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| 編輯推薦： |
互联网时代，如何拥有创新思维？畅销书《无价》作者威廉 庞德斯通遍寻世界一流企业考察和任用人才的“秘籍”，将其转化为《如何移动富士山？》中的一道道“思维测试题”，为你僵化的思维注入最新鲜的创新基因；
仅仅靠智商就可以摆平一切了吗？互联网时代，能在职场和商场上叱咤风云的人物，不仅要有高智商和高情商，最重要的是要有创新思维，跟得上日新月异的变化和变革。“如何移动富士山？”代表一种创新思维；
互联网时代，优秀企业不断勇攀高峰的奥秘在于企业的创新基因。对于任何渴望培养创新思维的人来说，这都是一本不可不读的佳作。“如何移动富士山？”印证了无数顶尖企业不断创新的秘密。
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| 內容簡介： |
如何移动富士山？太阳总是从东边升起吗？为什么啤酒罐两头稍微缩小？你怎样为盲人设计一个调料盒架子……你会如何回答上述问题？这些问题可能一下子让你摸不着头脑，匪夷所思，但你的解答却会将你的思维方式表露无遗。美国畅销书作家威廉 庞德斯通遍寻世界一流企业考察和任用人才的“秘籍”，将其转化为本书中的一道道“思维测试题”，引领你进入一个生动有趣的创新思维大讲堂。
在书中，作者深度解析了硅谷最为流行的思维难题背后的秘密，并辅以生动的案例帮你“洗脑”，改变你僵化的思维，教你像比尔 盖茨这样的顶级人才一样思考。比如，啤酒罐为何两头缩小，这个问题其实是在考察你的成本意识；汽车钥匙向什么方向旋转才能打开车门，是想知道你的用户体验意识有多强……他总结出的创新思维攻略为工作因循守旧，力不从心的职场“老手”和刚刚迈入职场的新人提供了实用的方法和技巧。
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| 關於作者： |
威廉 庞德斯通
美国畅销书作家，怀疑论者。《哈佛商业评论》、《纽约时报》、《哈珀斯》等杂志长期撰稿人，迄今已出版作品十余部，其中包括《无价》、《谁是谷歌想要的人才？》、《囚徒的抉择》等，两次获得普利策奖提名。同时，他还是《今日秀》、《大卫 莱特曼深夜秀》、《CBS早间新闻》等世界著名电视、电台节目的常客，也是美国广播公司两档黄金节目的联合制片人。
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| 目錄：
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第一章
席卷硅谷的思维风暴001
如何移动富士山？
第二章
创新需要的不仅是智商 023
世界上有多少钢琴调音师？
第三章
比尔 盖茨是这样思考的 049
为什么镜子里的影像左右颠倒，而不是上下颠倒？
第四章
流传于硅谷的41 道思维难题 077
在一个没有分类目录的大型图书馆中你怎样找到一本特定的书？
第五章
一流的人才会这样思考 091
每小时有多少密西西比河水流过新奥尔良？
第六章
硅谷思维风暴的扩散 113
为什么下水道的盖子是圆形而不是方形？
第七章
全世界最知名的8 道难题 123
如果可以取消美国50 个州中的一个，你会选择哪一个？
第八章
开启创新思维的全方位解题攻略 129
啤酒罐为何两端收缩？
第九章
找到最有价值的思维难题 141
给你6 根火柴，怎样排列能够形成4 个等边三角形？
答案 159
致谢 257
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| 內容試閱：
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第三章
比尔 盖茨是这样思考的
西雅图律师威廉 盖茨一家非常热衷于有组织的娱乐活动，妻子玛丽常常编写一些幽默的家庭短剧或者组织一些“星期日家庭锦标赛”，比赛的内容有桥牌、猜密码和其他一些小游戏。威廉在接受《时代》杂志采访时曾经说：“这些比赛都非常认真，每个人都想得第一名。”当时威廉最喜欢的是一种在画有世界地图的板子上进行的叫做“冒险”的游戏，游戏的目标是征服一个个国家，最终统治全世界。比尔 盖茨上高中接触到计算机之后，编写的第一个程序就是玩“冒险游戏”。
在晚饭桌上，律师盖茨常常提出一些话题并进行详细地分析，作为家庭启蒙教育的一部分。他经常向比尔和比尔的姐姐提出一些尖锐的问题，希望他们能够提供合理的答案。孩子们的成绩单上每得一个A，就得到25美分的奖励。如果连续得A，还会得到周日晚上看电视的额外奖励。
据很多人说，比尔 盖茨一直保持着对游戏和智力题的兴趣。就像是《公民凯恩》的现实版，比尔和妻子梅林达经常用智力拼图游戏来消磨晚间时光，这些拼图往往是昂贵的手工制品。盖茨夫妇总是一人买一套同样的拼图，回家后比赛看谁先做完。
