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| 編輯推薦： |
★一个职业管理者的社会责任与历史使命，就是为了完成组织目标而奋斗。
——— 任正非
★华为教父的管理思想与商道真经
★中国最神秘、低调企业家的商业传奇
★众多中国企业家竞相学习的完美标杆
★中国大师级的企业战略家和思想家
★读懂他，就读懂了中国企业的未来
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| 內容簡介： |
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本书作者深刻总结了任正非的管理精髓，同时也精心整理了任正非众多精彩的创业语录与管理言论，让读者很容易就能直入任正非的内心，感受其传奇人生的经验与教训总结；倾听任正非的深邃思想的教诲，感受其战略与管理的真谛。因此，在某种意义上可以说，在当前的有关描写任正非的书中，这是一本最值得读者一读的书，也是距离任正非最近的一本书。
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| 目錄：
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第1章?“无为而治”：管理企业的最高境界──任正非论管理思想
管理企业的最高境界
对事负责，而非对人负责
聚焦：只做自己最擅长的事
小改进，大奖励，大建议、只鼓励
控制成本，健康成长
第2章?管理改良，均衡发展 ──任正非论管理变革
变革中的改良主义
抓短板：实现均衡发展
职业化管理：从人治到法治
向先进学习——流程再造
“激活沉淀层”
第3章?干部路线：干部要从实践中来──任正非论干部选拔、任用与管理
举贤不避亲
干部要从实践中来
岗位轮换激发企业活力
终结英雄时代
EMT与轮值COO制度
轮值CEO制度
以制度来选拔干部
造就核心力量
用好后备干部资源池
培养工作精细化、系统化
第4章?注重人力资本增值──任正非论人力资源管理
增值人力资本
不搞终身雇佣制
职能工资制
高薪激励
量化考核：用数据说话
直面员工抑郁症
第5章?贯彻末位淘汰制──任正非论企业制度建设与管理
《华为公司基本法》
贯彻末位淘汰制
职业资格认证体系
第6章?为客户服务是华为生存的唯一理由──任正非论客户关系管理
为客户服务是华为生存的唯一理由
客户需求：华为发展原动力
“客户无大小”
第7章?不创新才是最大的风险──任正非论产品研发与营销攻略
创新是不竭动力
走自主研发之路
“拿来主义”创新
只领先竞争对手半步
高投入才有高产出
技术市场化
第8章?国际化：拒绝机会主义──任正非论国际化战略与管理
“东方不亮西方亮”
“以土地换和平”
拒绝机会主义
构建有国际优势的价格
牢牢握住知识产权“命脉”
“国际化的队伍”
第9章?为过冬准备好棉袄──任正非论危机意识与过冬策略
活下来才是真正的出路
繁荣中的危机意识
危机意识要传递到每一个人
2
为过冬准备好棉袄
保持合理的成长速度
第10章?华为没有成功，只是在成长——任正非论成败与生存法则
从低调到逐步开放
成功要靠艰苦奋斗
失败是一种光荣
没有成功，只是在成长
第11章?唯有文化才会生生不息──任正非论企业文化
“唯有文化才会生生不息”
踏踏实实的学习型文化
进步的利器：自我批判
第12章?“我的父亲母亲”──任正非论个人情感与思想
“我的父亲母亲”
崇尚“知识就是力量”
“硬汉柔情”
毛泽东思想印记
附录一：任正非精彩语录
附录二：不要试图做完人
附录三：任正非个人档案
附录四：任正非：华为很快就是世界第一
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| 內容試閱：
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第1章 “无为而治”：管理企业的最高境界
──任正非论管理思想
我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的机制。
管理企业的最高境界
管理的最高境界就是不用管理，古代叫作“无为而治”。无欲往往是最大的欲望，无为往往是最大的有为。总裁无为，中层有为，基层无所不为，企业才能大有所为。
所谓“无为而治”的有机管理思想，注重于精神的引导，淡化形式上的控制，提倡企业高层管理者尽可能地将权力下放，以便充分发挥员工的潜能。“给人们行动的自由去实现他们自己的构想，并对所产生的结果负责”。
任正非认为，管理企业的最高境界是“无为而治”。一些国际知名的大公司，老板整天打高尔夫球，公司却能持续健康地发展。这就是任正非希望达到的“无为而治”的管理境界，即是企业不需要人为控制，也能自行达到既定目标。通过内在控制来激发员工的工作热情，达到自我控制、自我管理。在新经济形势下，企业的每一个成员都能自发地、自觉地按照规范和目标行事，发挥自己的潜力，维护企业的利益，努力实现企业目标。
