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| 編輯推薦： |
★第一本深入探讨無印良品的经营哲学与品牌消费的读本。当面临企业危机时，無印良品大胆重组企业，推行革新，缔造了非常了不起的“無印神话”。MUJI的营销之道，是值得所有创业者借鉴的经典案例。
★还原给读者一个最真实、本源、质朴的無印良品，你可以全景领略深泽直人、原研哉等设计师与無印良品的合作，了解这些艺术品背后鲜为人知的故事。
★無印良品关注生活细节，于日常朴素中发现生活的美，创造“被需要的”生活用品，为我们打造舒适的生活。它将产品、艺术与生活完美融合，体现了日本美学的精髓。
★看完本书，小编最大的体验是：使用了MUJI的产品，也不一定代表你的生活就够品。MUJI帮助消费者建立的是一种全方位的审美情趣。所有的秘密和方法都在书里。
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| 內容簡介： |
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無印良品具有典型日本美学气质，曾以辉煌的业绩缔造出 “無印神话”，风靡全世界。无印（无品牌）+良品（优质产品）的结合，其实就是物美价廉，深受消费者的喜爱。进入21 世纪，无印良品业绩曾经急剧下滑，但是通过一系列有效的改革，实现了复苏。本书对这一改革过程进行了回顾与总结，探讨了更具现代性的消费理念，和生活方式。从中能看到無印良品将崇尚自然、简朴生活的企业文化和科学的经营管理有机结合、促进发展的成功模式。
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| 關於作者： |
渡边米英
生于1952 年。毕业于关西学院大学经济学部。1980 年进入产经新闻社，正式踏入商界。曾任职于《贩卖流行》杂志部、大阪经营所。1996 年自行创业。承办连锁商店、相关企业情报的市场销售与顾问、商业开发市场调查业务，并为《食品商业》月刊、《贩卖流行》杂志等商业杂志撰文。著有《服饰MD 的成功方程式》、《回转寿司的经济学》等。
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| 目錄：
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序言 新“无印神话”的开端
无品牌的品牌：“无印良品”
业绩突然下滑五年后，呈V字上扬，奇迹般创最高值
从服饰杂货入手，无印良品进行全面复苏
生活用品部也掀起了改革的浪潮
“脱离单纯依靠感性”的经营理念，促进企业复活
第1章 无印良品的诞生及其迅速发展
无印良品诞生的“时代必然性”
“因为合理，所以便宜”无印良品的闪亮登场
深入探究生活美学的顾问团队
契机：独立青山店的开张
从西友分离，独立的良品计划株式会社诞生
厌倦成为“西武集团的宣传工具”——木内的危机感
独立后径直出资构建信息系统
第2章 从一帆风顺到遭遇挫折
不断成长的“无印神话”
开店邀请纷至沓来，卖场日益大型化
商品实力无法适应卖场大型化的步伐
将事业扩展至伦敦、巴黎以及亚洲
在欧洲曾被高度评价的“MUJI”……
扩大战略的背后暗藏的“失控”
顾客也远离无印良品了吗？
第3章 致使无印良品走向凋零的八大原因
无印良品由盛而衰的原因何在？
独特的发展模式实则暗藏破绽
设立1000坪大型店铺的神话逐渐破灭
第4章 改革从服饰开始
一扫堆积如山的存货
法国分社的店铺数量在一年内减半
实现结构改革的关键词是“可视化、计算、行动”
通过“经营改革项目”而掌控库存
与山本耀司公司合作，为商品注入新鲜血液
以“简单规则”推动公司运转
第5章 商品生产方式的进步
探索新的商品生产方式
利用网络与观察住宅的方式开发新商品
“全球?无印”——来自世界顶级设计师的匿名设计
“发现?无印”——发掘全世界的优良日用品
重建总部与店铺间信赖关系的四项改善措施
防止滞销商品增多的库存控制方法
第6章 实施新的开店战略