在晚餐上菜前或上菜空隙，比尔会让每个人把自己前面的桌布翻起来画美国地图，画得最准确的人获胜。史蒂夫 鲍尔默是这方面的老手，他经常在飞机上玩这个游戏。1926年特曼的一个学生弗洛伦斯 古迪纳夫曾经设计了一个“画人”的儿童测试题目，画的准确度与智商得分密切相关。这是20世纪40年代被广泛应用的心理测试之一。
1986年，比尔 盖茨购置了一套四居室的公寓，出口是U形。在那里盖茨一家和微软的员工玩“微软游戏”，在竞赛中大家都把获胜看得很重要。在接唱游戏中，上家给出一个字，下家接下来必须唱出一句带有这个字的歌。比尔 盖茨的老朋友安 温鲍德回忆起，有一次的接唱游戏中必须带有大海（sea）这个词，比尔 盖茨消失在夜色茫茫的海滩。一会儿，一个熟悉的声音响起来了：“魔龙，生活在大海边……”
微软员工出差时很少有时间去观光或者与国外朋友共餐，相反，公司安排他们进行自己独有的、竞争性很强的比赛。1989年，微软在日内瓦举行全球峰会时，安排了一场寻物游戏，每个队伍都由一名教练带队在城里寻找一些特定的物品。盖茨和每个人一样参加了这场比赛，他灵机一动，放弃了使用公司配备的车辆，转而雇了当地的出租车，车费由本组的成员分摊。最后盖茨这一组得了第三名。
毫不奇怪，盖茨在社会性比赛中的取胜欲望一点也不亚于他在商业竞争中的取胜欲望。有一次，盖茨与别人玩看手势猜字谜的游戏，快输的时候竟然指责对手作弊。有一次他与朋友沃伦 巴菲特在网上打桥牌时，游戏突然中断了，巴菲特“控诉”说：“这个卑鄙的骗子为了不输牌，竟然拔掉了电源。”
数学夏令营
同样的作风在微软阵营中颇为流行。微软人是“强硬分子”，这是反垄断案之后颇为流行的称呼，从盖茨和其他微软高官的电子邮件中就能看到这一点。微软是一个靠成功说话的地方，目标就是成为“强硬分子”，发动讨伐运动，切断竞争对手的供给线。软件业是一个大游戏，一家软件公司的高层领导说：“从根本上说，微软总是设法在全球‘每一字节’的交易中都获利。哪怕是一个字节，他们也要向你收费。”
从某些方面来说，反垄断案之后微软发生了一些变化。微软人现在更加注意自己的措辞，在电子邮件方面也是如此，提醒员工不要使用冒犯性的语言。一些顶尖人才都不同程度地有所觉醒，盖茨也开始放手日常的管理工作。
但是微软依然飘扬着高度竞争精神的旗帜，内部人有一个专门的术语称为“数学夏令营”。微软是这样一个地方：在这里，每一个高智商的男性都认为别人比自己笨，只有自己才知道每一个问题的正确答案。恐怕盖茨最有名的话应该是：“这真是我见过的最愚蠢的事情！”接下来的一句话往往是：“你为什么不抛掉自己的股权，到一家稳定的公司去呢？”
在微软的智力题测试、比赛甚至是恶作剧中都能看到这种高人一等的作风，这既是一种缓解压力的方式，更是他们的一贯风格。在微软，度假或者请假归来的员工往往发现自己的办公室遭到“天才的破坏”，可能的情景是：办公室里到处是花生皮、半杯水的纸杯、饮料罐，或者是麦当劳儿童乐园的那种五彩缤纷的塑料气球。曾经有一个办公室全部被铺上了草皮；有的被改造成了“农场”，里面有真正的家畜家禽，例如公鸡、马甚至一头大肚子的猪；曾有一个办公室的地板被弄得和窗户一样高，而另一个办公室竟然变成了浴室。最有想像力的一件事让项目经理杰贝 布卢门撒尔碰上了，他度假回来后竟然发现自己的办公室消失了！原来同事用墙板和涂料“消失”了办公室的门。
1998年，盖茨和朋友到加利福尼亚的卡梅尔旅行，预订的是一家很小的、当地唯一的餐馆。当他们到达时，餐馆经理把盖茨拉到一边，说他们的预订出了点问题，一对20年前在这里结婚的科罗拉多夫妇曾立誓要在这里纪念结婚20周年，餐馆经理却把这一切都忘到脑后了。现在这对夫妇真的来了，经理实在不忍心拒绝他们。
盖茨说这不是问题，他邀请这对夫妇与公司的高级官员同桌共饮。后来的事情证明这么做是一个错误，与这对纪念结婚20周年的夫妇同桌吃饭可不是一件惬意的事情。丈夫喝醉了，便问桌上的都是哪里人，微软营销副总裁杰夫 雷克斯说：“内布拉斯加。”
“哦，那个地方？我知道那个地方是让罪犯打橄榄球的！”这个人开始喋喋不休地说内布拉斯加的橄榄球教练汤姆 奥斯本如何如何糟糕（碰巧雷克斯是汤姆 奥斯本的超级球迷，汤姆 奥斯本曾经参加过雷克斯的40岁生日会）。要不是这对夫妇停止了对这个话题的讨论，桌上的人们都准备动手揍人了。
雷德蒙德园区本身就是一个令人惊叹的地方，在某些方面与迪士尼乐园有些相像。像主题公园一样，这是一个干净广阔、总体规划良好的社区，这是一个管理精细的乌托邦，美国社会最好的东西在这里都能找到，这是一个到处充满缔造者个性与品质的地方。但与迪士尼不一样的是，微软提供免费的饮料和糖果，走廊两边还有免费的游戏可玩。
园区中有82幢建筑，房屋面积超过60万平方米（这个面积几乎是卢浮宫的9倍，和五角大楼的面积差不多）。微软总部有24个自助餐厅，其中7个提供早、中、晚餐。这里还有运输服务通道、图书馆、电视演播室、博物馆、公司商店、足球场以及艺术收藏店。
