大，意味着当其接到一个总分销产品品牌时的市场推广可能更努力。这是为地市（县）级待选分销商专门增设的子系数。
注意：
（1）在运用“政权分销商选择系数”对待选分销商进行选择的过程中，某待选分销商系数分值越高，就说明条件越好，越能适合做某目标市场的区域总分销商。
（2）在选择系数总分值的构成中，哪个子系数越低，就说明在今后的运作中，应该对该分销商与此子系数对应的相关要素重点把握与防范。
（3）同时，我们从对待选分销商市场规范运作能力调研与了解的“政权分销商选择系数“中，可以对应看出待选分销商在企业内部管理、人才与送货等资源配置方面的水平。
不过要备注的是，该系数并不排斥传统中量化指标选择分销商的方式，而是充分结合了原方式的优点。
只是本系数将传统方式中很难把握的一些东西，如品牌认同方向、模糊的资信考察结果等，通过核心的要素考察及具体的子系数结果，进行了明确的定性。
假如我们正在遴选分销商，只要将各待选分销商的子系数之和一比，孰优孰劣就显而易见。确定某分销商后，今后应该重点注意什么难题，就比较好判断和解决了。
三、分销商遴选要精细
惨败西安市场之后，XF企业收敛了自己进军省外市场的步伐，开始在省内市场清扫空白点，并进行从前没有尝试过的精耕细作。
其中的B市是一个二级市场，经济较为发达，居民消费能力较强，但由于各种原因，XF企业一直没在B市设立总分销商。出于精耕细作和该市场潜力巨大的考虑，B市场优先成了XF企业重点耕作的区域。
这又牵涉到了曾给XF企业带来过伤痛的分销商问题。
根据“政权分销商选择系数”各子系数的构成特征，在本次遴选B市的分销商时，XF企业主要从如下几个方面，着手导入和运用了“政权分销商选择系数”。
（一）获取待选分销商真实的销售额增长率
在了解待选分销商有关销售及财务状况的传统方式中，主要凭据的资料是企业自报的发展情况、销售收入、财务报表等。但是，这些内容待选分销商的自主性很高，由于其中缺乏第二方证明和更多的求证性资料，所以里面通常有着较多的虚假性。
有鉴于此，为尽量真实地搞清楚待选分销商的销售额增长率等指标，在传统的方式及标准之外，本处还强调了解：
（1）销售增长率。
（2）前三个年度的销售收入情况。
（3）待选分销商所分销的各个品牌，在前三年度的具体市场情况。
（4）尽量要求提供前三年度的资金损益表乃至税务凭证等。
将上述结果与其他资料相结合，进行分析，对不成立之处再进行求证（包括向其他供货商等第二方乃至第三方求证），最后得出子系数分值。
（二）了解网点比从市场调研材料开始
要了解网点比，就得搞清楚当地市场的目标网点数量和待选分销商所拥有的网点数量。为了尽量确保数据的真实有效性，在未将自己所考察的真实意图亮出前，应先要求待选分销商单独提供：
（1）有关当地网络资源的详尽调研材料。
（2）待选分销商所拥有的网络资源及管理情况等。
然后，再结合该待选分销商的销售情况进行综合评估，并得出最终分值。
（三）差距比决非仅看差距那么简单
待选分销商的品牌认同方向与价值取舍方向，直接影响着它对你产品的运作态度，这正如XF企业的产品在RL商家处的遭遇。但这却是很难琢磨与把握的。
在“政权分销商选择系数”中，单独提炼出了一个较能反映该问题的子系数，那就是：卖得最差的产品品牌相对卖得最好的产品品牌的销售额之比。
与此同时，我们还要善于分析各品牌产品的销售额。如：
某产品的销售额相对另一个产品的销售额差距为什么会这么大？
它为什么会在该分销商处遭遇如此待遇？
这反映出该分销商怎样的品牌认同方向与价值取舍方向？
对一些较为诚信负责的分销商来说，它会尽最大的努力去推它接下的每一个产品，因此卖得最差的产品品牌与卖得最好的产品品牌相比，它们之间的销售额差距相对其他商家而言，应该是较小的（不拿弱势品牌和强势品牌对比的情况下）。
（四）准确把握资信信息
这里面需要着重注意的是，如何认识和界定在上游厂商中发生过相关资信问题。实际上，本处所说的资信问题指的是按合约付款的回款信用问题。
比如，厂商间约定的是货到付款，如果在这一年中发生了12次货到事实，而按时、按量进行货到付款的却只有9次，那么，在某个上游厂商身上所发生过的较大资信问题便是3次。假如，该分销商总共分销着5个上游厂商的产品，每家约定的都是货到付款，都在一年中发生了12次货到事实，在每家身上也都发生了3次较大的资信问题，那么该分销商的资信系数便是：9×512×5=0.75。