从岛村学来的开发店铺之道
具备开店条件的城市共有150座
用一年时间完成的“开店标准手册”
因岛村集团会长的良言，开店讨论会也面貌一新
挑战地方的小商业圈市场
欧洲的开店战略也有了重大转变
进入中国，在与冒牌无印店的官司中胜诉
无印良品再次进入中国香港，成为年轻一代的热捧品牌
终于在纽约开设了第一家店铺
第7章 大幅度压缩成本的“30%委员会”
“完成工作，提升效率，提高商品生产率”
监察室的效率一举提高到原来的8倍
重新考虑店面业绩
减少商品附带标签的种类
无印良品的经费结构
物流中心摇身变为“通过型”
支援改革的信息系统
两年内将信息系统经费率控制在1%以下
第8章 改变卖场员工的工作
改变店铺工作的“瘦身项目”
简单而强大的武器——店铺工作指南
地方诞生的“畅销商品搜索队”
“一品入魂”、“天下一品”、“幸运单品”…
“销售人员才是主角”
尾章 良品计划的未来与今后的课题
“无印便利店”即将登场？
再次挑战“饮食”领域
扩展粉丝群体的目标战略
利用电视广告塑造品牌新形象
收购家居公司，住宅事业备受期待
良品计划收购IDéE后的产品
后记
参考 无印良品的沿革
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| 內容試閱：
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无印良品诞生的“时代必然性”
1980年12月，無印良品作为大型超市西友的自创品牌（Privat Brand）问世了。刚起步时，無印良品出售的商品只有40种，其中包括9种生活用品和31种食品。此时，無印良品除了在西友的食品、日用品卖场设专柜以外，还将商品摆进了西武百货商店的14家店铺以及全家便利店的6家店铺的卖场里。
1978年12月，全世界爆发了第二次石油危机，受此影响，“全球经济委靡不振”，日本的个人消费市场也陷入严重的大萧条之中。在两次石油危机的打击下，日本长时期以来持续的经济高度发展期也拉下了帷幕。在此背景下，市场出现了物价高涨，生产相对过剩的现象，消费的实质也随之发生了巨大变化。
而消费者正是从这一时期开始，对商品的价值和价格开始精打细算。数年前，人们还附和着“顾客是上帝”的宣传口号来讴歌大量消费文化，此时，这些人出现了180度大转弯，开始讲究“商品的实质价值”。
这种消费动向很快地波及生活用品市场，各大超市不得不尽快构建能够确保销售业绩的经营战略。此时，消费者开始对商品价值和价格平衡要求越来越高，而商家能否提供给消费者“优质且价格便宜的商品”变成了企业生死存亡的关键。
在这一时期，各大超市为了开展竞争而开始开发自有品牌。但是，大多数商家只着眼于价格“便宜”，尽管对外宣传各种各样的品牌开发言论，但其自有品牌商品除了价格低廉，都无法彰显其有特点的附加价值。
在这些自有品牌商品中，西友的無印良品算是起步较晚的品牌。在此之前，大荣百货（DAIEI）开发自有品牌“无品牌”（No Brand）比無印良品早了两年之久，并于1978年8月带着13种食品首次亮相。其后，大荣又在自有品牌中添加了日用品，两年后推出了以日用百货为主的 “储蓄”SAVINGS品牌。到了1984年，大荣整合了以上两个自有品牌，推出了全新的“SAVINGS”。
虽然無印良品起步的时间稍晚一些，但也因为如此，为無印良品争取了足够的时间来提炼开发理念，使得其自有品牌在根本上与同行的竞争对手有着明显的不同。究其根本，無印良品很明确地将“便宜”和“高质量”这两个容易相互矛盾的要素结合在了一起，创造出了独一无二的自有品牌商品。
20世纪60年代，连锁店凭借“价廉物美”的理念，在大众消费市场中迅速发展。经过近二十年的时间，市场和消费者都发生了变化，而正因为如此，连锁店才需要更加努力，继续向顾客提供“价廉物美”的商品。当时西武流通集团（后来改名为西武集团）的代表人堤清二，也许认识到了消费时代的转变，于是命令西友开发新的自有品牌商品。而开发出来的商品必须满足“提高商品的品质”、“降低商品的价格”这两个条件。