只要能够完成工作，员工享受着无限的自由。在别的地方很别扭的东西在微软可能就极为正常：一位软件测试员穿着休假外套来上班，Xbox开发人员J 阿拉德有一个半官方的称呼是“灵魂的牧师”，据说还有一位男性经理私下收藏了许多数字化的色情文学作品。色情也经常成为恶作剧的主题，人们打开电脑时往往发现墙纸变成了色情图片。恶作剧者不是什么色情狂，而可能是一位女上司。
保持饥饿
这种表面上的随随便便和玩世不恭是软件行业的特有风景。像其他高科技公司一样，微软其实是一个“沃比根湖” 一样的地方。微软人出差坐的是经济舱，住的是干净而不十分昂贵的连锁旅店。每个人都拥有一间长4米、宽3米的办公室，里面摆着怡人的家具。盖茨的办公室要大一点，但是访问过盖茨办公室的记者都发现盖茨的办公室很朴素：没有大理石装修，也没有什么昂贵的装饰。
微软的职工股创造了神话般的财富，但是职工的薪水相对较低，一个新的软件开发工程师每年薪水约为8万美元。1999年比尔 盖茨的年薪只有36.9万美元。微软是一个让你先吃素，再吃荤的地方。
像一个小城镇一样，微软“社区”对有重大意义的事情也加以记录（不过通常是用电子邮件的形式）。老资格的员工会津津乐道1993年的“虾肉与香肠”的例子来说明公司的抠门儿。首席技术官内森 梅尔沃德有一次评论说：“这些日子虾肉比香肠多了。”人力资源主管迈克 默里紧跟着就加了一个备忘录，说明食用这种昂贵的冷盘食物体现了挥霍无度的作风。在微软，“吃虾肉”是IBM、没落的罗马，或者其他任何一些走向衰落的大型公司才做的事情，而微软是一个节俭的公司。《内幕消息》——一本纪念微软公司25周年而出版的小书中，把公司这方面的价值观阐述得很清楚：
如果谁忘记了这一点就会很危险，在行业中保持领先地位的秘密是“不要过胖”，也就是要“保持饥饿”。没有制约就没有创新，这就是为什么微软自创业以来已经形成了“有效利用资源”的企业传统，说实话，在这方面我们没有别的选择。这仍然是我们今天所要遵循的，原因很简单，如果你开始依靠自己的财富而不是依靠智慧来生活，你就处于失去优势的危险中。
这本书同样提出了这样简洁的口号：“成功毁于无节制”。
对外人来说，恐怕很难理解这种害怕公司变“软”的微软文化。很长时间以来，微软领导阶层中有这样一个最受欢迎的主题：公司时刻处于被消灭的危险中。在公司25周年庆祝大会上，比尔 盖茨严厉地说：“如果我们做出了错误的决策，我们在过去25年所创造的一切都将成为历史。”
在《未来时速》这本书中，盖茨写道：“我们稍一打盹就有人追赶而来。某一天，一个暴发户就会抢走我们的饭碗。”
不仅仅盖茨有这样一种执著的想法，史蒂夫 鲍尔默也曾经说过：“竞争者无处不在，可能在一夜之间让我们破产失业。” 杰夫 雷克斯也曾经说道：“如果我们不继续用创新来满足客户的需求和跟上技术的进步，任何时候，任何人都可能把我们打败。”说微软是一个自鸣得意的公司并不过分，但是微软绝对不是一个骄傲自大的公司。
外人可能会对这样的惺惺作态嗤之以鼻。微软是一个庞大的气球，万一真有人在上面扎个窟窿，也要很长时间才能把气放完。但是从历史的角度看，盖茨和鲍尔默是完全正确的，一个公司能够在业界独领风骚的时间往往都不会很长，依靠创新生存的企业也会因为创新而消亡。
哈佛商学院的克莱顿 M 克里斯坦森就是微软文化中的摇滚明星。那些读过克里斯坦森的《创新者的窘境》一书的人总是按捺不住要从书中摘抄些名言警句。《创新者的窘境》的主题是：公司赖以成功的企业计划，也可能反过来使公司在某些革命性的变化面前束手无策。这种“破坏性”技术会造就“成也萧何，败也萧何”的局面，就像是《圣经》中牧羊人大卫杀死了巨人歌利亚的故事。简而言之，这本书深入剖析了微软人的思想观念。
《创新者的窘境》以磁盘驱动器生产企业为原型。1976年制造硬盘的17家公司，到1995年有16家公司不是破产就是被收购，唯一生存下来的是IBM公司。克里斯坦森把它们的失败归结为“良好的管理”。这些公司十分注意满足客户和投资人的需求，反而无法应对突如其来关键性技术的革新。
在一无所知的情况下，克里斯坦森的著作不啻是一本福音书。正如他在书中指出的那样，没有谁能够预料到这种破坏性技术发作的方式，公司必须与自己的客户一起学习怎样使用这种破坏性技术。这个过程对计算机行业来说也大致如此。人们面对新技术设计了多种多样的应用方案，但只有极少数的方案能够奏效。
《创新者的窘境》里面有一个生动的例子。肖克利等人发明晶体管不久，贝尔实验室的母公司美国电话电报公司就来了一个住在纽约廉价宾馆里的日本商人，这个商人想要取得晶体管的使用授权，美国电话电报公司一直把他拒之门外。但是日本商人坚持不懈，最后终于达成了一项协议。授权协议签订后，美国电话电报公司公司有人问这个日本商人准备用晶体管来做什么，日本商人说他准备用晶体管来生产小型收音机。
一位经理问道：“人们怎么会对小收音机感兴趣呢？”
日本商人答道：“我们走着瞧。”这个日本商人的名字叫盛田昭夫，他创办的公司是索尼公司。索尼的袖珍收音机是电子管在消费品应用方面的突破性产品。