企业家慢慢淡化了自己对企业的直接控制（不是指宏观的控制），那么，企业家的更替与生命终结，就会与企业的命运相分离了。长江是最好的无为而治，不论你管不管它，都不废江河万古流。
任正非在其文章《一江春水向东流》中这样回顾道：
在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。
前10年我几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们；听听研发人员的发散思维，所谓研发实则是乱成一团的，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，只要听客户一点点的改进要求，就奋力去找机会……更谈不上如何去管财务了，因为我根本就不懂财务，这与我后来没有处理好与财务的关系也有关联，他们被提拔少，这个责任在我。
也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，才成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们要做的事业更大，承担的责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢?当然，我相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。
任正非希望华为犹如“奔流到海不复回”的长江水一样，不需要领导者整天疲于奔波，就能够自动地、势不可挡地走向成功。
我相信这些无生命的管理，会随着我们一代又一代人的死去而更加丰富、完善。几千年以后，这些无生命的管理体系就会更加完善，同时又充满活力，这就是企业的生命。
所谓“无生命的管理”，就是引进国外的先进管理经验。任正非希望，在华为的每个职业管理者都能在各自流程上进行规范化的运作。
我们逐步引入西方公司职业化的待遇体系，如工资、奖金、期权、期股等，都是为了让职业管理者回到默默无闻、踏踏实实地工作上去。我们实现了这些，高层更不应成为英雄。这就是无为而治的基础。
要达到任正非所讲的“无为而治”，就必须在组织内部形成自我完善、持续提高效率和质量、降低成本的自动循环机制。
我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的机制。
……
实现无为而治，不仅是管理者实现“从心所欲不逾矩”的长期修炼，更重要的是我们价值评价体系的正确导向，如果我们价值评价体系的导向是不正确的，就会引发行为英雄化。行为英雄化不仅仅会破坏公司的流程，严重的还会导致公司最终分裂。在这个问题上，我认为高级干部的价值评价体系导向比个人修炼更重要。个人修炼当然也重要，但小草再怎么浇水也长不成大树，如果价值评价体系不正确的话，那我们的导向体系就错了，我们公司也就永远发展不起来。
对事负责，而非对人负责
负责是指在工作中尽到应尽的责任，是责任心的具体体现，而责任心是做好工作的第一要素，比任何能力都重要。负责的指向有两种：一是对人负责，二是对事负责。这是两种截然不同的责任文化。
对人负责体现的是人治理念。中国是个有着几千年人治历史的国家。人治的色彩弥漫于所有的组织。“忠君”思想的影子无处不在。这里所指的“忠诚”是对人的忠诚，而不是对事、对工作、对事业的忠诚。就像任正非所说的，创业初期的华为实行的是企业家管理，人治色彩太浓。当企业做大后，就必须淡化企业家管理，由人治向法治过渡。
中小企业员工数量少，业务规模不大，企业家凭借个人能力就能实现全面管理，不会影响企业的发展。但是，当企业发展到一定规模后，就必须依靠流程来进行运作，最大限度地减少对“人”的依赖。
我们实行的是干部对事负责制，而不是对人负责制。对人负责制会滋生一些不良风气，会使很多人说假话、拉拉扯扯、封官许愿、袒护问题、以人画线等一系列毛病出现在我们这个队伍中。
做事情一定要坚持对事不对人的原则。谁说得对，就听谁的。因为个人之间矛盾影响公司工作的，两个人都要降职降薪，公司不会花时间去研究谁对谁错的问题。不允许私下议论公司的是是非非，所有的意见都要当面提出来。坚决杜绝背后传闲话、碎嘴的习惯。我们的团队中绝对不能容忍“长舌妇”的存在。
对事负责体现的是法治理念。忠于“事”的本身，恪守办事的程序，信守办事的原则，遵守办事的规律，不因人而异，这就是法治的思想。
为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过。执行流程的人，要对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的系统。我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？现在我们机关有相当的部门以及相当的编制在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分拣、清理，制造出一些人的工作机会。搞了一些复杂的程序及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，而机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。