于是，在面向具体的开发阶段时，西武投入了大量时间去思考如何建立“满足消费者需求”、“追逐考究的商品”这两个理念，同时确定商品开发的方向。最终，西武设立的目标便是要创造出品质不低于商场中销售的民族品牌，同时价格低于民族品牌三成。
伴随着“因为合理，所以便宜”这一冲击性广告标语，無印良品的40种商品展现在了人们面前。另外，广告海报上写着如下内容：
不依赖品牌和包装来选择商品。这不仅与热情的生活方式相结合，也是一种重要的态度。
和广告标语相同，可以说这段广告内容实际上也极具冲击性。换句话说，無印良品在登场伊始就埋下了用理念冲击消费大众的“生活态度”（也就是生活方式）的伏笔。而無印良品提出不依赖品牌和包装的生活方式，可以说是站在了当时逐渐蔓延的“品牌热”的对立面。
无巧不成书，这一年，一桥大学法学部四年级学生田中康夫发表了小说《像是水晶》。小说的主人公是一个在东京生活的女大学生，同时兼职时装模特。因为小说里面列举了诸多品牌名称并附加注释，故被称为“品牌小说”，同时成了一种社会现象。这部小说预见到社会上的品牌热，但無印良品却走向了与之相对的时代前端。
当时民族品牌势头正猛，其制造商对市场的控制能力更是不言而喻。很多人认为，西友之所以提出“反品牌”Anti-brand理念，亦是对民族品牌制造商的反击。事实上，流通革命的历史，在某一方面来说也可以看成是连锁店和民族品牌制造商之间的商战历史。
民族品牌从生产到流通的整个过程中总是会产生许多不必要的浪费。而最终消费者不得不为这些无谓的支出埋单。省去民族品牌所做无用功，提供质量不低于民族品牌，价格上却便宜三成的商品，这就是“因为合理，所以便宜”这一宣传语产生的背景。
無印良品的商品开发及生产的基本理念有三点，即选择优质原材料，不断改良生产工序，商品采取简约包装。按照理念，無印良品努力实现生产工序及包装的合理化，降低不必要的浪费，以低廉的价格提供优质商品。这才是無印良品“价廉”的真意所在。
無印良品在商品的包装上，标明了价格低廉的“理由”。其中，無印良品的初期代表商品——“香菇片”就是一个很好的例子。無印良品的“香菇片”是形状不同及大小不一的袋装香菇。与之相比，通常摆放在超市等店里的香菇都是事先在生产过程中挑选出形状及大小都一致的香菇，然后用袋包装好。而事实上，不管香菇被切成片还是变成其他形状，香菇仍然是香菇。人们为了美观而挑选香菇，但是最后在烹饪的过程中却切碎香菇，也就是说，香菇的形状并不是那么重要。而制造商要挑选香菇的话，就必然将这道工序的成本加到销售价格上。正因为省略了这些工序，降低了成本，無印良品的“香菇片”才便宜。与此同时，無印良品还推出了名为“香菇片笑了”的广告，其广告语也抓住了消费者的心，“香菇片”一跃成为大受欢迎的热门商品。
深入探究生活美学的顾问团队
無印良品的品牌名称里，渗透着西友的“反民族品牌”思想。可以说，单是無印良品的名字就已阐明了其开发理念。
在开发無印良品之时，木内政雄先生（1997年以前担任良品计划社长）站在一线指挥，并培育出了这个独一无二的生活方式品牌，他在良品计划2000年版的企业介绍里这样说道：“無印良品这一名字浓缩了公司的全部理念。即站在消费者的立场上，重新审视创造商品的出发点，以更低廉的价格提供高质量的商品。”
作为以大众市场为销售对象的超市型自有品牌，生产与人们生活密切相关、具有实用性的商品后，其低廉的价格就成了吸引消费者的一个非常有利的武器，而無印良品的概念正符合这样的理念。另一方面，大荣现在的自有品牌“SAVINGS”的理念为“为追求生活和品质的人们而创立的品牌”。也就是说，两者想要表达的意思基本是相同的。
但是，两家会社的商品开发途径却全然不同。其中，最明显的区别就是，SAVINGS在商品开发上只和制造商磋商，而無印良品自创业伊始就一直坚持让公司外部的一流设计师参与商品策划。
無印良品的商品从企划到摆在店里销售要通过几层筛选检查。关于其具体流程，笔者将会在后面的章节里详细阐述。即使商品企划通过了公司内部最高决策部门 “商品战略委员会”（MDS）的审查，最后也还要接受严格的把关。这就是由7位非公司职员构成的顾问团队——“商品判定会”。