在晶体管的应用方面，逻辑的作用是有限的。如果一个人说音质是音乐中最重要的东西，这句话在逻辑方面是无比正确的。但是最早的晶体管收音机音质非常差劲。当人们的客厅里陈列着洗衣机一样大、能够提供完美音质的收音机时，他们为什么对这种小小的“破”收音机感兴趣呢？
克里斯坦森写道：“你无法去分析一个不存在的市场，必须通过供应商和消费者的共同努力来发现市场。对于正在发展中的破坏性技术来说，所有的市场应用方案不仅是未知的，而且是不可知的。”
换一种思路
当然，克里斯坦森的意思并不是说企业家应该拒绝逻辑思维，他的观点与解决问题者应该遵循的戒律一样：我们必须认识到，那些在大多数情况下效果明显的逻辑思维，在有的情况下可能不起作用。逻辑在这些情况下甚至能够误导我们的工作，这时候就很有必要回过头来，考虑各种各样的选择，有条理地进行工作。大家群策群力找出各种各样可行的办法，然后对它们进行尝试（尽量少地耗费资源，因为大多数的方法可能会失败），然后依据所得到的信息制定出行动计划。企业创新和解决难题都需要这样的工作程序。
诸如“创造力”和“创新”这样的字眼在微软可以说是人人耳熟能详，但我们可能都听到过这样的批评：“微软做不出什么伟大的产品。”这是科技专栏作家詹姆斯 格莱克在《纽约时报》上的评语。还有许多人也说：“微软没有天才的火花，不知道如何创新，产品永远都有漏洞，他们的软件中没有一丝一毫个性化的东西。微软需要换一种思路。”
这些评论和说法让微软人感到委屈，因为微软最想赢得的公众评价就是一个创新者的形象（他们知道公众不会因为你能够“切断对手的供给线”，例如对待网景那样，就喜欢你的公司）。微软的招聘经理戴维 普里查德在接受《财富》杂志采访时抱怨说：“人们不了解我们的创新工作，因为我们很少在媒体中谈到这些。”
微软，或者任何其他公司拥有的创造力和创新性都依赖于它所聘用的员工。微软十分清楚自己想要招聘到何种人才，而且微软也有这样的财力把他们招至麾下。
在微软，程序员被称为“开发人员”或者“软件设计工程师”，这些人一直是公司的核心力量。过去很长一段时间里，这些人就是公司的全部。在创业初期，每个人都要写程序代码。比尔 盖茨亲自主持招聘，他在自己的家里召开“招聘会”亲自面试每一个有潜力的员工。他认为评估一个程序员的最好方式就是阅读他写的程序。
盖茨不愿意招聘非程序人员，他认为程序和好的程序员构成了公司的核心竞争力。保罗 艾伦想把公司的业务扩展到硬件行业，但被比尔 盖茨否决了。史蒂夫 鲍尔默想要招聘一批非程序员，比如销售人员，结果盖茨问道：“什么？你想让我破产吗？”
招聘程序员在过去和现在都不是一件容易的工作。微软的第一个软件产品是为“牛郎星”（Altair 8800）写的培基（BASIC）程序，“牛郎星”是当时的电脑爱好者自己组装的不完整的计算机。微软很快就有了自己的独家产品（建立在“牛郎星”平台上），但是这种情况并没有持续多久。“牛郎星”很快就被束之高阁，因为另外一种计算机——组装完整的计算机面世了。
同时，处理器和机器指令每过几年就有很大的变化，用来做程序开发的高级语言也更新很快。这种情况下，公司往往很快就从使用一种语言转换到使用另外一种语言，因此对应聘者某一种程序语言能力的测试就价值不大，因为这种语言可能很快就被淘汰。所以程序员最重要的素质应该是适应性。
微软招聘的一个主要目标就是要找到“比尔 盖茨的克隆人”。公司希望找到像比尔 盖茨一样具有智慧和竞争力的人，而不管他有无工作经验。微软人力资源管理者们最骄傲的一点是：他们能够确定哪一个员工可以在将来取得骄人的成就，而不是他曾经做出过什么成绩。
正是这种招聘哲学，它就像一个密不透风的隔膜，把微软员工和普通人隔离开来。微软把自身看做一个聪明人的俱乐部，这个俱乐部有两个标志：难题面试和员工股权。但是，并不是所有在雷德蒙德工作的人都被认为是微软员工——卫生管理员、接待员、保安、收发室、商店售货员、CD生产人员都是外包的员工。他们不会被要求回答这样的问题，例如“每天钟表的指针重叠多少次”，当然他们也没有员工股权。
微软的招聘工作十分谨慎，盖茨本身就是这样。盖茨想要确保每一个被雇用的员工都能够胜任他将要从事的工作。程序人员在面试时要写程序，他们还需要通过解决智力题从其他方面来证明自己。
这种面试也曾经像肖克利的智商测试一样让人难以接受。许多应聘者感到（确实感到）写程序和被问到的智力题让人觉得有失身份。正如一场比赛的观众所知道的那样，只要在他面前晃动足够多的钱，有很多人愿意做一些自我感觉不好的事情。微软的应聘者愿意参加这种“惩罚”式的面试，是因为他们知道有很多微软员工不到中年就成了百万富翁。由于微软的影响，面试中编写程序和解决智力题已经成为软件行业的常见现象。
从微软的观点来说，智力题能够对应聘者的竞争能力和智力做出测试。商场和足球场一样，一道逻辑题就能够分出胜负。你给出答案，或者你给不出答案。就像教练告诉你说：获胜比能力更重要。你必须要“保持饥饿”，获胜最为重要。