显然，在得出资信系数前的工作重点是，通过正面了解和向其他供货商等第三方利益关系人侧面察探该分销商资信链的好坏。
（五）透过倾销窜货比能够看到的
重点察看待选分销商的规范运作能力与市场控制能力的倾销窜货比子系数，不但要看因为其主观原因而造成的倾销窜货情况，还要看由相对客观的原因所造成的倾销窜货情况，如分销商旗下直接管辖的下级商家扰乱市场秩序的倾销窜货行为。
如果分销某品牌产品的下级商家在该品牌上发生了倾销窜货，那么它的倾销窜货事实就应该计入该待选分销商的倾销窜货行为中。
同时，通过这种考察，你将能更准确地发现该分销商对市场的控制及管理能力。并且假如确定了该分销商作为自己今后的合作伙伴，你将会为解决这个问题所带来的风险做些什么？就其他子系数的运用来说同样存在这种情况。
（六）分销比影响着分销商的态度。
对部分分销商，尤其是地市级分销商而言，它们所分销的产品，并不一定都是自己在当地市场的总分销产品。但是出于利益、企业发展等角度考虑，它们是具备了独立分销某产品强烈意愿的。
所以，不是区域总分销的产品品牌相对其所分销的产品品牌之比分值越大，就说明它想成为某产品分销商，想为某产品做好分销事宜的愿望、动力及努力就可能越大。在这种情况下，分销比的意义便不可小视。
通过导入、运用“政权分销商选择系数”中的上述办法和比较本系数的最终分值，在B市的6家待选分销商中，XF企业最后确定了WT商家作为自己在当地的总分销商。那WT商家的表现又如何呢？
在一个月零几天的时候，XF企业产品在B市场的铺货上架率便达到了62%；到第3个月的时候，B市场的销售收入，竟然好过了RL商家在西安市场前4个多月的销售收入之和。目前，将近半年过去，WT商家还没有给XF企业添任何足以使双方“闹红脸”的乱子。
面对这种情况，思及自己前后分销商的优劣表现，XF企业的负责人直感叹道：“什么才是快速的分销？安全、科学的才是。这不是仅靠几款条理化的量化指标就能很好解决的！”
通过本案例XF企业前后的遭遇可以看出，“政权分销商选择系数”，实际上是一个具备量化特征，检验待选分销商是否适合自己的一个定性的工具。它不但不排除传统的选择分销商的模式，还是在其之上建立起来的。
科学的分销从遴选分销商的精细过程开始。也只有这样，众多上游厂商所期待的理想化分销，才能变得更加现实、更加安全，才能真正地快速、高效起来。
第二节样板市场攻略
不论是出于快速招商、片区招商启动区域市场的目的，还是为其他区域市场提供成功运作经验的用意，样板市场在多数情况下都是不可缺少的。
对产品行销前景多受商家疑虑，对要求以提高成功率和营销资源使用效能进行胜出的弱势品牌来讲，样板市场的意义更是不容小觑。
下面，就让我们看看如何启动样板市场攻略快速而稳妥的策动分销商。其中，首先所需探讨的就是启动样板市场攻略的第一步：如何选择样板市场。
一、如何选择样板市场。
【案例】中林公司
中林公司是做休闲食品的。前段时间，为了参加外地的一个展销会，公司林总带上销售部经理王军、企划部负责人笑天，出去转悠了一圈。可是回来后的这几天，笑天一直都比较烦……
（一）样板市场无“样板”
中林公司在展销会上的招商效果不甚理想。面对前来洽谈的商家，左一个“你们有没有样板市场”，右一个“你们的样板市场是怎么运作的，做得怎么样？”直令中林公司的一帮人心里发虚。因为尽管中林公司已在其所在省份的中心城市、周边地县运作起了市场，但还没有哪个区域市场可以堪称样板的。
从展销会上回来后，双眉紧蹙的林总召集笑天和王军开了一个会。会上，林总直切主题：
“中林公司要在今明两年之内，完成整个西南市场的布局。之后，要突进浙江、上海、广东等发达省市。时间很紧、任务很艰巨。因为我们是还没有什么影响力的弱势品牌，直到现在为止，我们都还没有一套专门针对类似中心城市及其地县市场的成熟运作模式。”
“鉴于以上原因，中林公司应该从现在开始，有意识地培育样板市场，总结出一套实效的、具有借鉴价值和复制推广可能的市场运作经验，以便于招商，为快速和更具成功率地启动区域市场服务。”
最后，林总做了一下工作安排，具体的样板市场操作计划由企划部负责，王军协助。
可以看出：
（1）尽管很多企业都已将“样板市场”作为招商的凭借和对经销商的重要支持，但仍然有一些如中林公司这样的中小企业，未能及时认识到样板市场的重要性。
这亦是这些企业在招商、在区域市场的运作中一波三折，效果不甚理想的重要原因。
