妙招三 精心做好价格文章
随着网络信息技术的快速发展,电子商务和网上竞标越来越成熟,高毛利时代已经过去,要想在透明而又激烈的价格竞争中获得优势并不容易。尽管企业经营者都期待商品价格卖得越高越好,但真正能控制好价盘,做好价格管理和评审的企业却是凤毛麟角!大部分企业在价格管理中流程失控,漏洞百出,导致利润白白流失。因为不同行业和企业经营管理的实际情况差异较大,下面我们将价格管理概括为三种情况来加以介绍。
一是大客户营销的价格管理。
在大客户营销中,下游客户往往采取招标、议标的采购方式,不同供应商采取的价格策略不同,竞争角逐的重点在于摸准客户采购策略,然后针对性地采取竞争导向的密封投标定价策略。这种情况下,价格管理的重点在于摸准竞争对手的报价情况,搞清客户采购的评标标准,根据不同标的和项目确定价格决策的权限和流程,封锁企业内部的价格决策信息。只有这样,才能知己知彼,科学决策,提高中标率。反之,可能出现很多问题,比如在不清楚客户评标标准和竞争对手的报价情况下,我们很难确定有竞争力的最终定价,因为有的客户采购时更注重产品技术、质量和服务,对价格不敏感,这种时候,价格报低了,客户反倒不敢采购；有的客户采购时更注重性价比,对价格很敏感,这种时候,报价往往控制在居中位置更为适宜,因为客户不会采购报价最高的,也不会采购报价最低的,所以,报价居中,突出性价比就显得尤为重要。只有掌握好这些技巧,制定价格决策时才会有的放矢。除了根据不同标的和项目确定价格决策权限和流程外,有效管理报价决策信息也非常重要,否则,就很可能因为企业内部出现“内鬼”而导致流标。招标报价管理是价格管理中最为复杂的,本书中不作重点阐述,在价值管理实战系列的后续新书中,我们将专门进行分析介绍。
当然,在大客户营销中,也有很多不采取招标、议标方式的。这种时候,订单标的相对较小,对业务员谈判能力和公司合同评审能力要求更高,稍有不慎,就会出现价格做低、利润流失的情况。后文中,我们将列举一些实际案例和读者分享。
二是渠道分销的价格管理。
在渠道分销中,合理设计渠道价值链就显得尤为重要。不同层级的渠道客户获得的商品价格不一样,企业必须牢牢控制价盘和市场,否则就会出现难以预料的恶果。比如强烈的市场冲突、窜货、砸价等,这些都会严重伤害分销商的经营积极性,甚至可能令企业被告上法庭,蒙受巨额的经济损失,直至破产倒闭。
三是网络营销的价格管理。
在网络营销、电子商务中,价格管理则更倾向于商品管理和让利促销,更注重商品组合和连带销售。因为网络营销的最大特点是“虚拟选购”,也就是说买家购买商品时,是通过互联网虚拟进行货物比较,因此价格就成为达成交易的重要因素。卖家必须通过打造爆款来增加流量,吸引消费者进店,进店后再提高流量转化率,形成连带销售和重复营销,因此,推出爆款、产生连带销售成为价格设计和管理的重点。
可见,不同的营销模式价格管理存在较大的差异,但有一点是共同的,对于商家来说,
就是必须想方设法提高产品附加价值,拉动产品溢价,扩大盈利区间。
1.故事 合同评审酿大错
翁经理是某公司客服中心主任,她除了负责发货、订单管理外,还负责合同、价格管理。一直以来,合同、价格管理都让她焦头烂额：一方面是每一次原材料涨价、产品调价她都遇到很大的阻力；另一方面是公司合同管理不规范,业务员草拟合同随意性很大,经常是手写一张简易订单,传真回来,报价存在很多漏洞和问题,有的时候,甚至连金额都计算错误,但作为客服经理,翁经理必须认真把关。
由于没有规范的价格管理体系,业务经理和客服中心多次发生冲突。
2009年的一次合同评审,出现了一次重大退货投诉事件,翁经理被扣了奖金,她心里非常不服气。那次,业务员王林高高兴兴签了一笔合同。当时,翁经理发现合同中客户采购的汽车轮挡用于汽车运输装载固定的一种阻挡器材与公司常规销售的有些不一样,她要求组织公司生产和技术人员进行评审,在与客户方确认后,调整价格,下单生产。但是,业务员信誓旦旦,将自己在客户现场量好的样车安装尺寸和图纸方案交给了她,拍着胸脯保证,产品技术变更不多,不会有成本增加,要求公司按照同规格型号的产品价格直接确定合同,按常规产品走供货流程供应的产品实际有技术变更,并保证合同交付绝对没问题。