人们在解决智力题的过程中往往有文不对题甚至是愚蠢的感觉，智力题的作用就是向你提出挑战。对有的人来说，他们很乐意接受这种挑战。就像爬山运动员，他们梦想登顶，就是因为喜欢面对山峰本身的挑战。一个好的智力题解决者不仅有着解决难题所需要的智慧，更应该主动面对智力题带来的任何挑战。
当软件变得日益庞大，单个的人已经很难只靠自己的力量完成整个软件的制作。MS-DOS 1.0版本的绝大部分的工作——程序码、编译、找漏洞等，都是由蒂姆 佩特森完成的。随着软件产品变得越来越复杂，就有必要对两个甚至更多的程序开发员进行分工。这种分工说起来容易做起来难。把不同的人写的大块程序合并起来并不是一件容易的事情，除非这些人在写程序的每一步都能够牢记这一点。因此必须在程序开发人员之间建立起一种有效的沟通，来保证他们都能够按照相同的“正确”方法来工作。问题是程序开发员可不是一群“随意”或者“善于”沟通的人，相反，这些人往往是喜欢在深夜单独工作的“夜猫子”。这就产生了一个大问题。
查尔斯 西蒙尼是解决这个问题的人之一。西蒙尼是一位知名计算机科学家，但他选择了去对理论持有怀疑态度的商界工作。在施乐公司帕洛阿尔托研究中心，西蒙尼写出了第一个“所见即所得”的文字处理软件。但施乐公司根本不热衷于把公司实验室研制的窗口和鼠标界面推向市场，西蒙尼对此非常恼火。有一次到西雅图出差时，他在没有预约的情况下顺道拜访了微软公司。西蒙尼接受的面试相对比较容易，一位经理（史蒂夫 鲍尔默）看了西蒙尼的简历后，认为比尔应当接见这个人，但是比尔当时正在开会。当比尔开完会后西蒙尼已经不得不去机场乘飞机回家了，盖茨就陪他一起去了机场。他们的个性碰撞出了火花，西蒙尼很快接受了去微软工作的邀请。
西蒙尼认为可以通过设立一个“主程序员”的新职位，来解决多个程序员之间的合作和沟通问题，这同中世纪手工艺人的做法有点相像。主程序员对程序的总体规划和程序的编写负全责，他手下还有一个助理团队，这个助理团队负责程序代码的优化和挑错。
这是一个非常有用的主意，但由于程序员特有的个性，这种做法在他们中间也引起了一些麻烦：每个人都想成为主程序员。按照他们的说法，没有一个人想要成为所谓的“程序奴隶”。由于在一个项目中只能有一个主程序员（这也正是问题的所在），因而大多数程序员都做着普通的编程工作。
但是由于微软业务的迅速膨胀，主程序员的职位概念也很快走到了头。软件产品变得越来越大，一个主程序员已经不能满足项目的要求。还有一个更重要的问题是，主程序员不一定擅长软件设计。随着软件越来越复杂，以消费者为对象的设计问题渐渐从纯粹的代码编写中脱离出来。要让同一个人来负责两方面的工作，会让人心有余而力不足。尽管可能有人多才多艺，是剧作家的同时还能是一个好的橄榄球后卫，但是，如果你雇用一个人的目的是让他从事这项工作，而实际上又让他从事另一项工作，你肯定会感到失望。
“主程序员”这个称呼后来就不再怎么有人使用了。尽管微软是一个令人惊奇的“优秀”男人集中的地方，但是这个过度男权化的字眼还是让人不舒服，于是他们改用了一个中性的称呼——项目经理。目前项目经理这个工作岗位在软件行业非常普及，但据我们所知，这个称呼很可能是微软办公软件Excel的开发者杰贝 布卢门撒尔的发明。
跟许多微软员工一样，布卢门撒尔在微软挣了足够的钱之后就离开了公司，开始从事其他的“后微软职业”。布卢门撒尔在喀斯喀特山脉地区开设了一所学校，同时在自己的母校湖滨中学（也是比尔 盖茨的母校）教授高中数学和物理。布卢门撒尔最重要的想法是他认为项目经理不一定非要懂编程。他认为一个项目经理应该对软件的应用对象做出预想，应该对产品的外观和感觉负责。项目经理不是在写程序，而是在编制达到上述要求的产品规范。因此项目经理的工作就是领导程序开发人员，确保程序人员按照规划并且按时编写程序。
项目经理与开发人员之间有着微妙的关系。开发人员认为自己做的是真正的、艰苦的、生产性的工作，而项目经理是“低等生物”，他们多拿薪水，却是只知道滔滔不绝讲空话的呆瓜，就像《呆伯特》卡通画里长着刺一般头发的老板。
而从项目经理的角度看，他们做的是创新的工作，而开发人员只不过是提供工具而已。项目经理是设计古根海姆博物馆的著名建筑师弗兰克 盖里，开发人员只不过是建造古根海姆博物馆时的铆接工人。
由于这种分歧的存在，项目经理很难树立起自己的权威，他们很有外交风度地称自己做的是“牧猫”的工作。而人数多于项目经理的开发人员则不隐讳自己对项目经理的轻视。流行的笑话是：在任何需要项目经理技术水平的时候（比如去预订比萨），“叫项目经理来”。程序员亚当 戴维 巴尔回忆说：“在一次微软会议上，当讲话的人演示幻灯片出现问题时，有人大声喊道：‘屋里有项目经理吗？’很多人大笑起来。这时又有人喊道：‘怎么啦？是要找他打高尔夫吗？’屋里顿时笑翻了天。”
微软公司另外一个重要的工作岗位是程序测试员。程序测试员身上也能够反映出当今软件日趋复杂的一面。过去都是由程序员自己对程序的漏洞和可用性进行测试，帮助他们的是一群非公司员工的试用版测试员，这些人在将来可以优惠购买正式软件。今天，软件漏洞测试已经是一件非常重要的工作，它也需要有相关的测试专家。微软公司有数百人专门从事对别人的程序进行挑错的工作。