创业初期，这个“商品判定会”的成员只有五位，分别是与西武集团关系紧密的画报设计师田中一光，以及小池一子、杉本贵志、麹谷宏和天野胜。他们都是从事创意设计或室内设计的设计师，在不同方面分别拥有丰富的实践经验。通常五位设计师会对眼前的商品样品进行严格的检查和讨论，首先就是判断此样品是否符合“無印良品的理念”（出自小池一子）。無印良品从生产第一件商品开始，便开始了这种审查方式，即商品必须通过了设计师们的严格筛选之后，才能够摆放在店里出售。
2002年1月，田中一光先生离开人世，他在生前曾经说过这样的话：“我讨厌生活习气，我们应该重视生活美学。”从这句话也不难看出無印良品的本质。
西武集团的理念中，感性与文化是相当重要的，而对于以大量销售日常生活用品为主的西友自有品牌来说，首先追求的应该是商品与生活紧密相关的合理性。可这样一来，商品往往会给人一种“土气”、“便宜货”的负面形象。如果企业不能消除这个风险，即使能以低价格提供优质商品，也无法超越民族品牌，进而取代它们在消费者心目中的地位。如何扫清同“土气”或者“便宜货”相关联的“生活习气”？这已经成为無印良品在迈往成功路上的重大课题。
另一方面，如果真的能够彻底执行無印良品所倡导的“杜绝浪费”，那么商品就越来越具有实际使用意义。那时，商品所拥有的本来之美就会复活。如果生活被这样的商品所包围，那么，人们的日常生活也会充满着田中所说的“生活美学”。例如，用未经漂白的纸制成的文具。这种自然的风格，可以在办公室或书房里营造出独特的存在感和效果。日本人都知道，去掉繁琐细节后的简单朴素，有时远比华丽的装饰更美。西友正是利用了这种“不加修饰的生活美学”，找到了成功经营自我品牌的突破口。
但是，要正确划分“生活习气”和“生活美学”之间的界线是极其困难的。所以，商品上架前的最后检查都交给了富于感性的设计师团队。正是专业判断商品合适与否的顾问团队，在無印良品的发展过程中发挥了巨大的作用。
不断成长的“无印神话”
如前所述，日本泡沫经济崩溃以后，無印良品的业绩增长势如破竹。無印良品自从西友独立出来后，便抓准时机推行了各种业务改革，这些改革十分奏效，加上有利的社会环境，于是便造就了無印良品飞速发展的神话。
在泡沫经济的最盛时期，人人都追求超出自身能力范围以外的生活，盲目奔走于“泡沫式消费”之中。但是，一旦日本经济开始走上不景气的下坡路，他们就不得不做回自己，并且转而去追求“符合身份的生活”。
無印良品的理念在于发挥材料原有的优良特性，设计朴素而讲究实质，从而创造出具有高度感性的商品，这一理念在日本泡沫经济开始之前就一直为其所践行。可以说，时代终于追上了無印良品的理念。無印良品的品牌信誉进一步提高，甚至于出现了自称为“無印者”（MUJIRA）的狂热粉丝顾客。良品计划也和这种消费动向相呼应，积极地着力于开设店铺以及扩张业务。
回顾無印良品1990年到1999年的业绩走势就会发现，其销售额从245亿1000万日元升到1066亿9000万日元，在九年的时间里变为原营业额的4.4倍；经常利润总额从1亿2500万日元升到107倍的133亿6000万日元，利润的不断增长描绘出一条急速攀升的曲线。另外，经常利润率由0.5%攀升到12.5%，無印良品一跃成为流通行业中为数不多的高利润企业。
特别是从1993年到1999年的七年时间里，無印良品每年的利润和销售额与前一年相比，都维持2位数增长。在日本消费陷入严重低迷的情况下，無印良品的理念正好适应了时代需求。在这种情况下， 20世纪90年代后半期，一直不断发展壮大的無印良品便铸造了“無印神话”。
到了1993年，無印良品销售的商品种类数量也比前一年大幅度增加了615种，达到了2376种。此后三年，服饰杂货、生活用品和食品三个部门的商品种类数量比前一年都有所增加。这是無印良品自1981年开始经营服饰以来，三部门再次同时实现了商品种类数量连续四年持续增长的佳绩。1990年也曾出现过三部门商品种类数量同时增长的情况，但除此之外，每一年度都有某些部门商品种类数量减少的现象。