然而,当产品完成,交付客户时,却出现了很大的问题。客户方入厂检验时,质量检验员发现产品尺寸不符合要求,仔细查找原因后,发现是业务员和采购员沟通不到位,量阻挡器尺寸时,选错了陈列的样车。这样,导致签订合同时,双方都没有经过技术支持人员进行图纸评审并签字，因此,无法对证。结果导致成批退货,模具报废,价值30万元的阻挡器全部变成了呆滞库存。幸亏客户当批货物出口日本时间有延缓,否则,将承担巨额交期延误赔偿。就这样,一笔订单操作下来,不仅没有拿到好的价格,反而酿成重大质量和交货投诉,翁经理也被扣奖金2000元。
翁经理觉得特别委屈,正好笔者为该公司提供咨询顾问服务,她希望笔者能帮帮她,想办法杜绝类似问题的再次出现。在笔者看来,问题的根本在于公司没有建立合同评审流程。从这起纠纷中,我们不难发现：
第一,业务员和客户签单前,没有准确把握需求,将采购经理的指令作为技术变更的依据,违背了正常的管理流程。当客户方提出不同于常规产品的技术变更要求时,业务人员应该要求对方提供图纸资料和技术说明文件,然后交由本方技术支持人员审核,评审后再反馈客户方签字确认。或者由本方技术人员出图纸,交客户方技术人员评审确认,签字盖章后,公司生产样品给客户试装,试装符合要求,客户封样后,才能下单生产。
第二,客户方技术变更,业务员应该提请公司客服中心,组织技术人员进行合同评审,仔细核算模具摊销费用、技术变更所涉及的材料、人工费用,之后提出加价要求,耐心说服客户,接受新的价格。
第三,当客服主任发现产品有技术变更时,应该严格要求业务员按照流程操作,不能采取口头表态等方式草率行事,直接下单。
翁经理听了,觉得很有道理。她开始意识到,公司价格管理存在的问题还有很多。
2.剖析 漏洞百出源于没有“菜单”
翁经理所在的浙江多元化名公司年销售收入3亿元。在当地,公司排名第四,前三名的企业都已经成功上市,多元公司算得上县城的知名企业,在国内也有一定的影响力。公司产品品种较多,有五金器材和汽车配件,销售对象主要以欧美市场为主,10多年来,国内销售业绩一直不佳,年销售额不到2000万元。但其国内市场销售渠道很多,既有直接的大客户销售,如铁路系统、汽车集团、物流集团公司,也有五金市场的经销商渠道分销,还有停车场篷布店和汽车配件专卖店的门店直销。国内市场除了营销中心总部设客服中心外,还设立了大客户部和7个区域办事处。大客户部主要负责集团型大客户,包括铁路系统、汽车集团企业、特大型物流公司和港口码头；办事处负责渠道销售和一些小的企业客户。
2010年2月,笔者应邀为该公司提供咨询顾问服务。首先,笔者到上海的九星市场拜访公司的五金经销商薛老板。薛老板说,以前他和多元公司合作得不错,每年销售指标能完成120万元,但最近不做了。
笔者问：“薛老板,您基于什么原因放弃了和多元公司的合作？”
薛老板答：“多元公司没有诚信,我好不容易开发了几个企业客户,成交后,客户打电话给多元公司,结果公司客服部门直接按照给我的经销价与他成交,你叫我怎么做呢？”
薛老板很无奈,也很愤怒,他准备和多元公司打官司,告多元公司违背经销合同,要求索赔5万元市场开发费用。
笔者又去了另外一家曾经与多元公司长期合作的物流公司,但物流公司的采购经理谢绝了我们的拜访,他没有说明任何理由,但从他的拒绝不难看出他对多元公司很有意见。
走访市场后,笔者回到多元公司,仔细查看了公司的价格表,发现公司有一款畅销产品毛利率出现了负值,也就是销售价格低于公司制造的成本价格。仔细询问价格管理员,她却浑然不知。笔者再找仓库管理员访谈,听到的全是抱怨。仓管员告诉笔者,最近他几乎每天都要加班,公司订单太多,但单笔订单的数量太少,发货忙得一塌糊涂。笔者又电话访谈华南办事处资深经理老熊,老熊告诉我“那是老大董事长自找苦吃”。原来公司董事长急着要增长,总批评区域业务经理市场开拓不得力,私下指令客服中心坐席展开电话营销,坐席员可以直接开发客户,直接按一级价格报价做单。区域办事处多次向公司反映,但无奈董事长依然我行我素，结果可想而知。公司坐席电话营销,虽然短期内接了很多小订单,但因为电话营销渠道执行统一的一级价格,没有有效地保护价格体系,导致经销商怨声载道,部分大客户的采购经理分道扬镳。原因很简单,价格穿底了,经销商赚不到差价,大客户采购经理存在采购的法律风险。