华为从1996年开始进行以流程型和实效型为主导的管理体系建设，但很多干部仍然没有改变以前对上级领导负责的心态，凡事都汇报请示，导致办事效率低下。任正非对此表示：
华为由于取得了短暂的成功，员工的待遇暂时比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽，成为对事负责制的障碍。对人负责制与对事负责制是两种根本（不同）的制度。对人负责制是一种收敛的系统；对事负责制是依据流程及授权，以及有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。而现在华为的高中级干部都自觉不自觉地习惯于对人负责制，使流程化IT管理推行困难。
任正非对那些只会明哲保身的人，即为了保住自己的利益而只对人负责的人深恶痛绝。他说：
在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人，都应该免除他的职务，因为他已经是变革的绊脚石。在过去的一年里，工作没有改进的，甚至一次错误也没犯过，他的部门人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊，但没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。相反，对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。
就在此时，随着华为国际化战略的实施，使任正非深刻地体会到华为在国际舞台与电信巨头竞争时，在管理上反映出的巨大差距。1997年，任正非邀请日本神户钢铁公司的岩谷真弓女士到华为对市场部管理者进行培训。培训结束之后，岩谷女士对时任副总裁的孙亚芳坦率地指出了华为存在的七大问题。其中的核心问题就是华为管理效率和劳动生产率太低，尤其与日本同类公司相比更甚，以签订商务合同为例，华为与客户签约所花费的时间是日本同类公司平均水平的5倍。这种差距对华为的高层管理人员触动很大。任正非意识到，如果华为还要继续这种粗放型的管理，只对人负责，不讲求效率，那么，不用等到电信行业的“冬天”到来，华为就会因为自己的低效低能先被自己打败了。
为了提高企业整体运转效率，真正做到对事负责，任正非开始着手完善华为的内部流程体系。所谓流程，通俗地说，就是被固化下来的做一件事情的先后顺序。在任正非看来，没有流程，势必不能运用对事负责制来维系企业的运作。
我们让最有责任心的人担任最重要的职务：到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确立的是对事负责的流程责任制。我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理，高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会，并不断地把例外管理，转变为例行管理。流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制，这样公司才能做到无为而治。
在任正非看来，梳理公司整个经营管理流程，提高整体运作效率，是华为势在必行的头等任务。而确定“对事负责”则是整个系统改进工作中一个非常重要的环节，如果不能实现这一点，华为的前途将堪忧。
聚焦：只做自己最擅长的事
比尔?盖茨曾经说过一句名言：“做自己最擅长的事。”那些成大事的人几乎都有一个共同的特征：不论他们的聪明才智高低与否，也不论他们从事哪一种行业、担任何种职务，他们都在做自己最擅长的事，他们心中都有一把丈量自己的尺子，知道自己该做什么，不该做什么。有了自知之明，善于扬长避短，再抓住发展机遇，于是这个世界上就有了汽车大王、钢铁大王、石油大王。
华为公布的2013年上半年业绩显示，其销售额达到1138亿元人民币，比2012年同期增长10.8%。再次在半年业绩上超越行业领头羊爱立信。华为预计2013年全年能实现整体收入增长一成的目标，净利润率预计在7%-8%。
华为做的事情其实都是企业要做大时必须要做的，问题是一般的中国企业很难抵御外界的诱惑，往往偏离了发展方向。如果能够像华为那样坚持专注、专注、再专注。
2012年9月，任正非在华为“2012诺亚方舟实验室”专家座谈会上表示：“华为二十几年都只做一件事，就是坚持管道战略……人只要把仅有的一点优势发挥好就行了，咬定青山不放松，一步一步向上就叫步步高。有些人做家务的兴趣就不停换，说是爱好，包括炒菜、扫地什么都会做，但他并没有得到太太的表扬。”
华为公司也曾多次动摇过，但人生还是要咬定自己的优势特长持续去做。刚才那个同事说我们做芯片不挣钱，人家做半导体的挣大钱，但是挣大钱的死得快，因为大家眼红，拼命入伙。我们挣小钱怎么死呢？我们这么努力，比不上一个房地产公司，上帝先让我们死，就有点不公平。我和欧盟副主席聊天，他问我，全世界的经济都这么困难，你怎么敢大发展？我说第一点，我们的消费是小额消费，经济危机和小额消费没关系，比如你欠我的钱，我要打电话找你要钱，打电话就是小额消费。第二点，我们盈利能力不如房地产公司，甚至还不如餐馆的毛利率，还能让我们垮到哪儿去，我们垮不了。所以当全世界都在摇摆，都人心惶惶的时候，华为公司除了下面的人心惶惶以外，我们没有慌，我们还在改革。至少这些年你们还在涨工资，而且有的人可能涨得很厉害。我们为什么能稳定，就是因为我们长期挣小钱。