测试人员对软件进行非常严格的测试，例如，对一个电子表格无限地加行加列，直到它崩溃；或者打开一个又一个窗口直到某方面出问题；或者模仿病毒和黑客的攻击。与项目经理不同，测试员应该懂得如何编程，他们经常编写一些特殊的软件来测试软件产品（当然，他们编写的软件不会上市销售）。
有一点项目经理和程序开发员的见解十分一致：他们都轻视程序测试员。一个测试员的感觉就好像一屋子的人都是医生，而唯有自己是牙医。他们是“没有进过医学院”的“医生”。测试人员所做的工作没有一点可以炫耀的地方，他们不对发现的漏洞进行修复，他们只是汇报漏洞，由软件开发人员来进行修复。
可能测试员的工作与其他工作相比“智力要求”较低。这会怎么样呢？微软的竞争环境使得每一个人都不愿意承认自己比别人笨，甚至不愿意承认自己在任何一方面不如别人。测试人员对自己的地位特别敏感，而从官方来说，微软着意低调处理这三种显著不同工种之间的差异。亚当 戴维 巴尔说：“如果你说的任何话，即使是非常隐晦地指出测试员所需要的工作技能比其他的工作要低，也一定会遭到训斥。”管理和人力资源部门都坚持程序开发人员、项目经理、测试员同样聪明、同样具有创新精神、同样有雄心壮志。至于这三种工作之间一眼就能看到的不同，他们有自己的一套东西进行解释，这个解释的要点是：三个工种各有自己特有的技能和才华。这些技能和才华是“不同的”，但是它们“同等重要”。巴尔说：“这只是公司的策略，这些‘全是谎言’。”
测试人员则认为自己是最具创新精神的。如果一个人能够使Excel崩溃，你会怎样评价这样的天才？测试部副部长格兰特 乔治说道：“最成功的测试人员只是与开发人员和项目经理具有不同的思维。我们提出批评，至少我们对日常生活中看到的、接触到的和有联系的东西的品质都有自己的评价，我们的工作就是批评并使产品更完美。我们非常感谢这个行业和微软，通过我们对品质的热情来提高一个数百万人使用的产品的质量，是一件多么伟大的事情。”
持有这种看法的不仅仅是乔治一个人，这种看法可以被总结为：测试员有见地，而其他人没有。
这种劳动分工的不断变化加速了微软招聘工作的变化。没有多少大学毕业的人愿意成为项目经理或者测试员，也并非所有从事这项工作的人员都是计算机专业毕业生。在面试中可能不要求一个未来的项目经理编程，因此有的项目经理学的是英语专业。
那么怎么样确定一个“非程序员”是不是“比尔的克隆人”呢？一个方法就是通过智力题、猜谜题或者假设性的问题。对于未来的项目经理、测试员和大量的销售人员、文本作者以及其他被雇用的员工来说，这些具有挑战性的问题是测试才能的重要方式。
其中有许多经典的逻辑问题，还有一些面试问题的目的是为了给应聘者确定合适的岗位，有些在我们看来古怪的问题就属于这一类，例如，如果你能够搬走美国的一个州，会是哪一个？开汽车门时钥匙往哪边转？这些测试是看应聘者能不能做出决定并清楚明白地表述出来。
杰贝 布卢门撒尔喜欢让应聘项目经理的人员画房子。有时候应聘者会径直走到黑板前画一个四方块。
在布卢门撒尔看来，这可能是一种最为糟糕的做法。房子可以是任意形状的，但是你总不会在建房子前不去问一问建房子的钱是谁出的，要花多少钱，建多大面积，需要多长时间。那些不问这些问题而直接去画房子的应聘者往往就被淘汰掉了。
在这些问题中，算法是很重要的事情。在计算机程序中，算法是一种任何计算机程序必需的、精确的、有步骤的方法。在面试中，应聘人员要解决的是一个复杂的、开放性的的问题。在诸如此类的问题中，一个好的算法是应聘者应该首先从主考官那里得到的细节资料。
那些没有做到这一点的应聘者就面临着失败的境地。布卢门撒尔的同事乔尔 斯波斯基曾经打断一个画方块的人（他正画到地板的最后一笔）说：“实际上你忘记了问这样一个问题——这个房子是为谁建的？如果说是为一只16米高的长颈鹿建造的呢？”
不会做事情的聪明人
斯波斯基的一个小小贡献是发明了微软的面试问题：“你怎样做巧克力豆？”斯波斯基现在是纽约一家软件公司的首席执行官，斯波斯基对微软的招聘方式既是一个深思熟虑的支持者，也是一个批评者。
斯波斯基认为，技术行业的招聘有两大挑战，一是要挑出那些聪明但是不会做事情的人，二是要挑出那些不聪明但能把事情做了的人。想要在竞争行业立足的公司必须避免录用这两类人。
斯波斯基解释说：“那些聪明但是不会做事的人往往拥有博士学位，在大公司上班，但是由于完全不切实际而不被人们重视。那些不聪明但是做事情的人会做出愚蠢的事情，一照顾不周，就要有人来替他们收拾乱摊子。”
这两类人很难从你所想聘用的人（又聪明又能做事情的人）中识别出来（不用考虑那些又不聪明又不做事情的人，他们很容易区分开来）。
逻辑问题和设计问题在面试中十分有用，因为它要求的算法是任何公司在企业创新方面都需要的。在软件行业，你必须能够想出足够多的主意，并从中挑选出一些好的主意，然后把它们加工成产品，最后推向市场。