（2）培育样板市场的最终目的是为了运营区域市场服务。
区域市场在竞争、消费能力、消费习惯等方面，可能存在很大的差异，如将上海和贵阳相比，将省会城市和地县市场相比。
显然，针对自己准备进入的情况不相同的区域市场，企业就不能仅仅只培育一个样板市场，而应该从自己所欲进入的诸多区域市场中，按竞争、消费等特征，划分出若干具备一定共性的片区，并以此来培育针对不同片区的样板市场，总结和推广样板经验。
从这个层面来说，样板市场的最重要意义是在运作，而非管理区域市场方面。
任务下来的当时，笑天并没有感觉到这是个有些烫手的山芋，直到后面两天才一筹莫展。为了在企划部进行分工，明确需要王军协助的地方，笑天急需拟个工作计划及样板市场操作计划的提纲。可是拟着拟着，笑天就觉得难以细化下去了。于是逛书店、上网、翻看行业刊物，可是却发现根本就找不着有关样板市场的“样板资料”。迫于无奈，笑天不得不将王军请到企划部，和自己的同事一起开个交流碰撞会。
会上，王军站在经销商和区域经理的立场，谈了些自己的想法：
“如果我是一个经销商的话，在看中和决定真正地做某个产品前，我首先会考虑它的市场前景和利润体系，如果有一定市场、利润也比较令人满意了，我又会考虑应该通过怎样的分销体系、怎样的终端运作、怎样的广告宣传、怎样的促销活动等，在最短的时间内，最大化地实现这些利润。
尽管其中的某些要素，可以凭自己的经验和感觉看出来，但在我没能真正地做好市场、获得预期利润的同时，自己的心里还是有些担心和疑虑的（尤其是针对我们这样的弱势品牌）。
如，厂家是否有实力给予足够的支持。这些支持包括了促销品、广告促销资金等硬支持，还包括成功操作经验等软支持。比如厂家及其产品是否有竞争力和前途；厂家的运作是否规范；在对产品的运作中，有关人财物、时间精力的投入，是否会超过自己的可接受范围……而这些，如果仅仅通过经验和感觉来进行，是远远不够的。样板市场就是一个能减少上述所可能存在盲区的工具。
就区域经理来说，尽管他们隶属于企业的自营销售体系，但他们要更快更好地运做起区域市场，仍然希望得到一些成熟模式的支持，而这些模式最好是得到过市场检验的。也只有通过类似市场检验的方式，封疆大吏们在执行公司营销方略的时候，才能少些叛逆、多些顺从，区域市场也才能得到更加顺利地运作。”
（3）“样板市场”是意义丰富的四个字。他是一个大营销概念，包括了样板分销商、样板终端、样板广告、样板促销等众多样板中的样板。可在实际当中，这些构成样板市场概念的实际支撑，却被许多企业忽视了，这是许多企业的样板经验不具有实际指导意义的重要原因所在。
（4）启动样板市场，并非仅仅是为网罗经销商、安抚和支持区域经理服务的，正如前述，它最本质的作用是通过榜样的力量来为启动和运作区域市场服务，它追求的是企业投入最小化、成规模启动区域市场最快化、运作区域市场阻力最小化、市场回报最大化的经济而实效的效果。
（二）选择样板市场的五大原则
听完王军的发言后，笑天和他企划部的同事们，思路活跃与清晰了许多。企划部内部做了热烈的讨论，在如何选择样板市场方面，笑天做了总结性发言。
“要作样板市场，首先就要确定把哪个市场当作样板市场来培育。
除了省会市场肯定是之外，剩下的就专门针对大体情况类似的地县市场来选择一个样板了。”
我们应该按如下五大原则行事：
（1）时间性原则：培育起一个样板市场的时间应该尽量得快。
时间就是效率、就是金钱和“快鱼吃慢鱼”是对这个原则的最好解释。上游的厂商看中这点，经销商也把它当作运作一个产品的重要指标。
（2）经济性原则：这实际上是投入产出比的问题。与这个问题对应的是回报和利润的保障。
具体投入包含了人财物，也包括了时间和精力。要达到比较高的投入产出比，除了产品利润体系上的保障之外，最重要的就是：针对企业、产品及市场实情，整合营销资源，找到能够经济实效启动和运做起市场的路子。这是衡量一个样板市场好坏与否，推广价值大小与否的重要指标。
一个企业相关人才的优劣，其产品竞争力的大小，对这个问题有着比较大的影响。
（3）地域性原则：不能离公司所在的中心城市太远，要方便到公司考察的经销能够亲临当地市场参观。
在企业以招商为直接目的的样板市场的培育中，有时候，地域性原则更多的偏向于与经销商集散地的地域距离——以减弱竞争者和竞争信息的干扰力。这显然需要“子弹不多”的弱势品牌特别注意。