很多企业之所以失败不是因为机会少，而是因为机会太多。太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入歧途而不能自拔。他们不断去尝试各种不同的行业领域，不停地挖井，到最后却一辈子喝不到水。
管理大师彼得?德鲁克曾说过：“没有一家企业可以做所有的事情。即使有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。”
世界500强企业中有很多都是能够集中优势和力量的“专才”。比尔?盖茨是软件专才，“可口可乐”是饮料专才，沃尔玛也是一个专才，他对聚焦战略的理解是把公司的优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的收益率。所以他们都成了全球企业的领导者。
任正非的华为同样也只专注于一个领域。他认为走稳健的、专业化的道路才是华为的大战略。他的指导思想是：要有所为有所不为，只做自己最擅长的事，只进入最高附加值的领域。
从创建之初到现在，华为只做了一件事，专注于通信核心网络技术的研究与开发，始终不为其他机会所诱惑。敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上。
在1998年出台的《华为基本法》第一条就规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”这就使得华为从制度上抵制住了多元化的诱惑。
“永不进入信息服务业!”公司的很多人在当时对于任正非提出的这个规定深表不解。他们认为，信息服务不仅可以促进企业有形产品的销售，而且本身也具有很大的市场空间，甚至可以超过所谓传统的硬件设备收入。这在华为内部引起了激烈的争论，任正非认真地聆听了大家的意见，直到建议删去这条限制成为主流意见时，他终于站出来对这条自己亲手加上去的“永不进入信息服务业”限制做出辩护。
我们把自己的目标定位成一个设备供应商，我们决不进入信息服务业就是要破釜沉舟，把危机和压力意识传递给每一个员工。
进入信息服务业有什么坏处呢？自己运营的网络卖自己的产品时内部就没有压力，对“优良服务是企业生命”的理解也就会淡化，有问题也会推诿，这样是必死无疑了。这样先置自己于死地的做法，也许会把我们逼成一流的设备供应商。
任正非的这条限制传递出了这样的意愿：华为只有无比专注地通过来自竞争的压力不断提升自己，才能最终成长为世界级的企业，而这也是唯一的道路，没有捷径。这或许可以被看作是任正非对于如何成为“世界级领先企业”的最原始、最根源性的思考。
任正非曾自我解嘲说，无知使他跌进了通信设备这个天然的全球力量竞争最激烈的角力场，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。这个角力场的生存法则很简单：必须专注于战略产业。
创业之初，面对强大的竞争对手，任正非选择了围绕核心技术、加大研发投入和逐个击破的策略。
华为知道自己的实力不足，对此我们不是全方位地追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投注全部力量。又紧紧抓住核心网络中软件与硬件关键中的关键，形成自己的核心技术。在开放合作的基础上，不断强化自己在核心领域的领先力。
华为立足于计算机与集成电路的高新技术，大胆创新，取得了一系列突破。每年投入销售额10％的资金用于科研开发，装备了大量精良的开发设备和测试仪器，并与国内外一些著名大学、研究开发机构和重点实验室建立了长期广泛的合作与交流，与国际上知名公司和供应商建立了良好稳定的伙伴关系。
为了保证在技术领域的持续投入，将公司的资源集中在技术研发等核心业务上，任正非决定将华为其他非核心业务分离出去。他反复强调，华为决不能什么都自己做，“只有自给自足的农民才会自己什么都做”。因此，华为先后在国内找了200多家合作单位，提高合作单位的服务能力，逐步将设备的安装、调试和维护等非核心业务不断分包给那些合作单位。
2012年，在与华为的技术人员交流时，任正非再次强调了其观点：
我曾在和能源业务员讲话时提过，华为公司的优势在于数理逻辑，而不在物理界面。华为公司一定要在优势方面集中发挥。所以在材料科学方面，我更倾向于材料应用上的研究，而不是在材料的创造发明上。比如日本有关公司正在研究从整机收缩到部件，从部件收缩到材料，这对我们公司是一个天大的好时机，日本拼命做材料科学研究的时候，我们研究的是怎么用这些东西，使我们的产品比美国做得好，我们就用了巧力。大家都认为日本和德国的机器可靠，那为什么不让日本人、德国人做我们的中间试验，把关我们产品的质量呢？好坏可以让日本员工、德国员工去定义。