事实上，食品种类数量的变化凸显了無印良品“盲目发展”的现象。在1996年以后的十年里，只发生了两次食品部的商品种类数量比前一年增加的情况。另一方面，从商品种类增加来看，服饰杂货为九次，生活用品为八次，可以说这两个部门几乎每年都在增加商品种类。
对于零售业而言，商品种类数量增加是令人欣喜的，但任其发展则未必是好事。在無印良品看来，品牌的一大特征就是为消费者提供新的生活方式，而根据不同的场景提供差异化商品（Line Robbing）就是一个不可或缺的战略了。
另外，对销售日常生活用品为主的無印良品而言，食品是一个举足轻重的领域。从总体平衡的角度来看，如果只有食品部的商品种类在不断缩水的话，似乎对企业是没有好处的。这种“迷失的食品部”的现象已经作为一个重大课题摆在了無印良品的面前。
开店邀请纷至沓来，卖场日益大型化
总之，在1993年，無印良品的商品种类数目有了大幅度增加。于是，無印良品开始朝着为消费者提供生活方式建议的方向推进。与此相呼应，同年10月份，無印良品首次开设了拥有大型卖场的直营店——無印良品LaLaPort（位于在千叶县船桥市）。此店铺的面积为1190平方米（约360坪），与無印良品以往的大型店铺相比，面积为大型店铺的2—3倍。此后，無印良品开始相继开发家具、家电等大型商品并投入到卖场中，于是，無印良品越来越需要像“LaLaPort”这样面积超过1000平方米的大型卖场了。
無印良品LaLaPort的出现，可以说是指引無印良品此后开发方向的一个风向标。即实现店铺的大型化，在地方大型购物中心内开设店铺。
如果以年（图表5内数据为每年年末的统计数字）为单位，仔细观察無印良品直营店铺的平均卖场面积的话，会很清楚地看到其店铺逐渐向大型化发展的趋势（参照图表5）。图表5数据显示，1994年卖场面积的平均值是252.9平方米，之后每年都持续增加，到2001年平均面积到达顶峰，扩展到原来的4倍之多，达到了995.9平方米。究其平均卖场面积增加的原因有两点，首先是对现有小型店铺的拆旧扩建，其次便是开设拥有大型卖场的新店铺。
自LaLaPort开张后的第二年，無印良品开始在涩谷PARCO、港南台Birds、Canal City博多、Bel City铃鹿、冈山Fitz等购物中心和流行购物商厦里积极地增设店铺。
接着，到1995年，無印良品在店铺正式公开售股，并成功于1998年在东京证券交易所二部上市。在获得充足的资金后，無印良品又快马加鞭地开设了更多的店铺。
在这一时期，不管是市中心还是郊区的大型商业设施，都向無印良品提出了开店申请，并且申请数量呈逐年递增趋势。当时，郊区的购物中心已经深深地扎根在人们的消费生活中，对于郊区的大型购物中心而言，由于無印良品为人们提供高度感性的生活方式，因此即使在入店条件上让步，也是希望無印良品加盟的。在90年代后期，無印良品开发负责人的手头经常会有多达40个来自各购物中心的开店邀请。
对于良品计划而言，以低成本就能入驻郊区的购物中心，并可以租到大型场地开店是非常具有诱惑力的，因此，对于来自各个购物中心的开店申请，無印良品采取的也是比较积极的回应态度。只要条件合适，無印良品就会开设超过1000平方米，甚至达到2000平方米级别的大型店铺。
但是在店铺平均面积于2002年攀上顶峰之后，無印良品的直营店平均店铺面积开始转为持续缩小状态。到2005年，平均店铺面积缩小至约821平方米。也就是说，在这四年时间里，無印良品店铺面积的平均值缩小了175平方米。
另一方面，普通批发店及西友的店内卖场的面积走势则与直营店稍微有所不同。在2000年無印良品的业绩突然下滑以前，和直营店一样，它们每年的平均面积都在持续大幅扩张。但此后，上述两种店铺的平均店铺面积并没有像直营店那样显著地缩小，而是趋于稳定。2006年，普通批发店的平均店铺面积为635.8平方米，西友店专柜的平均面积为575.5平方米，其中，普通批发店的店铺面积还创造了迄今为止的最高纪录。
也就是说，在20世纪90年代急速推行店铺大型化的無印良品在业绩下滑之后，便开始重新审视过度追求直营店铺大型化的做法。
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