在某年的秋季糖酒会上，洋河集团就在距会议地郑州76KM之外，重点培育和包装了的登封市这个样板市场，并以这个样板市场取得了较好的招商成绩。
除了上述那种情况外，另外一种常见样板市场的确立，是在所欲进军的目标区域市场中，更具针对性地就近选择和运作一个个市，并从这个样板个市启动成片区进行招商，星火燎原致目标区域市场。
（4）难题较多与典型化原则：这样的样板市场比较真实，可复制性较强，并具有比较大的总结、推广和借鉴的样板价值。
在问题多的背后，可能隐藏着行业信誉度低，同业竞争过激，经销商运市不积极不配合，网络体系不健全、铺货不力、陈列不力，强势信息传播载体少，营销策略不对路等具体的问题，而在每个问题的背后，都可能寓意着一些更为具体的原因。
要培育起这样的样板市场，显然存在难度较大、投入较多、所需时间较长等情况。其中需要攻克、提炼、总结的东西也比较多。而这些，就是样板市场实现其成功启动和运作区域市场的榜样意义之所在。
（5）样板之中有样板的原则：一个成功的样板市场是由许多保障它成功的因素支撑的。如成功经销商的样板，终端样板、广告促销样板等。这些就是样板中的样板。
我们所推广的样板市场经验，实际上就是那些样板中的具体样板。
但在实际运作当中，上述内容并不是一成不变的。因为，即使许多区域市场尚不堪称为样板市场，但是某个经销商的渠道资源利用技巧、服务技巧、宣传与促销活动技巧等，却可能是值得大为圈点的。
这些好的、成功的经验，又何尝不是值得推广的样板？
（三）确定样板市场的三种思路
笑天在讲完确定样板市场的五大原则之后，话锋一转，继续阐述：
“大家可能觉得，前述的时间原则、经济原则和后面的问题复杂及典型化原则有些矛盾。实际上，这意味了在确定样板市场中的三种思路。”
思路1：配合公司的市场战略布局，尽快地培育起样板市场，方便公司及时完成招商任务。
思路2：为成功启动和运作目标区域市场，提供实效的样板指导。这是将问题复杂及典型化原则作为选择样板市场的主要目的。
思路3：结合前述两种思路，来确定既能尽快完成招商任务，又能给区域市场提供切实价值的样板市场。
可以看出，企业出于不同战略目的需要，其培育样板市场的出发点和思路是存在偏差的。这是许需要注意的一点。
但就第三种思路而言，却有许多值得度量与商榷的地方。因为，快速、经济、实效的培育起样板市场，和在景况艰难、难题多的个市培育样板市场，本身是极难统一的。如果要进行兼顾的话，势必会抹杀某些原则，或是拖相关原则的“后腿”。
笑天又接着说：
“只有搞清楚了区域市场、经销商，以及运作市场的切实难题，我们在对样板市场的实际运作当中，才能有针对性的注意和解决某些问题，我们的样板市场才具有更多值得借鉴和推广的价值。因此，我们目前面临两项工作：
其一，访谈公司区域市场经销商、区域经理，使他们的难题更细致化、更明确化。
其二，请销售部的王经理准备：有关公司各区域市场的人员结构、网点、经销商、销售状况、市场竞争状况、所主要存在问题等资料，以便公司更好地评估区域市场，为正确选择样板市场提供更好的保障。
”
分工完毕，散会后，笑天在脑海里再一次过滤了一遍自己的思路。他突然发觉，这里面可能存在一个问题：将某区域市场培育成样板市场，多多少少就要对该区域市场进行更大的投入和支持。出于利益原因，如果公司各区域市场的经理，知道了这件事，多半会想尽各种办法力争，如此王军安排提供的区域市场资料，岂不会有了增加水分的可能。不行，得赶紧找林总和王军谈谈自己的思路和商量这件事情。
笑天想到这里，掐灭了手上才吸过两口的烟，来到了总经理办公室前，敲响了林总的门。
笑天的顿悟是非常有必要的。因为中林公司的样板市场，并不是从一开始就将自己刚启动的某个个市按样板市场来进行有意识地培育。这里面显然牵涉到了各方面的利益关系。
鉴于上述因素，如果要在已运作的个市中培育样板市场，在确定某个市为样板之前，就有必要进行必要的保密和防范。
后记：笑天有关确定样板市场的提案，最后得到了公司的基本认同。中林公司最终在地县市场按一难、一易两种思路，确定了两个样板市场。
二、如何运作样板市场。
培育样板市场通常有三个步骤：
第一步就是前文中所提到的如何选择样板市场；
第二步是如何运作确定下来的样板个市，确保样板市场的成功；
第三步是如何复制样板市场，发挥榜样的力量。
不难看出，成功运作样板市场，是其中至为关键的一环。
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