中国的宗教是玄学，玄学是模糊科学，对创造发明有好处，但对做可靠的产品不一定有好处。我们要花精力理解你这个创造发明对我有什么用，从这个角度出发，我们就和世界达成了互补性的经济关系，多交一些朋友，才能有助于达成主要的战略目标。所以在材料科学上我更倾向于应用最新科技材料。我们的基站为什么还达不到更高的水平，因为还有一些日本的材料成本太高，目前我们还不敢用。材料实验室能不能研究怎么用好日本的材料，研究明白了，等材料价格降下来时，我们就拿来武装自己，产品一下子就世界优秀了。我们不是要做一个全方位的综合科学院，什么都做，最后只会一事无成。
小改进，大奖励，大建议、只鼓励
我们不要忌讳谈我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。这些年公司虽然已对粗放的运作做了较大的改善，但面对未来市场发展仍然趋缓，要更多地从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断地改良，现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。
作为掌舵人，任正非追求的是华为的稳健进步。生存是硬道理，大刀阔斧的革命可能会导致华为死亡。这种相对保守的做法对于正在转型的企业来说是必需的，也是必要的。
改良的重要手段就是任正非一直倡导的“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”的制度。其目的就是“追求管理不断的优化与改良，构筑与推动全面最佳化的、有引导的、自发的群众运动”。
公司实行“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”的制度。因为能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励；而一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工首先要做好本职工作。大的经营决策要有阶段性的稳定，不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补好，公司也就有了进步。所以我们提出“小改进、大奖励”的制度，就是提倡大家踏实做事。
任正非提倡华为员工一定要从小处着手，一点点地进步，把小事情做好，而不是只关注大问题、大方向。他说：
我经常看到一些员工给公司写的大规划，一般我都把它扔到垃圾桶里去，而那些在自己的管理岗位上取得进步了，提高了自己工作效率的同志，这时候向我提的建议和批评我倒是很愿意听的。把生命注入管理中去，不是要你去研究企业如何赶上IBM，而是要研究你那个管理环节如何成为全世界最优的。要赶上IBM不是你的事情，你也不具备这样的资历和资格。所以要面对现实，踏踏实实地进行管理的改进，这样公司才会有希望。现在公司说空话的人比干实事的人多，幼稚的干部比成熟的干部多。如果要把生命理解成一种灵魂和精神，那么我们就是要将这种灵魂和精神注入管理中去。
……
正因为我们华为公司迫切需要大量的干部参加到我们的大发展中去，所以我们才坚持以“小改进”这种方法来改善我们干部的工作方法与作风。当我们的每个干部都只会唱高调，不会集体干活的时候，我们这个公司就被掏空了，就很危险。
“小改进、大奖励”，即员工不断地归纳、综合分析，一点点地改进工作，一旦有了小改进，就会得到奖励。
要坚持“小改进、大奖励”，为什么？它会提高你的本领，提高你的能力，提高你的管理技巧，使你一辈子都会受益。小改进、大奖励，但重要的是小改进，大家不要太关注大奖励。我们现在要推行任职资格考评体系，因此你的每一次小改进，都是向任职资格逼近了一大步，这对你的一生来说是大奖励，它将给你永恒的前进动力。我们坚持小改进，就能使我们的工作不断地优化、规范化、合理化。
在《华为的冬天》一文中，任正非将“小改进、大奖励”归入了他提出的“2001年管理十大要点”之中。
“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合程度，与周边流程的和谐程度，要简化、优化、再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。
与此同时，任正非提醒华为人，“小改进、大奖励”并不是盲目进行的，明确方向非常重要。
在小改进过程中要不断瞄准提高企业核心竞争力这个大方向。
……
如果我们不提出以核心竞争力的提升为总目标，那么我们的小改进就会误入歧途。比如说，我们现在要到北京去，我们可以从成都过去，也可以从上海过去，但是最短的行程应该是从武汉过去。如果我们不强调提升公司核心竞争力是永恒发展方向，只顾自己改，就可能没有对周边产生积极的作用，改了半天，公司的核心竞争力并没有提升。也就是说，我们的小改进实际上是陷入了一场无明确大目标的游戏，而不是一个真正增创客户价值的活动。因此，在小改进过程中要不断瞄准提高企业核心竞争力这个大方向。“小改进、大奖励”将是我们华为公司在未来很长时间里要坚持的一个政策。
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