笔者意识到公司的问题非常严重,于是马上组织了一场“头脑风暴”。在充分了解公司现状和问题后,快速开出了一张价格管理评审的详细菜单,并按照大客户和渠道销售,内销和外销逐一为营销中心分析讲解控制要点,说服董事长严格遵照执行。菜单执行后,公司价格评审和管理开始规范起来,翁经理也养成了良好的职业习惯,再也没有发生过一次失误。
一张神秘的价格评审菜单
笔者要求,每一次业务员传回来购销合同,价格管理员都要仔细阅读以下有关价格管理的条款,并按照流程规定,提出评审意见和建议。
一是采购单价、数量和金额合计。严禁业务人员口头下单,必须认真填写公司标准版本的《订货合同》；已经签订长期合同的,每次下单须填写《订单确认表》。客服专员必须认真核实计算,确认是否有错误；如有计算错误,直接考核业务员,扣月绩效工资5元次。合同和订单金额确认无误后,保留电子档签名版本。
二是交货地点。必须查看清楚交货地点是否在物流公司配送范围之内；如果不在,必须核算附加的物流费用,补充短途运输条款。
三是交货时间和客户的到货要求。必须仔细看清楚是否有足够的时间来安排普通物流。如果只能用快递,或者加急物流，必须和客户沟通,增加的物流费用原则上由客户承担；对于加急制造的产品,原则上需要提高定价。
四是包装要求。必须仔细评审是否需要打托盘,封装塑料膜。如果需要打特殊包装,必须仔细核算成本,并在报价中提出调整建议,反馈业务员,要求业务员进一步谈判确定。
五是客户付款条件。必须仔细评审是预付款,还是货到付款,还是票到、货到付款,或者是月结；如果有信用期,必须仔细算清楚实际授信时间产生的利息,提报销售总经理审核,并建议取消现款结算的价格折扣和折让,或者提出价格上浮补充意见。一般来说,按照公司相关财务文件规定执行。
六是产品本身有无特殊制造要求。必须仔细查看规格、型号,了解客户是否有其他补充要求；如果有补充要求,必须组织供应方的技术专家、生产人员、财务人员和销售总经理评审,仔细评估,并根据实际要求,提出开模具的费用分摊要求,以及产品改型的加价要求。
七是订货数量。必须确定是否方便工厂批量生产；如果是小批量的非常规产品,必须和客户沟通,提出不满足最低订单量的加价要求。
八是如果是国外客户,还必须按照公司要求,根据不同国家的汇率浮动情况,按照客户信用期折算汇率损失风险,然后加入价格中；同时,必须考虑出口退税率和竞争对手报价情况,提报销售总经理,提出和客户的磋商要求。
九是客户类型。对于质量要求苛刻,赔偿要求高,或者有责任险要求的产品必须由保险公司责任承保,合同评审必须仔细,需要加入质量风险成本和退换货保险成本。比如汽车行业客户,有独立的技术协议和质量赔偿协议附件的,必须组织召开合同评审会议,仔细研讨附件中的每一个细节,明确应对预案,并提请公司高层领导审批。
十,对于大客户,如果有第三方介入,或者客户方有佣金要求的,价格还必须独立核算,必须明确佣金税收的承担方式。
十一,对于有年度合同约定的经销客户,有年度返利设定的,必须仔细查看返利条件和点数,看看是否符合销售政策约定的范围,充分考虑返利后的毛利,提交销售总经理审核。如果是渠道经销、批发的新客户,必须仔细核对是否违反了“守区经营”的经销政策注：守区经营是指经销商经销区域划定后,要求守定区域经营,在经销合同没有到期前,一般不允许另外开发新的客户,同时,经销商也不能随意开发区域范围外的客户；违背了“守区经营”经销政策的,不能签订合同。
十二,对于招投标的合同起草。必须按照公司的要求,仔细查看数据库中有无该客户投标记录,成交或失败的数据记录,以及原因分析,再通过多种渠道了解本次招标主要竞争对手的情况和可能的报价,起草招投标文件和技术、质量协议；必须按照规定的审批流程,做好前期的价格初审工作,然后向不同权限的领导汇报,会审决定价格策略后,再反馈业务员,并协同公司领导进行价格谈判。
十三,碰到原材料价格上涨、商品调价的,必须按照合同约定,提前半个月和客户发函沟通,明确调价时间和幅度,并确认每一个有合同约定的客户价格调整通知是否到位。
十四,任何时候,客服人员不能随意报价,必须按照公司要求,分客户情况进行价格管理。比如,大客户采购部门询价时,必须转给对应区域的业务经理进行价格谈判；经销商下面的批发商询价时,也必须按照公司要求,原则上不能报价。
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