斯波斯基在面试中很注意应聘者的结论，他说：“有时候应聘者会摇摆不定，不能够做出决定，或者总是设法避免回答困难的问题。有时候他们会在还没有回答自己的决定的情况下就想继续进行，这不好。”
对面试问题有了第一思考后，应聘者应该选择直觉最强的想法，因为这本身就是一个关键判断力的测试。接下来应聘者就应该为他所选择的想法添加细节和说明，直到形成一个完整的答案。在做出结论时应该解决了所有重要的矛盾和所有重要的分歧。
斯波斯基说：“好的应聘者总是表现出推动事情自然朝前发展的努力，即使你想要故意阻止他也不行。如果谈话开始陷入循环，这时候应聘者可能说些这样的话——‘好了，我们可以就这个问题讨论一整天，但让我们做个决定吧’，这是一种很好的表现。”
机会茫然
卡尔 塔什安是在一个细雨蒙蒙的星期二到达西雅图的。当他在长长的登记队伍里排到前面之后，一个办事员用铅笔从名单上划掉了他的名字并给了他一把钥匙。当他准备离开时，听到另外一个人报名字的声音以及铅笔从名单上划过的相同的声音。
第二天早上，塔什安必须在微软大楼19层的大厅里等候半小时。他等候的地方有一个电脑亭，上面写着大大的两个字“浏览”（EXPLORE）。屏幕是空白的，显示器上有一张便条，上面写着：已坏。
还有一台正在播放微软全国广播公司节目的电视机，也有一张便条写着：勿更换频道！
招聘人员告诉塔什安将会有四个主考官。第一个主考官是一位欧洲人，没有刮胡子，穿着一件尼龙运动衣。这人一点也不浪费时间，递给塔什安一支记号笔，然后说道：“开始我先问你一个简单的问题。你有b个盒子和n美元，如果我想取任意数量的美元，从0到n， 你必须递给我从0到b个盒子，并能正好满足我的需要。”
塔什安要回答的问题是他如何在这些盒子中分配这些钱，以便能够符合要求，以及b和n有什么“限制条件”。
塔什安想了一会儿，给出了一个好答案。主考官要求他用“数学推理”来证明答案的正确，他问道：“是一个几何还是算术数列？”
塔什安问主考官能不能给这些术语下个定义。
“不。”
这时候主考官已经不愿意再进行什么挑剔的询问了。塔什安感觉自己把这个问题弄得一团糟了。他已经确信，即使他的答案正确，这个主考官也不会喜欢他了。
与第一场面试相比，第二和第三场面试就像小菜一碟。第二个主考官更友好一点，并花了很长时间来解释目前所进行项目的目的。第三个主考官的问题非常容易。这场面试结束后招聘人员指示塔什安到大厅等候最后的面试。
一会儿，第三个主考官出现了，并告诉塔什安说他的经理——原本打算进行最后面试的主考官，今天没有来上班。不会有第四场面试了。塔什安可以走了。
有人把微软独特的招聘面试称为“三幕剧”。第一幕是过筛子面试。一位人力资源官员通常会与应聘者电话交谈半小时。电话面试通常都问一些传统的问题，而没有什么特别刁钻的题，有时候会出现诸如“你怎样测试一个盐瓶”这样的问题。应聘者对电话面试问题的回答决定着他是否能够得到一次免费飞到雷德蒙德或者另外一个微软“园区”参加面试的机会。尽管微软与本地万豪酒店（Marriott）有着优惠协约，但是由于来的人数不少，因而也是一笔不小的花费。
面试要持续整整一天。早上开始的时候，微软的主考官们都会得到一份将要对应聘者进行面试的主考官名单，名单上通常有6名主考官（在大多数情况下，很少有人能够得到后两位主考官的面试）。名单上最后一名的名字旁边标注着“拟合格”，这种“拟合格”面试通常只有在前几轮面试中都得到了特别好的评价，而且应聘者几乎已经肯定要被录取的时候才会发生。“拟合格”面试的主考官往往就是应聘者未来的直接上司。
在整个面试过程中，微软的主考官会通过电子邮件或其他方式私下里交换意见。他们会陪着应聘者来到下一轮面试的房间，通常会做出橄榄球传球中的拇指朝上或朝下的动作。所有的主考官都要写反馈意见，这是一种快速的电子邮件评估，会发给安排好的主考官。反馈电子邮件通常会在面试的中间送达。
这些评估有着一些规则的制约：报告的抬头必须是“录用”或者“不录用”。评估结果是严格的数字表示：0或者1。
相对来说，主考官的印象就没有那么数字化了。亚当 戴维 巴尔回忆说，在大部分的面试中，主考官最想说的是“不录用。除非有一个别的主考官说应该录用，这样的情况下不要让我成为阻碍别人被录用的障碍”。
这种逃避性的词是遭到坚决反对的。主考官被要求在电子邮件中明确说明自己的判断，所做的解释应该说明问了一些什么一般问题和“怪题”（有一半的主考官巧妙地回避重复一些常见的问题），以及应聘者的回答情况。评估也应当被正规书写，以便某一个因为落榜而愤怒的应聘者索取。微软对电子邮件非常敏感。
微软招聘工作的指导方针与希波克拉底 的信条相似：不能致害。微软努力避免招聘到错误的人选，尽管这样做可能会使他们错过一些有用的人才。理由是历史上从来没有像现在这样要为招聘、留住还有解雇人员（最好别出现这种事）付出更多。
乔尔 斯波斯基说：“错误地否决一个人不是好事情，但这不会对公司造成伤害。而一个错误的聘用决定则会对公司造成伤害，而且要很长时间才能消除这种错误带来的影响。”错误的否决是指把一个本来能够胜任所应聘岗位的人才拒绝了。错误的聘用是指把一个不合格的人员录用了。
对于“错误否决”这个问题的讨论有时候显得很偏执。招聘主管戴维 普里查德说：“我们能够为竞争对手所做的最好的事情就是聘用一帮庸才。如果我们聘用了一帮头脑简单的人，会对公司造成伤害，我们需要花费时间收拾他们造成的乱摊子。他们会在公司的各部门渗透，并借此招聘一些低素质的人员。”
因而，只要有一个坚定的否决意见，基本上一个应聘者就没有机会了。如果评估报告上有“不录用”，基本上肯定不会被雇用。还有一点很重要，不利评论也很关键。如果主考官们从一位主考官那里收到了一份评语不佳的电子邮件，那他们就好像是在选举结果都公布出来后才拿着选票去投票的人。这让那些“骑墙派”得到了说“不”的许可证。如果有两个主考官说不录用，再说录用已经没有意义（要不就得背上“心慈手软招庸才”的罪名）。
斯波斯基说：“总有这样一个问题——怎样避免浪费主考官和应聘者的时间？因为在微软，那些飞到微软参加面试的人6个里面才能录取1个。一方面我们不愿意浪费太多人太多的时间，另一方面我们也不能够说让应聘者飞到雷德蒙德，只是为了一次面试，然后跟人家说再见。因此每个人至少有3次面试机会。”
这之后，整个下午的面试可能就没有机会参加了。这时候应聘者会得到各种各样稀奇古怪的理由：交通问题、误了飞机、旷工或者个人有急事。就像我们通常在生活中听到的各种借口一样，这些借口总有让人怀疑的一面（难道塔什安的第三个主考官直到下午才知道塔什安的“未来经理”没有来）。
没有比塔什安这样明明知道自己身陷“绝境”更能折磨人的了。不管是什么原因，第一个主考官不喜欢他。他的邮件一发出，塔什安就是一个“剩一口气走路的活人”了。
接下来就是“尴尬的初次约会”。主办方把事情弄得恰到好处，让应聘者不是“太”明显地感觉自己被淘汰了。奇怪的是，通常是用一顿饭达到这个目的的（买一块三明治，说点社交辞令，再安慰安慰他“我们记下你的电话了”）。
一般到微软面试的人对这些情景都不太了解。微软网站上一些面试技巧则透漏了这方面的信息：
不要去想自己在面试当天某一步某一步走得怎样。如果你感觉某一个环节没有处理好或者某一个问题没有回答好，要从压力中解放出来。事情进展的方式有时候和你预期的方式并不太一致（就像考试，你认为自己考砸了，却可能结果不错）。表现出你真我的一面，我们很乐意与这样的人见面并交谈。
有时候也可能会发生一些与塔什安的处境相反、乐极生悲的事情。一位应聘者一路绿灯来到了“拟合格”面试这一关，他的主考官是卡伦 弗赖斯。弗赖斯是微软的一位重要人物，她发明过引导用户完成任务的“向导”以及相对来说不太有名，但让比尔和同事印象深刻的卡通助手。弗赖斯是一位特别有魅力的女人，所以这位应聘者的感觉是真正的面试已经结束了。现在让他跟面前的这位芭比娃娃一样的人或者是接待员来闲谈，只不过是对自己良好表现的一种“奖励”而已。结果弗赖斯对这位先生的评估刻薄至极，即便是在微软这种“恶毒”邮件不缺的地方，弗赖斯的这封评估邮件依然被推崇为“刻薄至尊”。
作为一项规定，微软在一个人能否被聘用的问题上十分坦诚。注定能够得到工作的人离开雷德蒙德的时候会清楚自己很快就会得到安排。那些没有得到微软方面确切“感兴趣”表示的人就不会得到安排。
有些秘诀能帮助一个人成为“强硬”主考官。这些秘诀是避免闲谈，不让应聘者放松，问一些特别难的问题，或者告诉应聘者能够应聘成功的比例有多么低。巴尔说：“这只不过是一种权力游戏，我可以让你进来，也可以让你出去。”
斯坦福大学毕业生索吉纳飞到雷德蒙德去参加一整天很有挑战性的面试。6轮面试后，他又被告知到19楼的大厅等候下一次面试。
最后主考官终于来了，对索吉纳说了一句“你好”之后就再也一言不发，也没有做自我介绍。他们来到另外一个没有窗户的房间，房间里有一块黑板。主考官出了一个复杂的问题，索吉纳就拿起粉笔开始解这道题。
正进行到一半，主考官突然说有点事，站起身走了。
他再也没有回来，索吉纳也没有再见过他。
时间一分分过去，索吉纳不知道该怎么办才好。他不能够问谁谁谁哪里去了，因为他根本就不知道谁谁谁是谁。或许可以说出他的身体特征吧？他唯一记得的就是那个人衬衫的颜色和蓝色牛仔裤。
最后，索吉纳放下粉笔，站起来，走出了这个房间。
就这样，微软损失了一个几乎受到所有主考官极高评价的“潜力员工”。毫无疑问，微软的人力资源部门对此表示悲痛，但是从某种程度来说这是不可避免的。
商业新闻媒介对微软让普通员工而不是人力资源专家对各个团队的应聘者进行面试的做法总是大加赞赏。很明显这种招聘能够促进团队精神并能够在技术领域占有优势。
微软人力资源部定期召开研讨会指导员工学习面试规则，总的来说，主要牵涉到一些最基本的问题。例如，不要问一些让公司被动或带有歧视的问题。他们不指导员工“什么是好问题”或者“应该雇用什么样优秀的人”。这些研讨会不会解决“强硬”主考官的问题，在微软文化中，这是一群叫人羡慕的“无赖”。
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